药品生产企业采购环节风险识别的探讨

一、企业简介

G公司是一家集苗药研发、生产、销售于一体的医药上市公司。截至2019年年报显示，其注册资本共14.112亿元，总资产为70.59亿元，员工总数达5，961人。经过多年发展，G公司现已形成以“百灵鸟”牌心脑血管类药物银丹心脑通软胶囊，感冒咳嗽类药物维C银翘片、咳速停糖浆及胶囊、金感胶囊，小儿柴桂退热颗粒，以及妇科类药物康妇灵胶囊、经带宁胶囊等中药、苗药为主导的强势产品架构和品牌体系。

二、采购环节概况

2010年出台的新版GMP规范，对制药企业从供应商选择到运输、验收、入库等一系列生产物料采购工作提出了要求，以帮助制药企业构建全供应链可追溯的采购环境，为药品质量提供有效保障。G公司的采购部门在GMP规范的指导下，形成了有助于加强产品质量保证的采购体系，其工作重点在于保障企业生产经营所需物料。G公司的采购工作主要由供应部的采购组负责，其采购的原材料主要有益母草、虎耳草、吉祥草、山银花、黄柏、桔梗、白及等20余种中药材;化工原料包括维生素C、对乙酰氨基酚等;包装材料涵盖各种软包装、复合膜袋、大小纸箱、PVC、玻璃瓶等。

三、制药企业采购流程及风险点分析

在ERP系统的辅助下，G公司具备较高的物料管理水平，但制药类原材料的采购不同于普通商品，其需要在国家有关部门的监管下按相关规范执行，因此在现实运营中仍有诸多风险点。

以下借助存货采购流程图对G公司采购环节的潜在风险展开识别。

(一)请购单制定流程。G公司的ERP系统可以根据后台提交的生产物料需求与库存数据，自动计算并生成生产物料请购单，仓储组员工将请购单进行简单核对后，进入请购单审批流程;对于临时/加急订单的物料采购，车间可直接将由生产总监审批签字的请购单提交至采购组，走“特快程序”。

G公司请购单制定流程的程序设计较为合理，通过对企业管理系统的应用与特殊请购程序的辅佐，其请购单制定流程兼具了智能、灵活的优点。然而，由于制定结果受录入数据的时效性与准确性，以及制定人员能力、道德等多方面因素的影响，整个流程仍存在诸多不确定性，并可能造成物料短缺延误生产或物料囤积变质贬值的结果。结合以上信息并参考相关文献，对“请购单制定流程”的风险识别如下：

风险1：请购单制定不及时。缺乏明确的请购单制定流程书面规范、负责请购单制定的有关部门工作效率低，都可能导致生产部门物料提交、仓储部门请购单制定不及时，从而延误后续采购和生产工作。风险2：请购单内容不合理。BOM物料清单中的材料定额不精确、库存数据更新滞后、系统数据与实际不符、请购单制定人员以权谋私，均可能导致请购单制定的内容不合理不经济;同时，需求单位提交采购申请前没有库存核查环节，不能根据实际需要编制，导致采购物资紧缺或剩余，若生产资料不足，无法满足生产需求，会降低产品生产效率;若生产资料过多，由于G公司是制药企业，原材料大多保质期短且有特殊储存要求，会增加无谓的材料损耗和储存成本。

(二)请购单审批流程。日常生产物料的请购单需由采购组长对物料的需求类别、名称、规格、数量、日期等内容进行审批签字;对于“复方桔梗麻黄碱糖浆”这类涉及特殊药品原料的请购单，或超过采购组长审批权限的大额请购单，则需要副总经理或总经理等更高层级的领导进行二次审核。请购单只有在被对应授权等级的领导签字后，才能在系统内生成采购单。

G公司请购单审批流程遵循了不相容职务相分离与授权审批原则，从程序设置上规避了采购环节的部分风险，但也可能因审批层级较多、部门沟通不畅而导致审批效率低下。同时，审批业务中可能出现的越权审批、先批后审等不规范操作，以及审批人员能力、道德等因素也会直接影响到审批结果的有效性与合理性。结合以上信息并参考相关文献，对“请购单审批流程”的风险识别如下：

风险3：请购单审批不及时。G公司的请购单审批按内容和金额的不同，分别需要采购组长、副总经理或总经理审批，可能会因审批层级较多、组织内部沟通不畅、领导未及时审批等原因延误后续请购工作。风险4：不合理请购单通过审批。越权审批、先批后审、请购单审批人员勾内结外、请购单审批人员专业能力较差等原因均可能导致部分内容不合理的请购单通过审批，此时审批变成一种形式，失去了内部控制的意义。若审批流程无法识别采购申请与实际需求的差异，会造成重复采购或采购不足，打乱企业生产计划，是企业很大的风险隐患。

(三)供应商选择流程。G公司主要通过招标的方式来选择供应商。请购单到达采购组后，采购员根据采购单在招标竞价平台发布招标信息，并向供应商名录中品类、资质、质量、规模、信誉等达标的企业发送投标邀请。最终经过1～2轮的竞价，根据比质比价比量的原则确定合适的供应商。特殊的是，对于部分中药材采购，G公司与承包其核心药材基地的种植农户签订了长期合同，建立了稳定的合作关系，无需参与招标竞价。

根据规定，G公司所合作的供应商都必须先通过其内部考核。除了提供必要的资质证明文件、检验报告等，供应商还应向G公司的采购组寄送样品，以供G公司的质保部QC组、生产部对其样品进行检验和试生产。在必要时G公司还会派采购组与质保部QA组专员对供应商的规模、环境、设施、工艺流程等进行实地考察。只有在供应商的各项资质均审核无误后，采购组的供应商管理人员才能将其建立入档。G公司的供应商选择流程虽已形成一定的模式，但是尚未对供应商筛选、评估、入档、维护等管理工作建立起一个完善和规范的体系，在具体的供应商管理操作中，仍存在考核不严格、淘汰不及时、关系维护不佳等执行不到位的情况。同时，非竞标供应商的选择可能会为采购部门的相关人员提供一定的舞弊空间。结合以上信息并参考相关文献，对“供应商选择流程”的风险识别如下：

风险5：供应商违约风险。对供应商信用审查不严，没有对供应商的信用进行实时跟踪，合法合规调查不够细致，可能造成资金损失

风险6：供应商选择存在内部舞弊风险。比起每次选择新的供应商，G公司更倾向于与供应商建立长期、稳定的合作关系，且这些供应商许多为公司管理者推荐，这使得一些更符合公司条件的供应商没有被选入供应商名单，选择供应商也并非完全基于当时的市场对比结果，造成供应商管理制度失去作用。

风险7：供应商断供风险。没有正确评估供应商的履约能力，将履约能力不足的供应商加入供应商清单，造成合同后续执行无法保障。G公司大部分中药材的采买来自农民专业合作社，农民专业合作社通常请购单审批供应商选择价格确定合同签订预付款支付验收入库规模较小、机制也尚未健全，较为不稳定，可能存在无法按期供应原材料的风险。

(四)采购价格确定流程。G公司采购定价主要以竞价的形式来确立，这不仅有利于获取更具优势的价格，同时还有益于规避企业内部与供应商之间可能存在的利益勾结问题，有助于形成更公平的竞争环境;针对自有核心药材基地的种植农户这一供应渠道，G公司采取了谈判的方式来确定采购价格，同时为支持地方扶贫政策、保护农民权益、发挥企业社会价值，G公司还与农户签订了价格兜底协议。

控制成本是企业增加利润的主要途径之一。对于招标竞价这一价格确定形式而言，可能会出现供应商相互串通、扰乱投标环境、故意抬价等情形，也可能因内部人员受贿而导致招标程序不公。同时，以谈判方式确定的采购价格更是受采购人员市场判断能力、谈判能力、市场波动、季节性波动等多方面因素影响，且由于部分中药材采购存在价格兜底协议、主要领导话语权较大、谈判过程透明度不高，若内部存在以权谋私、利益勾结等现象时往往会导致采购价格高于其实际市场价值。结合以上信息并参考相关文献，对“采购价格确定流程”的风险识别如下：

风险8：采购价格虚高。参与竞标的供应商相互串通、扰乱投标环境、故意抬价，或者内部人员被供应商收买、招标程序不公平、存在内定嫌疑等行为，最终都可能会导致采购竞价结果高于实际市场价值，造成企业经济损失;同时，选取谈判确定采购价格的这一形式也存在缺乏对市场价格的日常调研、主要领导话语权较大、谈判过程不够透明等容易滋生内部舞弊行为的因素。

(五)采购合同/订购单签订流程。达成采购意愿后，G公司采购组将与供应商就采购合同内容进行谈判和签订。目前，G公司针对大多数物料都已形成较成熟的采购合同模版，合同内容通常包括：交易双方的名称;标的物名称、规格、数量、金额;交货时间、地点、方式;包装标准;质量要求及质量保证期;结算时间、方式;合同解除、中止、终止的约定;违约责任;争议解决方法;其他事项(如知识产权、保密条款等说明)。合同拟定后，应交给法务部专员、副总经理与财务总监对合同条款和金额等内容审批签字后，才能正式签订采购合同。对于已签订长期合同的供应商，则无需再签订采购合同，只需交由副总经理与财务总监对订购单内容审批签字即可。

通过对模版的应用虽在一定程度上简化了采购合同的订立程序，但也反映出G公司在合同订立中可能存在具体条款约定不明的问题，例如采购合同中对于标的物的质量要求表述多以国家、行业相关规范为标准，尚未建立企业内部对不同物料的质量标准规范。结合以上信息并参考相关文献，对“采购合同/订购单签订”的风险识别如下：

风险9：采购合同谈判失败。G公司采购组人手不足，员工能力较差，缺乏对市场的调查和监控，导致采购价格确定不及时，存在以高于理想价格成交的情况，企业釆购生产成本提高。

风险10：采购合同纠纷。采购合同拟定不严谨，标的物质量标准、违约责任、争议解决方法等条款约定不明确，若与供应商发生合同纠纷，无法保障G公司的正当权益。

风险11：合同欺诈风险。对合同签订主体的审核不严，没有专门的法务部门对采购合同进行审查，可能会导致G公司遭受合同欺诈的风险。

(六)验收入库流程。G公司采购的物料到货后，由仓储组与质保部的工作人员共同验收。首先，由质保部QA组对到货物料进行留样登记，质保部QC组对到货物料进行抽样检验，并将对应的检验报告交至仓储组。随后，若质检结果合格，仓储组专员将根据订购单对品类数量进行清点，核实无误后仓库管理员在系统中生成入库单，并交由仓储组组长审批签字，完成验收入库;若质检结果不合格，或物料名称、规格、质量、数量等与订购单不符，则应通知采购组进行后续退换货处理。在采购组与供应商达成沟通方案后，仓储组根据实收物料填写入库单，根据退货物料填写退货单，交由仓储组组长审批签字。G公司的验收入库流程较为规范，各部门间相互独立、相互监督，且根据“谁管辖谁签字“的原则建立了责任追溯机制。

在实际入库操作中，可能发生核点查验不严、贴错标签、数据输入错误等导致物料多入/漏入/错入的失误，也可能存在员工故意将劣质物料入库的风险。结合以上信息并参考相关文献，对“验收入库流程”的风险识别如下：

风险12：多入/漏入/错入物料。G公司原材料多为中草药及化学药剂，数量多难清点。采购与验收部门没有严格遵循验收标准，使用合理的技术进行盘点，存在多入/漏入/错入物料的风险。

风险13：劣质物料入库。采购人员比较繁忙，经常是质检部门单独进行检查，由于质检部对于具体合同不了解，且公司采购物品供应商和物资种类比较固定，因此质检部门相关人员通常只清点种类和数量，而忽略了对质量的检查。存在来料检验未能检验出产品质量问题的风险，会导致劣质物料入库，引起生产加工产品报废及客户投诉等。

(七)审批付款流程。G公司的财务部按工作职责分设了多个工作小组，其中应付组负责采购审批付款工作。财务部应付组在收到供应商提供的发票后，由负责审核的专员对采购合同/订购单、入库单、退货单、发票、预付款单据等相关的原始凭证进行整理核对，然后制成“应付凭证”转交至负责结算的财务人员处进行付款操作。

在实际操作中，G公司的审批和付款工作常集中至月末进行，类似的大量重复性工作容易提升此环节的出错率。结合以上信息并参考相关文献，对“审批付款流程”的风险识别如下：

风险14：审批付款不及时。一方面是采购人员疏漏忘记提交付款申请;另一方面是财务部门拖延付款，为了将款项多留在公司一段时间或由于资金紧张，而延迟支付供应商货款。这种做法会损害公司的信用，对公司今后的发展产生不利影响。

风险15：采购凭证缺失。审批付款涉及的原始凭证较多，任何一个部门的保管不严都可能会造成采购凭证的缺失。相关原始凭证的开具与上传控制不完善，导致会计人员无法及时准确进行会计记录，无法全面真实记录企业采购业务资金流情况，导致企业无法获知采购业务真实情况，为企业对账埋下隐患。

风险16：多付/漏付/错付采购价款。对凭证的审批不严容易造成企业多付/漏付/错付采购价款的现象。

四、结论

风险识别是企部控制与企业风险管理工作的起点，本文以流程图法为工具对G制药企业采购环节的风险进行了全面识别，对其潜在风险点进行了总结，以求为G制药企业后续的内部控制与风险管理工作奠定基础。

主要参考文献：

[1]胡小荣，姚长青，高影繁.基于风险短语自动抽取的上市公司风险识别方法及可视化研究[J].情报学报，2017(07).

[2]冯宽.风险评估在企业采购业务中的应用[J].会计之友，2015(12).

[3]张岩.风险管理视角下高新技术企业内控制度的实施与应用研究[J].财会学习，2017(03).