成控部工作内容
成控部工作制度
【工程预算】
成控部与工程部共同商讨各主要材料的备选品牌，报公司审批。审批后根据该品牌采集材料价。成控部根据施工图和项目公司报送的图纸会审纪要并结合工程形象进度计划，分阶段按照图纸预算出各栋楼的工程量、编制预算书并确保在工程开工前将预算书送项目公司执行。
成控部与工程部共同讨论提供项目公司需要甲供材的清单目录。如：铝合金门窗、电线、电缆、入户门等，报公司批准。 【进度款审批】
承包单位按照本月工程形象进度完成情况，将当月实际完成的工程量及进度款金额上报给监理单位，经审核后送项目公司。
由各个项目公司审核本月工程形象进度完成情况、完成的工程量及进度款金额，确认申报材料、进度完成情况，完成的工程量及进度款金额审核无误后，报公司成控部。
成控部根据项目公司确认的本月工程形象进度完成情况及施工合同等相关资料，结合现有预算工程量，复核当月实际完成的工程量、付款额度后，报给项目公司 【材料采购】
成控部根据确认的甲供材清单提前3个月将需采购的工程材料品牌、价格、型号报送公司审批。经批准后，与厂家签订采购合同，并书面通知工程项目部。酒店设备、用品的采购也按以下流程进行。
1、采购计划
成控部与工程部共同讨论提供需要甲供材的名称表。如：铝合金门窗、电线、电缆、入户门等，报公司审批。酒店设备、用品的采购应提前半年报清单目录及计划安排表。
2、采购申请
“物资采购申请单”由公司工程部经理提出采购申请单及规格、参数，经成控部审核后填写“采购任务通知单”递交公司领导签批、下发成控部。
3、小宗采购执行 进行供应商审查，填写“采购价格对比表”上报推荐意见，由价格审定委员会审批。
4、大宗采购招标
实行至少5家以上邀请招(议)标采购，实行密封性报价，报价只能由价格审定委员会开启。
5、合同签定
填写公司“合同审批及盖章审批表”，审核流程完成后，汇总各部门审核意见进行合同谈判与签定。
6、物资移交
收到供方发货通知后成控部应协调项目公司根据到货情况，及时沟通货物的卸车、存放场地，组织项目公司、监理单位、供应商、及有关技术人员进行验货。
【竣工结算】
结算编制在合同基础上进行，并以合同条文作为理由和根据。
◆搜集、整理好竣工资料竣工资料包括：工程竣工图、设计变更通知、各种签证，主材的合格证，单价等。
◆核对发包合同条款，检查隐蔽验收记录，落实设计变更签证，按图核实工程数量，严格执行定额单价注意各项费用计取。
◆深入工地，全面掌握工程实况;做到胸中有数，避免造成计算误差较大。 ◆熟悉掌握专业知识，讲究职业道德，公平公正地把工程造价落到实处。 ◆针对新材料、新工艺，能利用定额原理自行组价等。
1、成控部经理岗位职责
1、负责项目的预结算与合同的审定，以及材料设备采购预算与合同的审定工作;
2、根据集团管理制度在满足项目总体目标的前提下寻求成本的优化;
3、参与招标、合同管理;
4、定期通报各项目动态成本变化情况，指导和解决目标成本执行过程中出现的各类问题;
5、负责项目目标成本的收集、整理、跟踪、检查、考核、后评估等工作;
6、定期加强各种类建筑形式产品的技术经济指标的收集和分析;
7、根据工程现场进度，参与工程结算工作，并组织工程项目的决算;
8、根据项目预算以及施工合同约定，审核工程款的支付金额;
9、组织部门内部员工学习，熟悉业务及相关财务、招标知识。
2、成控部经理岗位职责
一、成本管理
1.负责制定完善企业内部定额标准，并进行成本把控
2.负责项目成本数据的收集整理
二、质量管理
1.负责制定完善企业工程质量标准
2.依据工程质量标准监督流程及标准的执行情况
三、预结算管理
1.负责公司内部招标工作的组织与督控
2.负责公司对外投标中的商务报价
3.负责对内的工程结算审核，对外工程预算编制、提报，配合对外结算审计
四、资料管理
1.审核工程事业部上报的工程资料，并监督整改
2.负责督控工程资料的收集与归档
3.指导工程事业部资料员的业务工作，并组织内部培训
五、部门内部管理
1.负责指导下属员工制定阶段工作计划，督促执行并检查考核
2.负责部门队伍建设，选拔、配备、培训、评价本部门人员
3.负责部门内工作任务分工，合理安排人员
4.负责控制部门预算，降低费用成本
六、完成直接上级及公司领导交办的其他任务
3、成控部经理岗位职责
1.负责组织编制、修订、执行公司预结算管理制度并组织执行;
2.负责工程概、预算编审工作;负责对外经济合同的编制和谈判工作;
3.负责工程款的审核及支付报批工作;审核、上报工程结算;
4.配合相关部门的造价审计、审查工作;
5.负责公司预、结算数据库及资料的管理工作;
6.掌握暖通行业材料、人工等价格水平及成本动态，对施工项目进行成本分析，对存在成本和管理问题予以及时处理;
7.做好公司工程成本相关资料的整理、归档、数据库建立、查询和更新工作;
8.负责公司所有对外经济合同成本合理性审核，控制成本和经济法律风险; 9.负责牵头制订工程成本控制计划及目标，并组织分解、落实到相关部门年、月工作计划，监督执行和提出考核意见;
10.负责相关成本部门绩效考核的数据分析与审核;
11.具有现场施工和管理经验，并能自如运用定额、规范;
12.完成上级安排的其他工作任务。
4、装饰成控部经理岗位职责
1、在公司成本控制中心总监的领导下负责公司成本控制及成本管理工作;
2、编制公司全年的成本管理计划，负责公司成本控制和跟踪;
3、按照公司管理制度组织公司各类项目招标、评标、议标、定标工作;
4、负责审查各工程项目的概、预、结算，并书面提交审查意见;
5、做好相关成本资料的整理、归档、数据库建立、查询和更新工作;
6、负责公司成本管理体系的建设，协助制定总体方案和实施办法;
7、多方积累工程造价资料，注意装饰行业市场动态，并进行成本分析，形成市场报告材料。
5、成控部经理岗位职责
1、独立编制清单计价或定额计价预标书;
2、负责对土建、装修、道路、环境绿化及安装工程等专业有关工程项目造价的价格调研、收集工作，并对施工方所报的预算进行现场工程量的审核，并给出初审意见;
3、负责现场变更及现场签证的编制和审核工作，对现场临时委托书编制预标书;
4、协助总公司成控部对土建、装修、道路、环境绿化及安装工程等专业的施工图预算编制设和，确定结算价款，办理及竣工结算手续;
5、协助总公司成控部议定土建、装修、道路、环境绿化及安装工程等专业各阶段的经济指标;
6、负责现场所经办的工程造价档案资料的收集、整理、更新及保密工作，并承担相应的保密责任;
7、完成领导交办的其他工作。
成控部岗位职责
一、项目施工准备阶段
1、做好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理。通过加强工程项目成本控制，对施工过程中工程成本进行动态结算管理、成本核算预警，达到工程结算及时、有效反映项目成本。
二、项目施工阶段
1、准确计量施工过程中的单项结算，及时反映项目工程动态成本。
2、施工过程中的设计变更必须取得公司领导签字批准并知会工程部、采购部。
3、工程量的计算、审核，材料价差调整、材料认价应当准确无误。
三、项目竣工结算
1、工程竣工结算内容及条件，工程竣工验收合格后，根据工程部工 程竣工结算资料进行工程结算。
2、结算应严格按照工程结算计划进行，及时向公司领导汇报，让领 导随时了解项目结算情况。
一、风险管理
1、根据公司战略目标和经营计划，制订适合本公司的风险管理体系、制度、办法及程序。
2、搜集、分析、整理内外环境的不利因素，同行业企业与本企业发生过的不利事件，结合风险管理绩效及内控评价结果，查找管理中的薄弱环节，完善并确定风险辨识的方法、风险分类框架。
3、辨识、描述各活动中可能发生的风险，确定风险评价方法，开展风险评估。
4、深入分析、评价风险属性，检查已有的风险管理措施对风险的管理程度，确定重大风险。
5、提出各风险可能采取的管理、应对措施及实施的成本与收益，选择实施的管理举措，制定风险管理方案。
6、检查与监控风险管理方案的实施。
7、依据风险管理评估方案，开展风险管理评价，形成阶段性和风险管理评价报告。
二、法律事务管理
1、法律风险管理
(1)根据需要，能够针对公司各项经营活动可能面临的法律风险，制作出法律风险评价报告，以供决策; (2)能够有效协助处理突发法律事件。
2、合同管理
(1)为公司重要合同的分析、评价、拟订、审核、谈判提供专业意见，从法律专业角度保证公司利益; (2)对合同的争议、变更、索赔等事宜，从法律专业方面给予指导和监督。
3、法律档案管理
及时完整收集公司各类法律文档材料。正确分类、建立目录、方便查找。
4、法律信息管理
及时、全面掌握与公司经营活动有关法律、法规、司法解释等新增或变更事项，并通过有效渠道在公司内部传达。
三、财务审计管理：
1、根据公司战略目标和经营计划，制订适合本公司的内控管理、财务审计监督模式，制定公司财务审计的各项规章制度及管理办法。
2、制定财务审计工作计划并组织实施。通过系统而规范的审计活动，对所投公司的经济运行状况、财务状况、管理及控制状况进行检查和评价，及时发现公司内部控制制度的薄弱环节，堵塞漏洞，有效提高风险防范能力，提高公司经营的效果和效率。
3、根据需要，对集团重大公司投资、收购重组所涉及的财务情况开展风险评价、尽职调查等相应审计、审核工作。
4、负责对公司内部严重违反财经法纪行为、揭发检举事件的专项审计工作。
四、档案管理
1、负责本部门文件资料的归档整理工作;
2、负责整理本部门的各种档案资料，并在末移交本单位档案管理机构统一保管，办理会计档案交接手续。
五、完成公司领导和上级主管部门交办的其他工作。
目的就是为了降低成本，提高生产效率. 工厂物控部门的主要职责有：
1、物料的分析计算及计划 >物料计划的制定。
2、物料的请购，
3、存量的控制。
4、物料进度的控制。
5、呆废料的预防、控制及处理。
6、物料盘点的监管等。 物控人员的职责也是也就是完成以上的内容，当然会分得更细一些;物控员的职责是: 1. 物料的分析与计算。 2. 物料的请购。 3. 物料进度的跟催。 4. 存量控制。
5. 有关部门之间事务的沟通协调。 物控部经理岗位职责
1. 及时、准确制定备货及物料需求计划、协调相关部门，满足销售、客服出货需求。
2. 审核仓库的出入库单据，确保公司库存物品的胀、物、卡一致; 3. 规范公司物流ERP的实物流程。
4. 制定安全库存，定期组织清理仓库呆滞物料;
5. 协助总经理提升公司物控方面的管理水平;请购方式与存量基准的设定 6. 生产用料的请购与余料转用。 7. 进料异常与生产管理采购协调处理。
8. 定期召开物控部例会，布置任务，及时指导协调工作，处理部门员工工作中遇到的困难和问题。
9. 整理、汇总部门考核数据，定期报送人力资源部; 10. 完成上级领导交办的其他工作。 采购部主管岗位职责
1、 在物控部经理的领导下,根据和产或工程进展,具体编各种年度、季度、月度的采购供应计划和用款计划,在批准后协助落实执行。
2、 根据审核批准的每月原辅材料供应清单和用款计划,与财务部及时协调,确保采购购用款。
3、 定期了解原辅材料库存情况,以及和产和销售情况;适时提出或修改下期采购计划,避免进料积压或进料短缺的现象。
4、 负责采购物资原妈发票、收料凭证、质检证明及付款结算单据等整理登记入帐工作,进行统计和核查,发现问题及时上报。
5、 及时与采购员、保管员核对到达、在途物料的价格、数量、总价,不断清理应付、应退和预付款项目,每月结清进、出、存明细帐,做好统计报表。
6、 具体了解、收集和产资料市场的供求状况、价格走向及消耗定额等信息,考察公司物料损耗水平,提出改进采购建议。
7、 督促和配合保管员定期对物料仓库盘点清查,发现帐、物、卡不符时,找出原因予以调帐或上报处理。
8、 具体进行采购、物资的资料、帐册、报表的收集、整理和归档工作,及进编制相关的统计报表,以及利用计算机管理采购与物资工作。
9、 完成物控部经理临时交办的其他任务。 仓库主管岗位职责
1. 负责原料、辅料的外包装检验及数量核对工作，组织*车库工，搬运整齐码放指定位置，填写货物卡;
2. 负责产品的外包装、型号、批号检验及数量核对工作，组织搬运工，搬运整齐码放指定位置，填写货物卡;
3. 负责办理一切物料出、入、退库手续; 4. 负责仓库一切物料和产品的台帐登记工作;
5. 负责仓库一切物料和产品的电子版每日库存共享工作;
6. 负责仓库一切物料和产品的外表清洁、整齐码放、储存和盘点工作; 7. 负责产品、原料、辅料的控制和发放工作，及时填写货物卡; 8. 完成物控部经理临时交办的其他任务。 搬运队长岗位职责
1. 了解职工的思想状况、业务水平和工作作风，抓好服务质量和服务意识教育，组织落实本队职工日常政治学习和业务学习，做好职工的思想稳定工作。
2. 合理安排装卸搬运作业计划，组织协调做好计划的实施。 3. 合理确定本队所属岗位的职责及人员调配，明确岗位业务分工。
4. 明确本队各项业务的工作程序、落实有关标准和管理制度，并监督指导实施。 5. 跟班作业，掌握本队人员的安全生产状况和规章制度的落实情况，发现问题及时指导改进。
6. 协调自理本队业务工作上与其他科室及有关部门的配合与协作，解决工作中发生的矛盾和纠纷，保证本队工作顺利进行。
7. 协助部门领导做好本队的考评工作。
8. 认真填写值班日记，检查落实行车记录，将待办事项交接清楚。 9. 完成领导交办的其他工作。
要目的就是为了降低成本，提高生产效率. 工厂物控部门的主要职责有：
1、物料的分析计算及计划 >物料计划的制定。
2、物料的请购，
3、存量的控制。
4、物料进度的控制。
5、呆废料的预防、控制及处理。
6、物料盘点的监管等。 物控人员的职责也是也就是完成以上的内容，当然会分得更细一些;物控员的职责是：1. 物料的分析与计算。
2. 物料的请购。 3. 物料进度的跟催。 4. 存量控制。
5. 有关部门之间事务的沟通协调。 物控部经理岗位职责
1. 及时、准确制定备货及物料需求计划、协调相关部门，满足销售、客服出货需求。
2. 审核仓库的出入库单据，确保公司库存物品的胀、物、卡一致; 3. 规范公司物流ERP的实物流程。
4. 制定安全库存，定期组织清理仓库呆滞物料;
5. 协助总经理提升公司物控方面的管理水平;请购方式与存量基准的设定 6. 生产用料的请购与余料转用。 7. 进料异常与生产管理采购协调处理。
8. 定期召开物控部例会，布置任务，及时指导协调工作，处理部门员工工作中遇到的困难和问题。
9. 整理、汇总部门考核数据，定期报送人力资源部; 10. 完成上级领导交办的其他工作。 采购部主管岗位职责
1、 在物控部经理的领导下,根据和产或工程进展,具体编各种年度、季度、月度的采购供应计划和用款计划,在批准后协助落实执行。
2、 根据审核批准的每月原辅材料供应清单和用款计划,与财务部及时协调,确保采购购用款。
3、 定期了解原辅材料库存情况,以及和产和销售情况;适时提出或修改下期采购计划,避免进料积压或进料短缺的现象。
4、 负责采购物资原妈发票、收料凭证、质检证明及付款结算单据等整理登记入帐工作,进行统计和核查,发现问题及时上报。
5、 及时与采购员、保管员核对到达、在途物料的价格、数量、总价,不断清理应付、应退和预付款项目,每月结清进、出、存明细帐,做好统计报表。
6、 具体了解、收集和产资料市场的供求状况、价格走向及消耗定额等信息,考察公司物料损耗水平,提出改进采购建议。
7、 督促和配合保管员定期对物料仓库盘点清查,发现帐、物、卡不符时,找出原因予以调帐或上报处理。
8、 具体进行采购、物资的资料、帐册、报表的收集、整理和归档工作,及进编制相关的统计报表,以及利用计算机管理采购与物资工作。
9、 完成物控部经理临时交办的其他任务。 仓库主管岗位职责
1. 负责原料、辅料的外包装检验及数量核对工作，组织*车库工，搬运整齐码放指定位置，填写货物卡;
2. 负责产品的外包装、型号、批号检验及数量核对工作，组织搬运工，搬运整齐码放指定位置，填写货物卡;
3. 负责办理一切物料出、入、退库手续; 4. 负责仓库一切物料和产品的台帐登记工作;
5. 负责仓库一切物料和产品的电子版每日库存共享工作;
6. 负责仓库一切物料和产品的外表清洁、整齐码放、储存和盘点工作; 7. 负责产品、原料、辅料的控制和发放工作，及时填写货物卡; 8. 完成物控部经理临时交办的其他任务。 搬运队长岗位职责
1. 了解职工的思想状况、业务水平和工作作风，抓好服务质量和服务意识教育，组织落实本队职工日常政治学习和业务学习，做好职工的思想稳定工作。
2. 合理安排装卸搬运作业计划，组织协调做好计划的实施。 3. 合理确定本队所属岗位的职责及人员调配，明确岗位业务分工。
4. 明确本队各项业务的工作程序、落实有关标准和管理制度，并监督指导实施。 5. 跟班作业，掌握本队人员的安全生产状况和规章制度的落实情况，发现问题及时指导改进。
6. 协调自理本队业务工作上与其他科室及有关部门的配合与协作，解决工作中发生的矛盾和纠纷，保证本队工作顺利进行。
7. 协助部门领导做好本队的考评工作。
8. 认真填写值班日记，检查落实行车记录，将待办事项交接清楚。 9. 完成领导交办的其他工作
1. 物料的分析与计算。2. 物料的请购。3. 物料进度的跟催。4. 存量控制。5. 有关部门之间事务的沟通协调。6. 及时、准确制定备货及物料需求计划、协调相关部门，满足销售、客服出货需求。7. 审核仓库的出入库单据，确保公司库存物品的胀、物、卡一致;。9. 制定安全库存，定期组织清理仓库呆滞物料;10.进料异常与生产管理采购协调处理。11.生产用料的请购与余料转用。总结主要职责是：对物料分析，使公司即不出现物料积压占压资金，又不出现停工待料。所以：物控工作要从两方面分析：
一、公司销售靠接订单生产。
二、公司销售订单较少，靠生产出来后对市场分析然后再销售。对于接订单生产的企业。
首先接到单后销售要把单传到物控部PC员。并注明要求送货日期。PC员按排车间生产(有的是车间调度员安排，物控PC只传单减库存)。
按排生产的数量是单上要求到货数量加上动态库存数量减去仓库实际库存数量。生产部按照要生产的数量进行排程，并把排程结果交给物控部MC员。
MC员再计算该订单是否需要采购物料。采购物料到货日期就是生产订单前一天。
(生物管)PMC工作职责和常见问题解决方法PMC是英文Product Material Control的缩写，意思是生产及物料控制，又名生物管。通常它分为两个岗位：
PC(Product Control)：即生产计划、生产控制、生产管制，台资日资企业俗称生管，国有企业俗称生产调度。
主要职能是制定企业资源计划(即MRPII，含物料、人力资源、机器设备的需求计划)、评审交期、摆主生产计划、开工单结工单、
解决生产异常、管控成品半成品库存。生管的工作重难点是摆主生产计划和解决生产异常。
MC(Material Control)：即物料计划、物料控制，俗称物控/物管，台资日资企业又名资材。
主要职能是根据生产计划制定物料计划、请购计划、进料计划、库存计划、并对相关计划实施与管控等 。
物控的工作重难点是进料计划的实施和适当库存。由此可见，PMC是现代企业生产运作的指挥中枢，企业的一切活动，乃至资源准备都围绕PMC展开
(如是否需要购买机器扩大产能、是否需要招聘新员工、是否需要加班，物料的需求、请购、到货和库存水平等等)。PC职责：1，从业务或交管处接收订单需求，并根据人力、机器模具、物料库存和购备状况评审订单，回复交期。2，动态模拟生产，摆MPS：既上传未来中期(如3个月)的主生产排程。3，根据主生产排程，制定未来短期(如2周)的日排程。注意需追踪物料、机器模具、人力的齐备情况下方可执行日排程。
日排程需考虑如下因素：订单交期、订单性质和大小、客户重要性、客户习性、产品生产周期、瓶颈工序、规模生产、生产的稳定性和平衡性。4，开立工单等制造指令。5，通过生产日报表、生产看板、现场巡视，及时跟进生产进度。6，发现异常，处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。7，订单完成后的结案与总结工作：对成品半成品库存与呆滞、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。MC职责：1，整理归档BOM表，作为物控的最基础最基本性文件。 BOM(BillofMaterials)也叫物料清单，是MRP的核心文件，它在物料分解与产品计划过程中占有重要的地位，是物料计划的控制文件，
是制造企业的核心文件。
2，根据交管或生管的MPS，制定MRP(物料需求计划)。注意MRP是要扣减库存、在制品和在外订单的净需求。注意需求时间点。 MPS(master production schedule)主生产计划 (预先建立的一份计划, 由主生产计划员负责维护. 主生产计划必须考虑客户订单和预测、
未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等)
MRP(Material Requirement Planning)物料需求计划：是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，
它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。 主要用于非独立性需求(相关性需求)性质的库存控制
物料需求计划(MRP)的制定需要三个关键信息：MPS、BOM、库存记录。MPS是指主生产计划，BOM是指物料清单。
在MRP的制定过程中，库存记录的计算方法构成了MRP的基本计算模型。
3，开立请购单，实施请购作业。4，跟进供应商的生产状况，追踪物料的到货验收(仅仅适合象富士康这样走JIT送货，对库存管制要求较高的企业，因为这部分属于采购的职能)。5，对齐料进行事前管理和计划评估，将齐料信息第一时间告知生管和交管。6，跟进生产部门的物料使用状况，以便补料和损耗制定有数据可依。7，原物料库存管控，呆滞预防和处理。PMC一般出现于中小企业的组织架构中。这是因为生管和物控几乎是中小企业的最主要部门(在某些企业中生管物控还由同一人担任)，
且一般隶属于生产厂长。而在一些大企业，特别是世界500强企业中，分工很细，PMC往往有不同的主管。相对而言，物控与采购的关系，
更亲密于与生管的关系。
所以说生管与物控未必是最佳的组合，尽管它广泛存在于我们的经济生活中。
我个人认为生管应该隶属于生产厂长。而物控应该和采购、原材料仓库组成供应链管理课，直接由物料经理负责。PC和MC都有纵向一体化(一人完结)的职能发展趋势。主要原因是这样极大的减少了沟通困难和权责不分。
同时在现今成本激增、竞争激烈的时代背景下，也不失为企业减负增效的举措。PMC常见问题解决办法：1，交期不能达成。交期不能达成常见的原因是资源不齐备，或不够充裕，比如人手紧缺，机器设备超负荷运转且故障频繁，物料不到位。
或者是工厂库存管控太严;而客户紧急订单太多，数量太少;工厂具有规模生产效应。当然也有可能是生产计划员不够专业，人为失误。2，物料不到位，停工断线。
原因：物控请购不及时，采购漏下单，采购量太小，供应商生产配合不到位，需要第三方物流转运和报关。
同时生产现场浪费物料，公司制度管控过严也是主要原因。3，生产过多，致库存呆滞。原因：客户定单过小，且多急单;客户经常换货;工厂有规模生产效应。4，错误生产。实践证明，如果一个公司没有专门的工程开发部门或人员，工厂错误生产的可能性非常高，原因很简单，
一个既立法又司法的人必然腐败。所以我主张工程研发系统和量产系统一定要分开，才能术有专攻，才能心力能及。
PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。
什么是生产与物料控制(PMC)?
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制(俗称物控)，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。产能的分析主要针对以下几个方面：
1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
2、 制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间(人力负荷能力)。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，
不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料
2、 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，
生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，
紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。接单接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，
依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。物料请购MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状况分析，
计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，
并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。
物料异常供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。
当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。设计变更物料接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。
有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。
若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入庫。若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，
当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。紧急物料当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，
MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。
MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。
订单变更接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。
对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。生产进度根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，
及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。交期无法完成找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，
MC马上知会相关单位的订单的最后交期。
呆滞物料MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请，
金额较大的可作退厂退庫，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。
有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存)。
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