国民经济的快速发展下，越来越多的行业，开始通过报告的方式，用于记录工作内容。怎么样才能写出优质的报告呢？以下是小编收集整理的《销售经理的述职报告》的相关内容，希望能给你带来帮助!
企业需要怎样的销售经理？
营销导向型经济时代，市场成为决定企业胜负的战场，拥有一支强大的销售队伍则是销售成功的前提和基础，其中能够拥有一批优秀的销售经理是建设高绩效营销队伍的重中之重。在传统的人力资源管理中，企业通常通过职位分析来确定某个岗位的任职要求，但随着市场环境变化的加快，原有的职位分析方法已经不能适应市场发展需求。那么如何来选拔高素质的销售经理呢?在此，笔者试图通过对招聘广告中任职要求的分析，来了解我国企业对销售经理的胜任特征要求。
从理论到理论
对胜任特征的研究最早可追溯至20世纪初泰勒关于“时间与动作”的研究，到20世纪90年代，胜任特征开始在美国、英国、加拿大、日本等发达国家企业人力资源管理中广泛应用。自哈佛大学教授麦克里兰(MCCIelland)博士(1973)提出“胜任特征”概念和模型以来，中西方学者纷纷提出自己对胜任特征的理解；1994年，美国心理学家斯潘瑟(SDencer)等人还进一步指出，胜任力可以分为两大类基准性胜任特征和鉴别性胜任特征。
基准性胜任特征是指那些较容易通过培训、教育来发展的知识和技能，是对任职者的基本要求鉴别性胜任特征是指那些在短期内较难改变和发展的特质，比如动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等，是高绩效者在工作中取得成功所必须具备的条件，也是招聘和培养胜任特定工作的任职者的关键。
特定工作候选人的知识、技能等外显特征，比较容易考察，而核心的动机和特质等内隐特征则难以测量。但是，如果入选者仅仅具备职位所需的显性因素，而不具备职位所需的隐性因素，则很难通过简单的培训来改变，难以实现人职匹配。相反，如果能够基于核心的隐性因素开展选拔，则有助于企业找到具有核心特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的职位挑选候选人，例如高级技术人员或中高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，隐性因素能够预测出高绩效的可能性更大。
我国学者也对胜任特征进行了很多研究，但大多从理论出发。特别是对工作经验要求甚高的销售经理职位而言，仅有安鸿章等人有过相关研究，并建立起关于销售人员的通用胜任特征模型。那么，在企业的招聘实践中，我们能建立怎样的胜任特征模型呢?
用数据说话
数据源自三大招聘网站
为了尽量确保分析数据的客观性，本研究选取了目前我国最有影响力的三大招聘网站一一中华英才网、51 Job、智联招聘——进行招聘广告数据采集。将样本选取的时间定为2007年1月到3月的一个季度内。笔者根据职位搜索条目，“职务”一项选择销售类的销售经理和销售主管等，“区域”一项选择北京、上海、广州、深圳、南京、天津、成都、重庆、武汉等地域(因为这些地区的企业发展得相对比较成熟，招聘广告中对应聘人员的各项素质要求较为清晰)，在三家招聘网站上采集了有效销售经理招聘信息(样本)300个。
由于数据收集方法是全文分析的基础，因此需要进行以下假设：
1.企业及其招聘活动组织者往往将其认为最重要的信息列入招聘广告；
2.在有限版面与字数的招聘信息中，某个关键词出现得越频繁，就表明企业对这方面要求的关注程度越高，或者可以认为该要求已经得到越来越多人的广泛认同。
统计结果显示两类胜任特征
笔者通过对300个销售经理招聘信息的数据分析发现，学历、知识要求、工作经验成为对销售经理任职要求的基准性胜任特征，同时部分企业对销售经理还有一些内在素质的要求，也就是鉴别性胜任特征。具体要求归纳如下：
1.学历：有8.3％的企业认为高中及以下学历即可，14％的企业要求至少是大专学历，58％的企业要求是本科，而要求本科以上学历的企业占19.7％。
2.知识要求有69.7％的企业要求具备专业知识(相关行业知识)，21.7％的企业要求具备电脑基本运用方面的知识，17％的企业要求具备基本的外语知识。
3.工作经验：数据统计显示，企业要求的平均工作经验是2.6年。98％的企业要求销售经理人员具备经验；其中19％的企业要求至少具备1年工作经验，27.3％的企业要求至少具备2年工作经验，35％的企业要求至少具备3年工作经验，16.7％的企业要求具备至少4年工作经验。
4.职业特殊要求：20％的企业要求能够长期出差，11％的企业要求具有良好外形等等。
5.定性特征要求值得注意的是，几乎所有的招聘信息样本中，都对销售经理的一些胜任特征进行了定性的语言描述，也就是基于内在素质的鉴别性胜任特征，在此笔者对这些特征要求做出了统计。
胜任特征紧跟市场变化
通过对300个销售经理招聘信息的分析，可见中国市场中的销售经理胜任特征从基准性和鉴别性来看都显示出了市场化的特征。
基准性胜任特征：学历与经验不可或缺
第一，从学历要求来说，对销售经理的学历要求有88.3％是大学本科以上，说明随着大学的扩招，劳动力市场上拥有大学本科学历的销售人才越来越多。因此在这种供大于求的劳动力市场状况下，企业对销售经理人员所需具备的知识要求也越来越高。另外，虽然电脑水平以及外语水平常常是鉴别劳动者个人素质的关键因素，也是许多种高级职位的必备技能之一，但对销售经理来说，数据显示对这两项工作技能提出要求的不是很多，笔者猜测可能是因为销售经理更多面对的是中国市场的企业外部环境，因此这两项工具技能就相对显得不是十分重要。但从中国经济的发展态势来看，谁能最先站上国际舞台，谁能打入全球市场，谁就可能是未来行业的领头羊，因此加强对销售人员外语能力的要求和培训l，必将成为企业人力资源管理的战略工作之一。最后，对销售经理职位来说，大多企业对学历的要求并没有达到硕士以上，作为企业的中层管理者，这一要求与其他中层管理职位有一定的差距，当然这也是由该职位的具体要求所确定的，毕竟与一线市场打交道，经营实践更胜书本知识。而且作为销售经理，基本的销售理论和技巧似乎并不属于该职位的“知识要求”要素，更多的企业认为该职位的核心知识中，“对相关行业的了解”可能更加重要，从行业的现状，到行业的生产运用流程，最后到市场份额和市场动态等都是销售经理需要掌握的内容，而这些知识是须通过一定的工作实践才能掌握的。
第二，98％的企业要求销售经理要有工作经验。可见企业认为销售经理有过一线销售经验，比如站过柜台、跑过推销，与客户有过最直接的接触，才能避免“纸上谈兵”，而且也能建立起一定的人脉关系，熟悉渠道运作。从调查结果来看，销售经理的工作经验以3年以上为最佳。
第三，职业特殊要求是指在工作过程中的一些对于销售经理的特别要求。比如说能够长期出差，是因为很多
时候需要销售经理到产品销售区域与客户、渠道商进行谈判协商。对于销售经理的外形有些企业之所以有所要求，是因为销售经理与客户打交道需要获得他们的信任感，人们一般倾向于认为，良好的外形可以让销售经理在相对较短的时间内，给客户留下较好的印象，进而获得他人的信任。
鉴别性胜任特征：重在沟通、成就动机和团队合作
总的来说，数据显示沟通能力、成就动机、团队合作是销售经理的重要可鉴别性胜任特征，笔者认为这与销售经理的市场性密切相关。
对于销售经理而言，沟通技巧是他们成功的关键。要想从追逐利益的“利己人”那里获益，良好的交流能力必不可少，因此销售经理要能准确传达公司的政策，正确引导客户；另外，销售经理与下属之间也要善于营造一个沟通良好的环境，这样将会造就一个具有较强凝聚力的团队，提高公司整体销售工作的效率。因此，我们可以看到有79.7％的企业对于销售经理的沟通能力有所要求。
有大约61％的企业对于销售经理人员的成就动机要求比较高。因为销售经理的业绩很多时候是用销售指标来衡量的，具备较高的成就动机意味着经理人员能够不断追求更高的销售数量，而不一定是局限于完成既定的销售目标否则，大多数人会在通向成功的荆棘途中半途而废。
关于团队合作，无论销售经理是作为企业中层管理者，还是面对残酷竞争市场的销售人，单打独斗是不可取的，只有通过团队才能获得更大的成功。
销售经理还必须具有很强的策划能力、执行能力、组织协调能力、应变能力等。策划能力主要指制订适当的工作计划，准确地预测和处理所需的资源执行能力指能够预见和尽力避免问题的发生，理性地找出问题的症结和解决问题的技巧，利用所有能得到的资源来解决问题，并能够站在客户的角度解决与客户有关的问题：组织协调能力是指在工作过程中对工作流程的整个调控能力，其中包括对物资和人力资源的组织安排；另外，因为销售经理要面对的是千变万化的市场，各种不可控因素可能随时会发生，所以，销售经理要想准确而迅速地处理可能发生的各种特殊情况，就要具有较强的应变能力。
企业不同，要求不同
从另一个方面看，不同企业规模、不同企业所有制形式以及企业所在行业的不同特征对于销售经理的胜任特征要求也有所不同。中小型企业对于销售经理的鉴别性胜任特征要求较多，数据显示，46％左右的中小型企业重点要求销售经理具备良好的沟通能力。出现这种状况的主要原因是中小企业在制度和技术上并不具备很强的竞争力，在销售过程中更多的还是依赖人际关系等因素，这就造成了销售经理在工作过程中，往往需要与客户建立良好的私人关系，而大型企业产品质量过硬，品牌知名度高，信誉良好，相应地就对销售经理的专业知识水平要求较高。
企业所有制形式同样对销售经理的胜任特征要求有所影响。约有51％的私营企业要求销售经理具备较强的成就动机。因为私营企业是依靠自己的超常付出来获得生存的机会，相对来说，国有企业销售经理在这方面的压力要小一些。
企业所在的行业不同，对销售经理的要求不同，同样也会在企业的招聘广告中有所体现。我们发现，高科技企业比如说IT类企业对于销售经理的团队合作精神要求较高。这是因为，IT行业具有知识高度密集的特征，一个项目的完成不是一个人的功劳，可能在销售一套设备的过程当中，是研发部、售后服务部、销售部共同合作才能完成的。所以，销售经理如果不具备这种团队合作能力的话，可能比较难以完成销售目标。
从以上分析中我们可以看出，对这些个人特质的要求并没有具体集中在其中某几项能力上，各个企业的规模和发展情况以及将来的营销计划不同，都会对销售经理的能力产生不一样的要求。比如说一个计划打开新市场的企业可能会比较多地要求销售经理具有较强的开拓能力，以利于企业在新的市场迅速打开局面。或者一个知识型企业可能对于销售经理人员的学习能力要求比较高。因为知识型企业的技术更新速度较快，销售经理也必须快速掌握新的技术知识，从而利于其根据产品特色制定相应的销售政策。
尽管通过对招聘广告发布的信息进行分析而得出销售经理的胜任力并不严谨，但这些信息确实能带给我们这样的结论：闭门造车或东拼西凑出来的所谓胜任素质模型只会将企业带入迷途甚至深渊，只有紧跟市场变化的胜任能力才是企业真正需要的胜任力，也才能给企业带来真正的竞争力。
作者：章晓明 杨 东
业务员终于通过努力被提拔为销售经理，但业务员是自己干出业绩，而销售经理是指导别人干出业绩。销售经理需要完成从业务员到管理者的转变才能够生存。
职责定律
定律一：销售经理的职责是让业务员“被迫勤奋”。
在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德;在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯。优秀企业的业务员最初是“被迫勤奋”，后来却是习惯性勤奋。
大多数业务员只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，中午想喝上两口，晚上想上网聊聊天，没准儿还搓几圈麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了，更何况业务员在外是“天高皇帝远”。
优秀经理绝不会让业务员“将在外，君命有所不受”。他们让业务员集中做市场，对业务员实行集中管理，“早请示，晚汇报”。即使业务员偷懒，也只能偷一天的懒;即使业务员犯错误，也只犯一天的错误。如果业务员不得不跑单帮，也要“管到每个人每灭的每件事”。严格的汇报体制和监督体制，让业务员觉得“虽然人远在天边，但管理的法眼却无处不在”。
定律二：销售经理的职责是让业务员“被迫成功”。
优秀企业并非高手满营，而是能够化腐朽为神奇，让平凡者“被迫成功”。优秀企业严格的招聘标准，即使不一定能招来高手，但绝不会招笨蛋。新手经过系统培训如果还不能独立工作，就要做老业务员的“助销员”，把新手放在一个团队里“看管”起来，不让他有犯错误的机会。等到新手练成老手了，这时好习惯已经养成，老业务员的经验已经学到手，想犯错误都难了。即使一时心血来潮做点出格的事，企业的监控系统马上就会发现。优秀企业基本都有一套“纸上作业”系统，白纸黑字把每天的事记得一清二楚，想要点小把戏并不容易。
在优秀经理的领导之下，你想犯错误可能没有机会，你想偷懒可能没机会。最后，不想成功都很难。
定律三：销售经理的职责不是培养几个营销精英，而是“让平凡的人做出不平凡的业绩”。
成功的管理并非假设员工是道德的圣人，而是假设他们是普通人。他们或许没有凶险祸害之心，却免不了自私自利。
成功的管理者并不准备招聘一批营销高手或精英。因为他们知道，在普通岗位，高手或精英只有两条路，一条是在内部升职，否则就会走被对手挖走的第二条路。真正稳定的销售人员是资质平凡的普通人。营销管理就是要让这些人出业绩。
上述两条就是营销管理的前提。
营销管理就是要通过制度建设和有效监管，让那些“免不了自私自利”的人找不到犯错误的机会，从而成为结果意义上的“道德模范”。
优秀管理者绝不让业务员“摸着石头过河”，因为那样的话，很多业务员一定会“掉到河里”。他们会通过培训、标准化、模式化、流程化等手段，给普通业务员一个平台，让他们做出超出其能力之上的业绩。
定律四：销售经理的职责不是挖空心思去创新，而是发现和推广创新。
营销创新不是来源于办公室的冥思苦想，而是来源于市场一线的灵机一动。这是销售人员营销创新的源泉。
营销创新不能靠个别人的灵机一动，而要变成企业组织的一项流程。这是企业层面营销创新的源泉。
这是关于营销创新两个不同层面的辩证理解。
销售经理远离市场一线，可能缺乏业务员灵机一动的创新。但销售经理一定要善于发现业务员灵机一动的个人创新，并通过一定的流程把它变成企业层面的创新，推而广之。
定律五：经销商管理得好就是“天使”，否则就是“魔鬼”。
有人唱高调：“厂商是一家。”可以说，说这句话的人自己不信。但是，当有人在一些公开场合言不由衷这样说时，你也不要驳人家的面子。厂家与商家是靠得很近，却是难以相交的直线。
有人说：“经销商不是上帝。”消费者才是上帝，经销商甚至不是上帝的代言人。反正中国人不像西方人那样有宗教情绪，上帝只是挂在嘴边而已。而现实却是“店大欺客，客大欺店”，谁把握主导权谁就是上帝。
有人说：“厂商是博弈对手。”即厂商是下棋的双方，既相互依赖，又互为对手。在赚取消费者的钱时，双方高度一致;在“分脏”时，双方不一致。经销商的要求永远是：质量更好一点，价格更低一点，促销更大一点，广告更多一点。
有人说：“厂商是同床异梦的夫妻。”夫妻是合同关系，父子是血缘关系。厂商也是合同关系，而且经常是不拿“合同”当回事的合同关系。维系夫妻关系的是“爱情”，而爱情是双方共享的。维系厂商关系的是“利益”，而利益无法共享——因此，厂商是同床异梦的夫妻。
有人说：“厂商互为工具。”工具者，达到目的就扔。企业的发展，实际是一个不断淘汰与更换经销商的过程。企业每次营销变革，都会拿经销商动刀。所谓的渠道扁平化，如果没有“杀大户”的决心，是不可能的。
对经销商的现实理解应该是：管理得好，经销商就是“天使”;管理得不好，就是“魔鬼”。
定律六：很多销售经理是业务员“劳模从政”，但千万别留“劳模从政后遗症”。
很多业务员之所以被提拔为销售经理，不是因为有杰出的管理能力，而是因为有杰出的业绩。业务员是自己干出业绩，而销售经理是指导别人于出业绩。
劳模从政后遗症就是销售经理有过多的业务员情结，总是把自己当作“大业务员”。每当遇到没有领会自己意图的业务员，心里就发急，就想把业务员撇在一边自己干，自己当“大业务员”，而仅仅把业务员当作帮手。
人性定律
定律七：对优秀的人，管理就是信任：对普通人，信任就是管理。
对那些善于自律而且能力突出的人，管理就是给他们自由的边界，让他们尽情挥洒。边界越大，尽情发挥的空间越大，就越有超乎意料之外的结果。
对普通人，管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内，让他们的行为符合企业规范。
定律八：人性管理不是人情管理，最大的人性是让对方成功。
人性管理不是惯着对方，并把对方惯出一身坏毛病。最大的人性是逼着对方成功。因此，在处罚员工时绝不能手软，并且告诉对方：在处罚时，我怀着一颗善良的心。或许，当时对方会怨恨你，但过不了多久就会感谢你。10年后，对方或许还忘不了你。
如果你不信的话，不妨回忆一下你的学生时代。那些惯着我们的老师早就忘了，倒是那些严厉的老师，让我们念念不忘。
定律九：成功状态是一种非理智状态，是最危险的状态。
人在三种状态下智商最低，最容易犯错误。这三种状态分别是：恋爱状态、成功状态、有钱状态。
恋爱状态的智商之低已被公
认。人在此时所犯错误将影响人生幸福。
成功状态会让人性的弱点暴露无遗。人在此时所犯错误将影响事业成功。
问题定律
定律十：已经发现的问题不再是问题，没有被发现的问题才是最重要的问题。
找到了问题，通常也就找到了答案。关键点是：你找到的问题是真正的问题吗?
比如，当新品推广失败，总结的问题经常是“新品不符合消费者的需要”。这可能是一个假问题。真正的问题也许是“新品还没有进入市场之前就遭遇销售队伍的层层否决”。
比如，人们通常认为“新品开发是为了满足消费者的需要”。其实，通路销售中，新品开发更多的是为了满足经销商盈利的需要。
因此，当你竭力思考问题的答案时，不妨多花点精力思考真正的问题是什么。
定律十一：遇到问题时的本能反应，即使不是错误的，通常也是无效的。
世界上没有不假思索的简单答案，真正有效的答案往往在思维拐弯处。
比如，在总结产品卖不动的原因时，人们经常说的一句话是“牌子不响”，似乎牌子一响，销量就解决了。这就是简单的本能思维。只要思维稍微拐弯就知道这个答案值得怀疑：所有的知名品牌都是从不知名品牌走过来的，最初他们的牌子不响时是如何做销售的?进一步思考还会发现：优秀企业最值得我们学习的地方不是他们成功之后如何做，而是成功之前如何做。也就是说他们是如何从不成功走向成功的。
比如，如果一个人在某个职位上干得不好，人们的本能思维是换个人。其实，真正的问题可能不是人，而是职位设计出了问题，因为这个职位可能就是一个“不可能职位”，是一个“只有上帝才能胜任的职位”。
比如，销售下滑怎么办?本能的反应通常是降价、促销、做广告。那么，销售经理们不妨做下列思考：有谁小知道这样做呢?只要是正常的成人，就能想得到，这样的本能反应通常是无效的。
定律十二：承认问题需要勇气，解决问题需要智慧。
发现问题并不难，可是，由于问题的背后是责任和能力。因此，承认问题就变得困难了。
有了问题而不承认问题，那就是最大的问题。
发现问题时，人们的第一反应是掩盖问题而不是解决问题。人们总是倾向于自己解决问题而不是公开问题。此时，或许问题正在变得恶化。
当承认问题就意味着否定自我时，问题就不再仅仅是个单纯的问题而已。
是否敢于承认问题，是对自己自信心的真正考验。正因为很多人缺乏承认问题的勇气，才会不断发生下列现象：只有当一名经理调离时，问题才得以完全暴露。
定律十三：处理问题的流程应该是“先救急，再追责”。
经常出现这样的现象：市场上的问题已经很严重了，但企业却没有部门或个人出而解决。因为大家都在想：谁出面就可能意味着谁默认自己是问题的责任人。为了回避责任，最好的办法就是“不山头”。
有些企业处理问题的程序是：先找责任人，谁出问题谁负责解决。由于有些问题并不容易找到责任人，或者一个问题有多个责任人。于是，找责任人的过程更是加速了问题的恶化。
正确的流程应该是“先救急，再追责”。“先救急”就是贯彻客厂优先，市场优先，不要因为“追责”而耽误“救急”。
案例：多数酒店都有这样的规定：客人损坏房间用品要赔偿，如果服务员未发现，要由服务员赔偿。于是，我们经常发现这样的现象：当酒店要求客人赔偿时，客人坚决否认，而服务员则一口咬定是客人损坏的，最终导致酒店与客人关系激化。
根据客人优先原则，只要没有确切的证据，并且客人坚决否认，就应由大堂经理签单。因为业务员的思维是：如果客人不赔，就得由我赔;得罪客人不是我的责任，没有发现问题就是我的责任。因此，即使没有完全的证据确定物品是由客人损坏的，也要一口咬定，因为这是逃避自己责任的最佳办法。
团队定律
定律十四：团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质。
如果你的团队成员之间没有分工与合作，都只是单兵作战，哪怕他们个个绝顶优秀，他们也不是一个优秀的团队。
一个真正的团队，必须是每个人“有求于”其他人，并且能够“贡献于”他人。也就是说，团队成员“要有配合”，并且“谁也离不开谁”。团队的组合形成化学反应而不是物理反应。6名主攻手组成的排球队不是团队，11名前锋组成的足球队也不是团队。同样，一群单兵作战的业务员组成的队伍也不是团队。
团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备四大要素：共同目标(团队日标优先个人目标，个人行为有助团队目标的实现)、组织认同(心理上认同团队，行动上服从团队)、有效组织(相互分工协作)、团队首脑(让团队成员臣服)四大要素。这样的团队才能实现“1+1>2”的效果，而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。
定律十五：一个有效的团队，能够实现“一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮”。
三个臭皮匠，永远都只是臭皮匠，绝不会成为诸葛亮。诸葛亮代表了一种境界，即使臭皮匠扎堆，也无法达到诸葛亮的境界。
一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。这就是兵熊熊一个，将熊熊一窝。
三个诸葛亮还不如一个臭皮匠。团队成员没有互补和配合，力量就可能抵消。
一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。团队组织结构只有符合下列条件才能实现价值倍增：第一，有分工;第二，互补;第三，金字塔结构。
定律十六：优秀团队总是不断出人才，要特别注意把人才送到优秀团队去锻炼，并注重从优秀团队选拔人才。
最佳培训是团队同化。在一个优秀团队耳闻目睹，胜过精心设计的培训课程。团队领导耳提面命的工作指导是培训的最好手段。
作者：李 斌
摘要：销售经理业绩关系到企业的发展，他们的业绩惰性会在一定时期内出现，管理者应采取一定措施克服销售经理的业绩惰性，确保企业的持续健康发展，本文分析了销售经理业绩惰性的原因，并提出了克服销售经理业绩惰性的具体措施。
关键词：销售经理 业绩惰性 治理
1 问题的提出
美国“后现代企业之父”汤姆·彼得斯公司董事长汤姆·彼得斯在其著作《解放型管理》中认为企业惰性会产生一系列的负面影响，他讲述了多家企业的发展里程，阐述了企业惰性的表现及其影响。企业惰性的五种表现：①经营策略长期缺乏变化；②缺乏技术创新动力；③员工们不愿改革；④过分依赖以往经验；⑤业务流程缓慢、低效。企业惰性所表现的负面影响主要是如下几个方面：①侵蚀性：“惰性病毒”使公司变得保守和迟钝起来，在制度执行上，“破例”的违章由于得不到公正的处理而成为普遍现象。②传染性：“惰性病毒”通常发源于中级管理层，然后迅速向高层管理层和普通员工层扩散，从而使全公司显得十分消极和保守。③复制性：种种消极情绪和懈怠现象在公司各个部门、分支机构中以同样的方式陆续发生，其特点基本相同。④抗药性：强化制度管理、引进新的人才和经营管理改革等各种方式的改革措施相继流产。
业绩惰性就是企业惰性的一个方面，业绩惰性就是指销售业绩长期在一个水平徘徊、得不到突破的一种状态。如果这种状态在销售人员中有普遍的存在，那么它就成为企业管理失败的一个重要原因。销售经理是企业和市场的联系枢纽，销售经理的业绩表现是企业目标实现的最基本保证，在销售经理接手一个新市场初期，优秀的销售经理会使业绩得到较快的提升，市场环境得到较大改善，但随着市场的逐步稳定，业绩也会逐步平稳下来，一方面业绩提升的空间越来越有限，另一方面销售经理的惰性也开始逐步显现，工作中的表现就是经理人员逐渐脱离市场一线，在管理上越来越像是企业高层，看市场走马观花，工作态度也逐步依靠经验；销售业绩同时开始吃老本，为避免因业绩的停步不前而出现危机，开始拉拢客户关系搞统一联盟占据一方，业绩惰性也就产生了，销售业绩长期得不到提升；销售经理业绩惰性会直接扩散到一线的业务人员，使整个销售团队出现萎靡不振的状态，针对以上的情况，管理者就要及时采取措施治理销售经理业绩惰性。
2 业绩惰性产生的原因
①心理惰性。惰性是一种人性，区域经理的心理惰性的出现是正常的反应，当长期工作在一个市场，随着市场环境以及客户关系的熟悉，销售业绩的逐步稳定，刚到市场时的激情会逐步消减下来，心理惰性就出现了。市场业绩具有一定的惯性，经理人员短期的脱离市场也不会影响暂时的业绩，这也使部分人员出现对市场情况错误判断，惰性心理得到强化，逐步养成某种不好的习惯，而使业绩不能得到突破，长期在一个水平徘徊。②缺少营销创新。缺少创新性营销策略是业绩不能得到有效突破的一个重要的原因，例如目前营销领域促销同化现象比较严重，做事情不愿多动腦子，重复老的市场操作手段简单进行复制、照搬别的厂家的一些做法等，缺乏创新的市场措施不会取得良好的市场效果。③激励考核制度不合理。企业对销售部门采用较多的是提成制，失当的薪酬提成制度不能有效区分市场存量和市场增长量的区别，当市场达到一定市场存量以后，需要更大的努力和精力方能实现销量的有效提升，市场存量产生的收益已经达到一定水平，会使业务人员认为边际收益较低而减少进一步的努力。④过程管理松懈。企业对区域经理的管理是处在放羊管理的水平，企业的管理重点放在对业务员的管理上，对区域经理的管理主要看销售业绩的完成情况，企业要的是结果，不太关注对他们的过程管理，实际上加强对区域经理日常过程的管理是使业绩实现突破的重要方面。
3 治理业绩惰性的措施
3.1 适时进行区域调整。对于调换市场多数销售经理都会存在抵触情绪，除非把他调整到市场基础更好的区域。销售经理抵触的原因无非下面几个：一，客户不熟悉。特别是客户的性格特点，客户关系等，调换区域后要重新开始熟悉市场和客户，要花费大量的时间精力；二，影响短期收入。由于对目前市场的熟悉，市场维护费用大大降低，成本低收入相对要高；到了新市场维护费用短期内会很高，短期收入受到影响；其三，惰性的心态。经过了较长时间熟悉市场，调整客户队伍、人员队伍，对他们来说应该是收获的时候了，也就是俗话说得“树栽好了等着摘果”，市场进行重新调整，使他们又要重新整理各项工作，要投入更多地精力和时间，从思想上不容易接受。实际上某些管理者也会有这样的想法，认为在一个市场上长期任用熟悉市场有经验的老经理，业绩也会稳定，同时客户关系熟悉也使一些市场问题好处理。当然，这里所说的销售经理区域调整是有条件的，其一，就是业绩惰性的出现，销售业绩长期没有大的突破；其二，市场问题处理的经验化，严重脱离市场。比如：客户队伍老化长期得不到更新和调整同时又没有必要的客户储备，市场上出现的问题还是那些老问题，该解决的长期解决不了等。对于那些市场基础好、业绩稳定发展的市场需要保持其相对稳定的状态。
3.2 抓机会培训。销售经理的培训也是很关键的，有人把销售经理称为是“放野的马”，那么对销售经理实施培训就是很好的驯化管理。目前，企业往往只注重职前的培训，职中培训则不是经常进行。销售经理一般负责一个省或一个地级市区域的销售工作，基本上是驻扎在当地工作的，很多经理在当地有相对稳定住所，企业大都要求一个月回总部开月度总结会，这些都是对经理进行培训的机会。会议期间不但要求他们对月度的业绩进行总结，提出工作的缺点，同时管理者一定要发现其中的问题，及时对销售经理的工作进行纠正，特别要关注区域经理心态的变化。最好的方法是几个月进行一次集中的培训，除总结阶段性的工作分析问题外，还要业务知识的提升，在学习中进行总结。一种比较有成效的方式就是封闭式的三五天的短期军训或拓展训练，经过一系列的拓展和培训后，销售经理们再回到市场就会保持旺盛激情和斗志，思想上有所偏差的人员得到有效纠正，从而有利于工作效率的提高和业绩的突破。
3.3 建立合理的激励、考核制度。制定合理的激励考核制度对区域经理业绩惰性的解决有决定性的作用，以下是建立激励、考核制度的几个方面：①建立考核增长量而不是市场存量的考核制度。市场销量稳定后，销售经理会有一定的营销惰性和对市场问题的审美疲劳症，建立考核增长量的制度可以促使其多发现市场问题更深入的研究市场，提高市场增量。②建立利润导向的分配体系。企业按销量进行提成，不能进行有效的区分是销量是由于市场的正常发展实现的，还是由于加大了市场投入实现的，从而产生实际在考核方面的不公平，同时也会出现用人方面的腐败现象。以给企业创造利润贡献的大小来决定区域经理收入的多少，促使区域经理减少促销依赖症的出现，使其必须进行有效营销创新；建立利润为导向的分配体系，提高区域经理工作的努力程度，同时避免区域经理为了短期利益对市场进行的无效投入，学会为市场做长期考虑和成本核算。③加强市场经销商质量的考核，要求市场客户的更新率和新客户储备量。这项考核的标准就是要加强对市场的开发和经销商的更新率，避免渠道的老化，从而促使区域经理加大管理开发力度。部分区域经理为避免市场销量的下滑，仍把一些质量不高的经销商保持在渠道以内，以加大市场支持和促销费用换取销量的稳定，以损失企业利润为代价换来业绩的稳定，终究会损害企业发展。④职务待遇浮动制。除根据利润贡献决定收入外，对出差补助、各项招待费用和职务采取浮动制度，比如经理可以分为三级，待遇同样分为三级，一个月完不成利润指标实行降级，待遇降下来后不能跨级实行待遇晋升，让待遇的提升要有一个积累的过程。
3.4 关注过程管理。①加强基础工作的过程管理。管理者对区域经理日常工作知之甚少，不知道经理们每天都在干啥，干了多少，效果咋样，所以加强区域经理基础工作的监控尤为重要。管理者要根据区域经理的工作特点，制定区域经理月度工作规划，制定工作进度，强化监督，规范经理的日常工作行为，这是区域经理最不愿适应的管理方法，他们已经习惯了自由支配自己的时间，所谓“将在外军令有所不受”的想法；同时根据进度情况强化阶段性的总结汇报，总结个人的工作情况，作了哪些工作取得了哪些效果，还有哪些没有做完，准备怎么做等。这些同时也会加大管理者的工作强度，一些管理者如不能亲为会使一些管理工作流于形式而起不到应有的作用。②客户拜访记录。客户拜访记录最能看到效果的工作详细资料，企业制定一套区域经理拜访客户的表格，把区域经理的重要工作进行书面化，内容如：区域经理拜访客户必须谈的几项内容、必须处理的事务、必须传达的信息政策、客户信息反馈等；并要求认真填写，让客户签字认可，企业要及时的进行回访并对某些问题加以确认同时进行处理，参看经理拜访记录也可以对企业在制定相关策略时进行参考。
4 结论
业绩惰性是多方面造成的，业绩惰性的出现只是企业惰性一个方面的反映，从企业的角度看应该为企业宏观方面进行了警示，企业应及时识别经理业绩惰性，完善企业各项管理制度，采取措施对销售经理的业绩惰性进行治理，是企業管理者应该重视的问题。
参考文献：
[1]（美）汤姆·彼得斯.解放型管理[M].2006.
[2]刘春雄，金焕民.诊断一线营销[M].2007.
[3]何鹏.销售经理业绩层次综合评价法[J].沿海企业与科技， 2008（12）.
作者简介：
田永杰（1972-），男，河南杞县人，教师，经济师，研究方向：企业管理、市场营销。
作者：田永杰
在今后的工作中，要进一步认真学习，提高自身素质，不断提升管理水平，带领团队，团结一致，全力以赴冲业绩，为公司交上一份最满意的答卷。如下是给大家整理的销售经理述职报告，希望对大家有所作用。
销售经理的述职报告篇一
近3年来，作为事业部副经理，负责分管本事业部的营销工作，我能够认真履行岗位职责，团结带领全体营销员、业务员、采购员，在公司总体工作思路指导下，积极进取，扎实工作，不仅圆满完成了公司下达的各项工作、经济指标，而且在营销管理、仓储管理等方面也取得了突破性的成效。在工作过程中
不仅积累了丰富的营销经验，而且管理技也得到较大的提高。
一、思想上要求上进，有较好的团队合作精神和工作责任心
1、热爱本职工作，尊重和团结事业部领导班子成员，积极配合，主动完成党政一把手交待的各项工作任务。
2、作为事业部营销负责人，能够深深感受到肩负的责任，能以身作责，加班加点，廉洁奉公，起到了带头人的先锋模范和表率作用。
3、关心集体，团结同事，重视团队合作精神，有较强的集体荣誉感。
二、20XX年各项经营目标及其它工作完成情况
1、20XX年共生产吨，销售、XX吨，产销率、XX%，比20XX年增长、XX吨，XX%。
2、20XX销售总额万元实现考核毛利润万元。
3、20XX年共提价、XX次，平均单价从、XX元涨至、XX元
4、20XX年期初应收款、XX万元，期末应收款、XX万元，回笼货款、XX万元，回笼率100%。
5、20XX年采购国内XX吨，较20XX年增长、XX%
6、投入大量人力、物力支持办事处的建设
7、XX机投产后，开拓了XX销售市场，建立了一套XX营销模式
8、20XX年责任区域范围内未发生任何安全责任事故。
三、销售管理出成效
20XX年主要围绕四个坚持，两个建立富于成效地展开各项工作：
1.坚持以省内为主，以省外为辅的营销策略。
把XX省作为XX的主销售市场进行重点推销，已取得较好成效，连续几年销量的增长充分印证了策略的正确性。XX省的销售特点是价高、稳定，销售费用低，有着其它竞争对手不可具备的优越条件。
2.坚持以直销为主，经销为辅的营销方针。
随着客户群的稳定，XX品牌的知名度的提高，经销公司控制着大量的客户群，制约了销售量进一步提高。近年来不断通过协商及合作的方式，已改经销中转的销售方式为公司直供客户，不仅提高了产能，销量也迅速得到了消化，达到了公司高产、降耗、增效的预期目标。
3.坚持产品结构的优化。
大幅减少低XX的接单量，为高产、高销，降低成本提供基础重要条件。并把出口XX作为重要产品进行研发，解决了困扰成品质量黑点问题。
4.继续坚持营销风险的控制。
近年来，由于国内牛卡产能的迅速增加，供大于求矛盾突出，XX市场竞争激烈，赊销方式成为抢占市场的重要武器，但赊销也是一把双刃剑，会产生大量的呆、坏帐。近己年，通过不断完善营销内部监督体制，严格执行审批权限
管理制度，已有效地防止了死帐、坏帐的发生。
5.建立并巩固了一套行销所必需的营销体系。
在瞬息变换的市场环境下，根据市场情况，及时调整价格策略、产品策略、地域策略等，巩固并发展了市场客户，控制了市场风险，特别是高瓦纸机投产后，利用客户的类同性，成功复制了XX的营销模式，顺应了客户运行惯性。
6.培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的行销团队。
通过系统培训和实际工作的历练，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。片区经理制和其它激励机制再次调动营销员的积极性、释放营销员的聪明才智、增强营销员的责任感和成就感，为实现事业部的目标利润和拓展产品的市场空间打下基础。
四、20XX年工作重点及难点
1、确实做好人员培训、销售组织、
仓储管理等工作。
2、XX销售原则：高产、高销、低耗。制定完备的销售方案，继续扩大市场。
5、XX产品在国内市场的推广。
6、做好销售管理系统，提高工作效率，方便快捷为客户报务。
7、做好国内XX等系统材料的采购工作。
20XX年已过去，在这一年里，有我的辛勤劳动的汗水，有面对艰难市场拓展的无奈，有过业绩迅速提高时的自豪，回顾过去，展望未来，我们是一个团结的集体，具有团队精神的集体，一到能够打硬战的队伍，在新的一年里，我们将有更强的责任心和使命感，全身心投入到自己的岗位中。
展望20XX年，我们的工作目标是：团结一致，
我想，只要我们保持积极的工作热情，热爱自己的事业，正确把握市场规律，定能得到公司领导及同事的大力支
持，我们的目标也定能实现。
销售经理的述职报告篇二
尊敬的各位领导、各位同事：
大家好!
我于XXXX进入XXXX分公司。半年多来，在各位领导的指导和同事们的关心帮助下，我认真贯彻执行公司销售目标和销售政策，积极配合店长做好本职工作，并和其他销售员一道努力拼搏、积极开拓市场，并于今年5月6日较好地完成了销售业绩。根据公司管理人员有关要求的通知精神，现将我半年多来工作情况向各位领导和同志们做以汇报交流：
半年所做的工作及相关销售情况
一是从销售业绩看。20XX年上半年，我从事的销售工作，在绍兴地区全年销售7万多元，并超额完成了公司下达的指标。二是重新理顺销售网络。前期我通过发放调查问卷等资料，掌握市场客户的基本需求，获得第一手客户资料，为我拓展市场提供了宝贵的经验。
在原有的销售网络的基础上，我通过在绍兴城区各商业中心如花润万家、国美电器、水木清华、富邦玛凯龙、正大设点销售，进一步拓展销售市场。通过我们的努力，和每个客户细致沟通，耐心做工作，进一步拓展了公司的客户源。半年来，我通过这种营销模式先后开拓客户10余人，赢得了客户的称赞。四是进一步提高了为客户服务的质量。每月至少一次与客户一起分析锻炼健身中存在的问题，对这些问题及时给予解决，将有价值的观点和方法及时反馈给上级领导。五是积极做好各月市场销售分析工作，落实回款进度并向公司领导汇报各月完成情况，对当月的销售工作进行总结分析，并根据当月的销售情况及结合半年销售任务做好下月销售计划。六是积极参与并协助上级领导做好一些销售政策的和流程的制定，并对实施情况进行跟踪落实，做好体育健身工作的协助和指导。
半年来，自己在销售工作虽然都取
得了一定的进展，但仍存在一些问题：
1、我们销售工作做得不细、对市场的了解分析不到位，面对市场的激烈竞争反映不够迅速，使我们失去一部分市场。
2、健身房服务项目不齐全。与国内一些较大规模的健身房相比，我们存在着保健康复的设施、指导人员及辅导资料少的问题，同时，浴室、按摩室等起促进锻炼效果的配套设施也很少。
3、健身房服务质量不高。针对我们在兑现消费者承诺履行不够，应加强建立个人档案、实行跟踪服务，并将消费者的意见和建议及时反馈，切实从其利益出发满足需求，也体现了健身房的良好服务质量和信誉。
4、收费标准不稳定。目前，对消费者的收费通常有终身年卡、五年卡、三年卡、二年卡、年卡、季卡、月卡等形式。(寒暑假还有暑期卡)其中主要的价格中，年卡跨度太大(1000元～1800元)，这使得看起来俱乐部发展及不稳定，不
利于长期发展。
下阶段我主要通过以下几个方面来开展下步的销售工作：
1、加强市场推广、宣传力度。
在巩固现有的市场份额基础上，制定并实施销售活动方案，加强市场渗透，运用各种有效促销方式或商务手段，确保市场的占有率。
2、健全营销网络。完善客户资料的建立、保存和分类管理，负责客户情况收集、调查。
3、做好业务人员培训、交流工作，进一步完善销售管理工作。
4、服从大局，团结协作。
在日常工作中，努力完成公司领导布置的各项工作，积极为其他同事的工作创造良好的氛围和环境，互相尊重、互相配合。同时，勇于开展批评和自我批评，对其他同事的缺点和错误及时地指出，并督促改正;对自己在工作上的失误也能努力纠正、主动承担责任。
下半年，我仍会和所有销售人员一
道努力拼搏，力争如期完成下半年销量任务，为实现公司做大做强的目标而努力奋斗。
一个时期以来，营销中心在公司的指导下，开展了华中区域市场启动和推广、市场网络的建设、各区级批发单位的开发、部分终端客户的维护等工作。现将*个月来，营销中心阶段工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对营销中心下一步工作的开展提几点看法。
一言以蔽之，三句话：成绩是客观的，问题是存在的，总体上营销
中心是在向前稳定发展的。
一、“5个一”的成绩客观存在
1.启动、建设并巩固了一张全面行销所必需的分级营销网络体系
华中区域市场现有医药流通参与
商(商业公司或个体经营者)超过**家，通过深入实际的调查与沟通，我们按照这些商业渠道的规模实力、资金信誉、品种结构、经营方向，将这些商业渠道进行了a、b、c分类管理，其中a类主要侧重于大流通批发;b类为二批和临床纯销户;c类为终端开发者。在这些客户中，我们直接或间接与之建立了货、款业务关系的近**家;渠道客户掌控力为80%。
我们所拥有的这些渠道资源，为提高产品的市场普及率、占有率、迅速占领华中区域这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是竞品企业所看重的。
2.培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的行销团队。
目前，营销中心在营销总监的总体规划下，共有业务人员@人，管理人员@人，后勤人员@人。各人员述职时间、行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的业务
运作的相关流程。
对业务人员，营销中心按业务对象和业务层次进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞，体现勒协作和互补的初衷。
这支营销队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为营销中心尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。你们是华中区域市场运作的生力军，是能够顺利启动华中区域市场并进行深度分销的人力资源保证。
我们起步虽晚，但我们要跑在前面!
3.建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结上半年工作的基础上，再加上这两个月来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于行销队伍及业务规划的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，营销中心将出台针对“人力资源”的《营销中心业务人员考核办法》，
对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出明确的规范;对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。
其次，营销中心将出台针对“市场资源”的《营销中心业务管理办法》，该办法在对营销中心进行定位的基础上，进一步对商务、订购、配货、促销、赠品发放以及业务开展的基本思路等作出细化标准，做到了“事事有标准，事事有保障。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制。及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
4.确保了一系列品种在华中区域终端市场上的占有率。
目前，营销中心操作的品种有*个品种，*个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和总部支持力度的大小，制定了相应的销售政策;如现款、促销、人员重点促销等。通过营销人员尽职尽责
的工作，这些品种在地区级市场的普及率达到70--90%之间，在县级市场的普及率达到50--80%,之间确保了产品消耗者能在一般的终端即可购买到我公司的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，增加了纯销量提升的可能性，为下一步的终端开发夯实了物质和人文基础。
5.实现了一笔为部门的正常运作提供经费保证的销售额和利润。
自开展工作以来，营销中心通过对本公司产品的市场开拓，相关竞品品种的大流通调拨，共实现了销售额 万元;毛利润额 万元，为整个营销中心和三个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。
营销中心主管领导在建设并掌握营销网络的同时，通过各种途径为行销工作的顺利开展谋取利润，因此，营销中心整体可持续性发展的物质保障是不需担心的。
二、“3个无”的问题亟待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是下一次胜仗的基础和壁垒。
1.无透明的过程
虽然营销中心已运行了一套系统的管理制度和办法，每月工作也有布置和要求，但是，没有形成按时汇报的机制和习惯，仅仅是局部人员口头汇报、间接转述，营销中心不能进行全面、及时的统计、规划和12全文查看
日子总是像从指尖流过的细沙，在不经意间悄然滑落，回顾过去这段时间的工作，收获颇丰，好好准备一份述职报告吧。相信大家又在为写述职报告犯愁了吧!下面是小编为大家收集的销售业务经理的述职报告，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
恭敬的各位带领、同事们：
本年以来，作为销区经理，我能够当真践诺职责，联合带领XX销区全部人员，在厂部整体工作思路指引下，在X厂长和销售部各位经理的精确带领下，自动进步、结壮工作，结束了全年目标任务，总销量到达XX箱，营销工作获得了可喜的成绩。下面，根据带领要求，我进行述职，不当的地方，敬请带领和同事们责怪斧正。
1、加强宣扬促销力度，较好地结束了全年目标任务。
本年我们在销售工作中碰到了必定的坚苦，特别是因为我厂面对兼并重组，各种不实传闻使贸易公司对我厂产品的决议信念不敷，很多零售户乃至不卖我厂产品，面对庆幸场面，我们在销售部联合批示和安排安排下，阐扬全部人员的聪灵本领，进一步加强宣扬促销力度。最终，以我厂产品进入行业甲等品为契机，敏捷传播信息。经过议定拜访贸易公司、访问零售户、及时分送《XX企业报》、《宣扬画报》等企业宣扬品的方法，做好宣扬解释工作，使这个好动静在第临时候即传播到客户和消耗者，撤除了他们对我厂的疑虑，加强了卖好我厂产品的决议信念。其次，富裕利用暑期旅游高潮，在贸易公司互助下展开多种促销活动等等，有效拉动了终端消耗。上半年系列产品根本保存月均销售250箱，而在暑期促销的拉动，下半年代均销售都在315箱摆布。
2、加强客户办理工作，进步了办事意识和办事程度。
在客户办理工作中，我们在两个方面下韶光。一是进一步利用好、保护好贸易渠道。固然贸易公司系统体例及营销计谋产生了变化，但保存渠道的`纯熟还是我们做好市场开辟工作的紧张关键。我们自动与分县公司交易部分和人员关联和谐、密切感情，妥帖处理工作干系，特别是有针对性地展开重点县公司的工作。付出必有回报，经过议定长期的渠道公关，我们获得了贸易公司的赞成和救助，不但宣扬促销活动能够顺利进行，并且分县公司把握市场的力度也比较大，异国产生返销题目。同时，货款采纳也很及时，本年的回款已提早结束，历史积欠也获得了办理，20xx年至今的累计欠款已扫数清结。可以说，因为有了贸易公司的赞成，我们才华结束了双百的事迹，即：公约践约率到达100%，回款率到达100%;二是进一步开辟好、保护好终端客户。做好终端是我们营销工作的动身点和落脚点，是以，在保存与贸易公司精良干系的根本上，我们切当加强办事意识，将工作重心下移，重点关联零售户、德律风访销员等，坚定“一切从客户动身，一切为客户着想，一切对客户当真，一切让客户如意”的一对一的营销理念，对零售户履行全进程、高质量的办事，交易员经过议定自动上门明白会见，建立重点客户档案，及时收罗客户定见，对客户的策划状况、客户要求、消耗者定见和市场变化心中稀有，并及时反馈，使上级能敏捷精确地明白市场信息。
3、加强内部办理，切当加强全部人员的本质和交易本领。
在营销工作中，人是最活泼最关键的要素，异国好的办理就不会有好的事迹。是以，在办事处内部办理上，最终，严厉办理，加强规律性。进一步典范了请销假轨制、晚例会轨制和作息时候，同时，要求交易员要及时关联，随时反馈信息。要求交易员做到的我本身最终做到，起好领先效用，自发坚定日调理轨制，及时向主管带领报告请教市场信息、客户定见和发起，接纳指令。其次，勤于进修，加强责任心。工作之余，我自学并构造办事处人员进修了营销交易、国度法律标准和行业政策等，进步了表面水温和营销技巧。本年，我们还重点进修了《细节决议成败》一书，大家都写了读后感，广泛反应收获颇丰，深入认识到营销工作无小事，任何一个细节都大略感化到工作的质量和结果。经过议定进修切当进步了大家的责任心。
4、一年来的工作领会和今后竭力方向。
经过议定一年来的工作实践，我深深地领会到：刚强决议信念，服从带领是克服坚苦的根本;优良办事、大力大举公关是搞好营销的前提;以身作则、加强办理是带好步队的关键;加强进修、进步本领是践诺好职责的根本前提。只有在以上几个方面不懈竭力，才华干出事迹，不孤负带领和同志们的盼望。
固然一年来，本身在工作上、思维上，都获得了必定的成绩和进步，但我也复苏地认识到本身还存在着如许那样的不敷和题目，间隔带领的殷切盼望另有差距。比如，在坚定进修、竭力进步本身工作本领、办理程度上还不能完全适该当代营销工作的要求，工作方法方法上有不当的地方，分析题目、办理题目的本领还需进一步进步等等。在新的一年，我要针对本身的不敷，一是要适应局势，变化见解，在做好渠道工作的同时，进一步进步办事终端的质量和程度，进一步加强针对终端客户的宣扬促销，以此进步销量，优化布局;二是竭力进步本身本质，大力大举进步办理程度，以适应新局势要求，在工作中连续立异，指导交易员把心思凝集到做奇迹上，把精神集结到本职工作上，把工夫下到抓落实上，把本领用在促成长上。
总之，我将进一步当真反思本身的工作和思维，脚结壮地地总结经验教训，诚挚听取责怪定见，积聚和加强做好本职工作的经验与本领，以猛烈的奇迹心，颓废的热忱，高度的责任感竭力工作，为进步销售事迹、增进企业成长做出本身应有的贡献。感谢大家!
亲爱的各位同仁、代理商朋友们:
我很遗憾向公司提出离职申请，获得x总和集团的理解和批准，并于12月9日老xx先生莅临之高级经理全体会议中宣布。很荣幸再次获得老xx总裁对我过去近7年贡献的褒奖，感谢和祝福。 我想这也是对所有同仁和代理商及客户朋友的荣誉。在此我想感谢各位这么多年一直忠诚地、同心地和非常勤奋地和我一起打拼以及在方方面面对我的支持!
6年多共同努力的结果，大家有目共睹， 更可贵的是，我们成为“ 一家”! 我要感谢上帝的赐福有6年的平顺和今年的艰难，让我学习不骄傲、不气馁、不暴躁、不求自己的私利和荣耀;体会更多何为真团队，何为公义正直与慈爱怜悯的平衡，为何信仰和榜样对每一个人的重要， 人和事何者更重要和优先等课题。在困难中也学习患难生忍耐，忍耐生老练，老练生盼望，盼望生喜乐，喜乐生力量。 感谢神常保守我的心思意念能平衡和平安喜乐。说这些不是我已完全得着， 乃是仍在学习中， 更愿大家共勉之，生出信心、盼望和力量来面对困难。 记住“我们的队伍只要目标明确，一定可以达成的”。这6年来工作确实辛苦， 但心中一直是热情洋溢的，好像在打篮球比赛一样(我喜欢打篮球嘛!)，回想起来，初时我打中锋或大前锋，带领大伙冲锋陷阵，远投近切，直闯禁区，屡屡得分，其次我换位成控球后卫，组织全场攻防战术及实施。之后，我自觉地开始打“教练”了，最大的不同在教练不只关心赢每一场球，更关心他的球员在各方面的成熟与成长，以及真团队的建立。因为这才是立于不败之地的关键，也是人生最丰富有趣的部分。最终，我再一次换位了，这次我选择坐在观众席上，成为球迷啦啦队的一员，不时向场中投以关注的眼神和喝彩，只要大家认真尽力了，不论输赢，我保证给予所有的队员最温暖的怀抱。
这个工作我很清楚是上帝赏赐的，而今年以来，内、外部环境的变化令我心生倦怠，很多地方实际上也使不上力，因此常切切向神祷告，求问神兴起这样的环境是不是要我离开的意思? 终于神依我祷告的要求，给我清楚的印证，我知道是我该下台一鞠躬的时候了。很快地我就向x总提出了辞呈，但为了让x总有时间空间来处理, 以及尽量降低不必要的震荡，我很抱歉在未得公司许可之前，我不能向各位透露，请诸位谅解谅解。
xx这列快速火车正缓缓进站，我听到了广播，知道我的目的地已到，我将直奔家门，正可多陪陪家人，休养休养身体，等待上帝带领我乘下一次列车，展开惊喜丰盛之旅;就在下火车门之前蓦然回首，瞥见同车的诸多患难、欢欣与共的朋友们，弟兄姊妹们，心中不免几许惆怅和不舍! 不久这列车加好油、充好气即将依既定轨道向前再度飞驰，只有默默祝福各位一路平安，万事顺利。我们虽然在此分手，但拜现代科技之赐，其实联络倒是蛮方便的。 我的手机号码不。 反正我一时半载也没啥事做，若有人来信，我会很高兴的。
谢谢你们，珍重再见了，我的朋友们。
亲爱的各位同仁、代理商朋友们:
我很遗憾向公司提出离职申请，获得x总和集团的理解和批准，并于12月9日老xx先生莅临之高级经理全体会议中宣布。 很荣幸再次获得老xx总裁对我过去近7年贡献的褒奖，感谢和祝福。 我想这也是对所有同仁和代理商及客户朋友的荣誉。 在此我想感谢各位这么多年一直忠诚地、同心地和非常勤奋地和我一起打拼以及在方方面面对我的支持!
6年多共同努力的结果，大家有目共睹， 更可贵的是，我们成为“ 一家”! 我要感谢上帝的赐福有6年的平顺和今年的艰难，让我学习不骄傲、不气馁、不暴躁、不求自己的私利和荣耀;体会更多何为真团队，何为公义正直与慈爱怜悯的平衡，为何信仰和榜样对每一个人的重要， 人和事何者更重要和优先等课题。 在困难中也学习患难生忍耐，忍耐生老练，老练生盼望，盼望生喜乐，喜乐生力量。 感谢神常保守我的心思意念能平衡和平安喜乐。 说这些不是我已完全得着， 乃是仍在学习中， 更愿大家共勉之，生出信心、盼望和力量来面对困难。 记住“我们的队伍只要目标明确，一定可以达成的”。
这6年来工作确实辛苦， 但心中一直是热情洋溢的，好像在打篮球比赛一样(我喜欢打篮球嘛!)， 回想起来，初时我打中锋或大前锋，带领大伙冲锋陷阵，远投近切，直闯禁区，屡屡得分，其次我换位成控球后卫，组织全场攻防战术及实施。 之后，我自觉地开始打“教练”了，最大的不同在教练不只关心赢每一场球，更关心他的球员在各方面的成熟与成长，以及真团队的建立。 因为这才是立于不败之地的关键，也是人生最丰富有趣的部分。 最终，我再一次换位了，这次我选择坐在观众席上，成为球迷啦啦队的一员，不时向场中投以关注的眼神和喝彩， 只要大家认真尽力了，不论输赢，我保证给予所有的队员最温暖的怀抱。
这个工作我很清楚是上帝赏赐的，而今年以来，内、外部环境的变化令我心生倦怠，很多地方实际上也使不上力，因此常切切向神祷告，求问神兴起这样的环境是不是要我离开的意思? 终于神依我祷告的要求，给我清楚的印证，我知道是我该下台一鞠躬的时候了。
很快地我就向x总提出了辞呈，但为了让x总有时间空间来处理, 以及尽量降低不必要的震荡，我很抱歉在未得公司许可之前，我不能向各位透露，请诸位谅解谅解。
xx这列快速火车正缓缓进站，我听到了广播，知道我的目的地已到，我将直奔家门，正可多陪陪家人，休养休养身体，等待上帝带领我乘下一次列车，展开惊喜丰盛之旅;就在下火车门之前蓦然回首，瞥见同车的诸多患难、欢欣与共的朋友们，弟兄姊妹们，心中不免几许惆怅和不舍! 不久这列车加好油、充好气即将依既定轨道向前再度飞驰，只有默默祝福各位一路平安，万事顺利。
此致
敬礼!
大家好，以下是我最近在一个公司的试用期的工作总结，请同道中人提提意见。『有关公司目前市场形势和销售工作的总结』本人进公司已有两个多月的时间，亦经过这么多时间的工作和学习，现对于目前公司所面临的市场形势和我所展开的销售工作做一些总结和分析。如有不妥之处，敬请谅解指正。自从8月份以来，我这段时间详细的研究了公司的销售报表和销售产品，发现：1)公司的销售额从5月份的100万左右到6月份的170万左右到7月份的近300万左右，从销售额上来看，销售业绩是有了一部分的增长，但从销售单价和销售利润来看，却处于下滑的势态;2)从经销商数量来看，深圳范围之内的经销商公司亦都有过业务往来，东莞比较有实力的如创高、名利佳、盈东，也有业务往来，但综合经销商分析来看，以上经销商尤其是比较大的经销商，从我司的拿货一般局限于重庆铬酐(黑桶)和inco的硫酸镍和氯化镍之类的产品，其余的几乎很少拿货，而以上产品几乎可以说是保本或亏损销售，毫无多少利润可言;3)从产品销售分析来看，公司前几个月主要是以铬酐和inco系列为主，六月份到七月份有很大的增长，主要是当时以天力为主的原华创的比较有实力的客户贪图公司的哈萨克斯坦铬酐和inco系列产品远低于市场价格而大量进货，而造成短期增长的虚假市场泡沫现象。★从以上三点问题综合分析来看，我们公司所面临着以下经营问题：第
一、销售额和利润的问题我们公司在七月份的销售量的增加和市场占有率提高的情况下，利润并没有提高或得到改善;其实这种销量和市场占有率的提升，并没有实际太大的意义，甚至可以说是极为危险的现象。我们可以想象：一家销售额很高但利润率很低的公司，利润率一旦降下来，会不会产生巨额亏损?从公司目前的形式来看，我们公司目前内部在管理上可供压低的成本已经很少，而外部的市场压力会越来越大，我们的销售额一旦做起来，首先会引起竞争同行的注视，没有任何人愿意把碗里的饭无偿的分给别人，在这种情况下，竞争同行肯定会调整销售策略和产品价格，来抢占客户资源。其次，销售人员和公司，亦会迫于销售额和市场的压力，拼命的降低售价或付出更大的销售成本来争取客户，本身来说，公司的产品售价已经没有任何可以再压缩的空间，一旦迫于市场和销售额的压力再次压低价格和提高销售成本的话，那么销售额越高，利润就越低，也可以说是亏损越来越大。第
二、有关客户的管理和控制的问题一流企业做规则，二流企业做品牌，三流企业做市场。对于广东市场，包括(深圳、东莞)除高力和华创之外的电镀材料企业来说，目前还都在为做市场而努力，尤其是在深圳、东莞两地，对那些不入流的小经销而言，为了在做市场而生存，他们的目的就是为了追逐利益的最大化。因此，没有任何忠诚信任可言。但是以目前的市场形势来看，他们又是我们公司的主要针对客户，因此，我们公司没有办法完全笼络和控制这些小经销商，以我们公司目前的客户“天力”举例来说：在七月份的销售量中，“天力”的进货额，将近占我们公司总销售额的三分之一，而“天力”的主要进货量是以哈萨克斯坦铬酸和inco系列产品为主，而这些产品价格远低于高力和华创的同时，“天力”几乎都要求开具增值税发票，而我们自信认为有一定优势的重庆铬酐(黑桶)，“天力”却不以为然，并多次告诉我们公司说，以上产品的拿货远低于我们公司(当时我们公司的售货价为含税价16.3元/kg)，而华创调整为含税价为16.00元/kg，华创的价格对于这些需求量比较大的又想做正规(发票)的小经销商而言，是绝对具有诱惑力的，更不要谈华创给予这些开具发票的客户一个月期数。因此，这些以“天力”为主的，比如：创高、盈东在深圳、东莞具有一定实力的客户，在大批量进货时，尤其是需要发票的情况下，仍然会以华创为主，不仅是华创给予他们一个月的期数，更重要的是价格亦有一定的优势，而对其它的小型散户经销商认为我们公司比较具有诱惑力的是：①、1吨半吨都会送货上门;②、部分产品的不开票价格低于市场。但是，目前的这些小散户对于我们公司来说，在扣除人工及各方面销售成本，都可以说是在亏损经营。第
三、有关产品线和优势产品的问题纵观我们公司从开业以来的产品销售情况，可以看出，我们公司的产品主导销售一直是以重庆铬酐、nico系列产品为主，其它只是小量销售，即使以上主导产品也是主要以小量销售为主，同时，以七月份到8月上旬的销售情况来看，我们公司在产品经营存在：
1、货源配合不及时的问题：小的经销商由于资金的限制，一般都不愿意做比较大的库存，因此，他们需要上游的供货商具备比较大的仓储能力，对他们来说可以起到一个仓储的作用，要货的话可以随叫随到，但从7月20号以来，我们公司在主导产品(重庆铬酐、硫酸镍)一直缺货，做代理或贸易关键的一环就是产品供应的稳定性和持续性。由于我们公司反复缺货，会在一定程度给经销商一种投机、实力不够的不良印象;
2、产品价格的不稳定性：化工类产品的市场价格在一定程度上，一般不会像金属那样波动。我们公司自从6月份以来产品的价格一直都变化，比如：以哈萨克斯坦铬酸为例，6月份到7月15号前不含税售价为14.8元/kg，7月15号到7月底不含税售价为15.3元/kg，8月1号至今增长至15.7元/kg。在价格的波动上，我们公司留给经销商一个做好了、好销了就涨价的印象。
3、产品的问题：记得我刚来公司的时候，x总说过一句话：做贸易，关键是拿到什么样的货。没错!这句话是做贸易公司的基本道理，但是，反过来看，公司目前的现状，优势产品在哪里?我们究竟拿到了什么样的关键产品?我们目前认为好销的优势的，其实销售出去都是亏损的。而且，目前有些产品《片碱》的价格一压再压，可以说远低于进货价格，销售依然无人问津，这些又说明了什么呢?★综合以上几个方面，我个人认为，公司目前处于一个关键的时期，首先对内来说，公司没有明确的发展计划和阶段性的经营目标。同时在前期的发展过程中公司没有逐渐形成自己核心竞争力的趋势。对外来说，目前的市场是步履维艰，困难重重。此两种现象如果不能解决，我们公司下一步的发展会存在着极大的困扰。明确的发展计划和阶段性的经营目标不是说今天挣多少钱明天挣多少钱的问题，而是企业如何生存，怎样生存的更好的问题。所谓的核心竞争力是企业应对于市场和竞争对手的优势所在，我们公司目前的优势在哪里呢?贸易公司的本质决定了我们在竞争中应该抓住最基本的东西---产品和市场。目前我们所销售的产品也是在广东市场上比较有一定知名度的，比如重庆铬酸，inko产品等。而这些产品几乎都是高力和华创经过一定的时间逐渐做出来的知名度，前期的市场推广期，别人付出了很大的代价，现在的收获期，肯定是不会让我们公司来获取他们的市场果实。可以说目前在广东市场上好销售的产品，他们都不会让我们公司来染指并获取利润。因为这些都是他们的劳动成果。不管是目前还是将来我们针对客户，用目前好销售的产品作为主打的话，我们都不会有什么优势。而且由于目前的产品不存在营销技巧和市场推广的问题，因为几乎所有的品牌都得到客户的一定认同，只不过是谁价格高低的问题。但是在价格上我们也没有什么优势，举例来说：重庆铬酸，我们的进货价是x元/kg。而已华创的目前市场报价是x元/kg。更可担忧的是，我们尽管目前没有赢利产品售出去并在亏损，但是还是要做。一方面是我们不停的从上游厂家拿不能赢利的产品，另一方面我们又对于下游客户不停的销售，再加上需要付的销售费用和中间的人工成本，可以说我们是自己贴钱帮上下游厂家打工，因此亏损的雪团也会越滚越大。我记得我第一次去总公司的时候，董事长说：办公司不是拿来亏的。这句话我现在还记忆犹新。★经过这么长时间在公司的工作，针对目前的现状，我有几点不成熟的建议现提出来供公司参考：
1、确立公司的经营目标和市场定位公司的目标和定位决定了公司后期的发展，公司的领导者可能对于公司的后期发展有了一定的目标和定位，但是目标能否实现的关键是整个公司从上到下，都理解和执行。公司目前的状况是整个团队的大多数人对于目标的不了解，所以谈不上执行。同时我相信公司的目标肯定不是今天挣多少钱和明天挣多少钱的问题，而是公司在未来怎么长期持续稳定地发展的问题。比如说：在经营目标上是以华创或高力作为可超越或追赶的对手，还是撇开以上两者不谈，力争几年内把自己发展成预想中的目的。在市场定位上，我们是以小经销商或直接厂家为主，还是以销售为主导或技术为主导。
2、培育公司下一步的核心竞争力。建议公司对华创和高力目前的产品目录进行详细的研究，找出该公司的优势产品《总代理和总经销的》，看看哪些是没有被其拿下的产品，同时比较一下我们公司是否有机会拿下代理和经销权。对于被华创和高力拿下的产品，我们公司组织人员对国内外市场进行考察，寻找一些同类型的，品牌在广东没有知名度，或者还没进入广东市场的产品，但是在质量和价格具有一定优势的，我们进行谈判拿下起代理和经销。一旦拿下代理或经销后，利用销售人员的销售技巧和销售能力进行推广。在这个方面华创和高力的确做的比较好，无论是从下面经销商的反映还是我去他们总部的了解，都可以看出他们在经营的产品和策略上的侧重点都不相同，比如说;在鉻酸上，华创是以国内的产品为主，高力是以国外的产品为主，经营的方式都是总代理为主。而在客户的选择上华创致力于下游经销商和价格战，而高力致力于直接高端厂家，努力打造自己的品牌，避开价格战，走高端线路。因此在培育我们公司的核心竞争力的时候，我们可以借鉴以上两者的经营策略。
3、加
推荐阅读：
it销售经理的述职报告10-27
销售经理述职报告的（精选9篇）06-20
销售经理的竞聘报告（共7篇）01-01
销售经理辞职报告05-30
销售部门经理述职报告04-07
转正述职报告销售经理07-05
销售运营经理述职报告03-18
酒店销售经理辞职报告05-16
销售经理述职报告3篇04-16
销售经理述职报告(精选2篇)04-12
