班组长表扬下属的

第1篇：班组长表扬下属的

人力资源绩效考核：领导要认可并表扬下属的工作

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墨子教育学生惯于批评，即使对最得意的弟子耕柱也不例外。一次受责难后，耕柱问老师，自己是否一无是处? 墨子反问道：假如我上太行山去，是驾牛车还是马车?耕柱回答 —— 当然要驾马车。之后墨子用这个比喻告诉学生，他知道耕柱是一匹良马，因此要不断被责骂和修正，以便将来能担当重任。

同样为老师，孔子却善于表扬弟子。对于最得意的弟子之一颜回，孔子如此赞美他的品德：“贤哉，回也!一箪食，一瓢饮，在陋巷。人不堪其忧，回也不改其乐。贤哉，回也!” 意思是，颜回真是贤人啊，一碗饭，一瓢汤，身居穷街陋巷，人们都无法忍受这种清苦，他却乐在其中，颜回真是贤人啊! 同样都是优秀的门生，墨子的批评让即使他认为能成为栋梁之才的学生也感到自己一无是处;孔子的赞美却让人人都知道了自己学生的美好品德。人们一定更喜欢于孔子的方式，因为人们更愿意被表扬而不是被批评。

《胡萝卜原理》 (The Carrot Principle) 一书书的两位作者阿德里安和查斯特( Adrian Gostick and Chester Elton)在北美对200，000名员工进行了一项调查，结果发现，65%的员工认为他们的工作未得到认可;75%员工离职是因为没有得到理解;对于那些保持着最高士气的员工，多于94%的人认为他们的管理者承认他们所取得的成绩。调查同时也证实，那些对员工工作成绩有更多认可的组织，比其他组织的盈利更高。

从这些调查数据可以看出，很多的组织并没有认识到承认员工成绩的重要性。也许许多管理者认为赞扬员工是可有可无的事，因为公司给他们支付了工资，他们就要尽职尽责地努力工作。一个组织的领导者如果对员工的贡献无动于衷，不仅使员工的士气受到影响，还可能导致他们中的一些人离开公司。员工离职后，组织还要支付招聘新员工的费用。有数据显示，重新招聘一名员工要花费这名员工年薪的250%.很显然，组织实际上遭受了双重的损失：员工的离职和新增的招聘费用。

组织的成功需要领导和员工的配合。没有一个组织能仅凭领导者个人的努力就实现其愿景。现实中，领导者如何理解员工的价值非常重要。如果领导者将员工视为机器，他们只是来为组织完成任务，然后领取工资，双方其实都没有从共同工作和共同创造中获得乐趣;如果领导者把员工视为最宝贵的财富，他就会让大家在完成任务的同时，享受到一起工作的快乐。让每个人得到成就感的同时，组织也成功地实现其目标 —— 员工和组织都受益，从而实现双赢。

当然，要表扬员工，不必一定要等到他们做出了什么惊人的成就，而在是发现他们做得好时，就及时予以真诚的表扬。表扬的形式有多种多样：可以当着大家的面表示感谢，也可以写字条或信件，或者以奖金的形式等等。林赛 莱文是位于伦敦南部的一家汽车专卖与修理集团的负责人，她认为，其实领导者有时无法仅用金钱来支付员工对公司的付出，于是，她就自己写很多小纸条来祝贺人们所取得的成就，并且画上一个笑脸。员工已经认为这就是林赛的标志，并且会高兴地谈论自己得到了几个笑脸。

在 《 一分钟经理 》一书中，凯恩 (Ken Blanchard ) 和斯宾塞 (Spencer Johnson )给出了如何用一分钟时间给员工赞美性的反馈，它包括四个步骤：首先，明确地告诉员工他们哪件事做的不错;其次，说明为什么这种行为非常重要;然后，做短暂的沉默，让被表扬者

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来体会其中的意义。最后，鼓励员工继续这么做。如此简单的方法，几乎不需要任何成本，对员工却意义非常。

研究显示，对员工成绩的认可和赞扬与工资具有同样的重要性，而且，这还能够成为非常有效的激励方式。然而在现实中，很少领导者真正使用这种无需什么费用但却极为有效的管理方式。如果领导者能承认员工的付出，表扬他们的工作，并奖励他们的贡献，员工就能感到自己的工作被认可。工作得到认可的员工，一方面会更努力工作，一方面还会与领导积极配合来完成任务。如果员工经常能听到上级对他们说：“你做的很好!”，他们就会以更高的热情投入工作。

第2篇：班组长如何驾驭“摆老资格”的下属

班组长如何驾驭“摆老资格”的下属 来源:湖北安全生产信息网 2008-7-14

班组安全生产工作中，总能看到有那么一些人，因为种种原因，加上仗着在班组工作时间较长，混得人人脸儿熟，生活上懒散疲塌，安全工作上勉强应付，话语中挟枪带棒，行事上不阴不阳，交往中拉帮结派，动不动就与班组长讨价还价、提要求，个人利益稍微受损，就撂挑子、闹意见。这种人在班组中习惯上称之为“摆老资格”。搞好对“摆老资格”下属的安全管理，可以增强班组的凝聚力和战斗力。反之，则会一粒老鼠屎坏了一锅粥，牵扯班组长的精力，影响班组安全决策的贯彻落实。那么，班组长如何驾驭“摆老资格”的下属呢?

(1)要积极靠近，大胆管理 班组中“摆老资格”的下属，应该说是一种很正常的现象。“摆老资格”的下属大都在一个班组工作的时间比较长，常常自以为见多识广，对任何事情都满不在乎。对班组长的指令、要求、安排等往往是听归听、做归做，个别的还会变着法儿给班组长出难题，与班组长唱对台戏。有时候还因其资历较深而自然产生的感召效应，影响班组其他成员的言行。因此，班组长必须以积极的态度，对”摆老资格”的下属积极靠近，大胆管理。切不可因为不愿管、不敢管、不会管等，而对其疏于管理。当然，管理“摆老资格”的下属，会牵扯班组长部分工作精力，但管理好了他们，不仅教育转化了其本人，还会产生连带效应，教育引导其他下属。

(2)要保持相应的距离 “摆老资格”的下属的拗劲很大一部分是仗着在本班组待的时间较长，上上下下人都熟，碍于面子，大家都不愿意撕破脸皮给他难堪。因此，班组长在日常生活和工作中，要有意地与“摆老资格”的下属保持一定的距离。与他们讲话要语调严肃，无论是向其交办安全工作公事还是个人私事，都不可靠得太近，更不可轻易接受他们的馈赠。只有首先在心理让其感到班组长的一身正气、一派威严，才能在以后的安全生产工作中使其在安全行为上有所检点。

(3)对其批评要做到有准备 “摆老资格”的下属由于经历较丰富，情况比较熟悉，因此无论是有意给班组长出难题，还是无意中做错了事情，往往都会强词夺理，寻找种种理由为自己的过错辩解。如果不管三七二十一地对其进行批评，没有抓住其错误的要害和关键，往往很难达到批评教育的理想效果，甚至有时还会造成自己工作上的被动。因此，班组长在对他们进行批评的时候，一定要事先对批评的方式、言辞、内容、场合等都做好准备，切不可在气头上冲动地作出决定。一定要做到批评得有理、有据、有力，只有用重锤敲才能使他们警醒。

(4)及时培养班组的安全骨干 “摆老资格”的下属对班组长还有一个常用的招儿，就是给班组长撂挑子，以为自己在安全这一块业务没有人能替代，以此来要挟班组长，提出不合理的要求。因此，班组长必须在安全工作业务各方面注意培养一些积极骨干、上进心较强的安全骨干，迅速提高他们的安全业务能力，以便其在执行重大安全任务等关键时刻能招之即来、来之即能胜任。这样，一方面有利于提高本班组的安全业务工作水平，提高班组的整体安全工作效益，另一方面又能使“摆老资格”的下属撂挑子的招法失去效用。

(5)对其难处要动之以情 安全工作和个人生活上遇到难处，是班组每一个人都会有的经历，这个时候，也是他最需要人伸手援助之时，“摆老资格”的下属当然也不例外。作为一名班组长，觉悟应该高人一筹，应该有容人之过的度量。因此，当“摆老资格”的下属遇到困难时，班组长应该对其与对其他下属一样，及时伸出热情之手，帮助他顺利度过难关。切不可因为以前的事而记恨下属，对困厄之中的下属不闻不问、不理不睬。“摆老资格”的下属也是讲感情的，自然能够体会到班组长的真诚和关心，以后在安全生产工作中自然会有好的表现。

第3篇：莫要忽视班组长的“表扬资源”

最近，一领导在闲谈时跟我说，在很多情况下，表扬也是做好思想政治工作的一种好方法。初听此话，我没有在意，可事后琢磨了一下，感觉这话说得还的确有一些道理。

??? 在实际工作中，班组长如果能善于运用“表扬”，对激发班组一线职工的积极性，尤其是对“后进职工”的转化，将会起到事半功倍的效果。事实证明，凡高明的班组长总是善于运用“表扬”这一手段来激励自己的职工。无独有偶，由工人出版社出版的新书《新编班组长工作方法和领导艺术》，在第八章《果断决策，高明指挥》第四小节中也提醒班组长“表扬和批评也要讲方法和艺术”。因此，班组长，不要吝啬您的表扬，请主动运用好您的“表扬”资源。

??? 不妨把溢美之词挂在嘴边

??? 心理学家说，每个人都有渴望被人表扬、赞美和肯定的心理，即使刚刚上幼儿园的孩子也不例外。一旦这种心理需求得到满足，就能转化为巨大的精神动力和标准的执行力。由此可推断，我们煤矿职工安全工作的自信心和安全生产的积极性，很多时候都可以在班组长的肯定、表扬和鼓励声中产生。

??? 因此，作为班组长应学会用欣赏的眼光来看待自己的班组成员，用赞美的口气来肯定本班职工，用表扬的方式来激励他们，要善于给他们戴“高帽”。比如，一职工在某项安全工作中取得进步时，您不妨说上一句“你的工作很出色”，布置安全生产任务时多用“相信你一定能胜任这项工作的”等鼓励的话，向他人介绍本班职工时不妨用“这是我们班的骨干力量”、“这是我们班的秀才”等夸奖之类的话。简言之，就是不轻易放过任何表扬班组成员的机会。

??? 间接表扬的作用其实也很大

??? 这里所说的“间接表扬”，就是在当事人不在场的情况下进行的“背后表扬”。这种表扬方式有时比当面表扬具有更大的促进作用和良好效果。一般来说，背后的表扬，无论是在公开场合的会议上，还是在私下场合的小范围内，基本上都能传达到被表扬者本人那里。这除了能起到表扬的一般作用外，还能使被表扬者感受到领导表扬他的诚意，是实事求是的，因而更能增强表扬的力度和后续效果。

??? 注意表扬较不为人知的优点

??? 对职工公认的长处多次赞美，未必能够引起亢奋。如果发现并夸奖其鲜为人知的优点，那一定会使他心潮滚滚、久久难忘。

??? 记得我原来所在的班，组有一位职工，平时干活一直不错，可是有一段时间一个月内连续违章违纪，被列为“安全生产关键人”。班组长经过了解，得知这位职工父亲有病，因为耍照看父亲，导致上班精力分散。对此，班组长并没有批评这位职工，而是在班组会上表扬他如何孝敬父母，要求大家向他学习。结果，这位职工在以后的工作中表现得十分出色，成为安全生产的骨干分子，并多次被矿山和集团公司评为先进个人。后来，在一次交心会上，他不无感慨地说：“班长都这么关心我的家事了，再不认真干好自己的工作，那我可就说不过去喽!”其实，没有人能够凭单个人的力量取得成功，部门之间、上下级之间、同事之间只有相互沟通、相互协调、相互勉励才能做到最好。

??? 表扬要适度地反复进行才好

??? 当然，表扬的作用会随着时间的推移而逐渐减弱并消失。因此，表扬不能只进行一次，得反复进行才好。当上一次表扬的作用将要消失，但还没有完全消失的时候，就进行第二次表扬，这样会使表扬的作用长期保持下去，经久不衰地激励着职工的行动。

??? 不过，班组长在夸奖职工时要注意两点：一是表扬要及时。应使被表扬者能够再接再厉做出更大的贡献，也能使大家有新鲜感。时过境迁再进行表扬，被表扬者便会失去热情，群众的印象也会淡漠，其作用当然也会大打折扣。所以，要把对职工的表扬与肯定融入到日常的安全生产工作中去，随时随地给他们以赞扬。二是表扬要适度。既不能过分给班组成员戴“高帽”(有极力讨好下属之嫌)，也不能一句夸奖的话也没有(有高高在上之弊端)，最好要适度、恰当、实事求是，让人易于接受。

??? 不经意的肯定也是一种表扬

??? 班组中每个职工都有自己的长处，班组长要善于发现、挖掘他们身上的闪光点，并虚心学习他们的长处，用放大镜来看待职工的优点，以便通过向他们学习来弥补自己的缺陷。面对某方面能力超过自己的职工，班组长在工作中不妨大度地说些“这方面你比我熟悉”、“请你发表高见”、“谈谈你的想法”之类的话，使职工感到班组长非常在乎自己，使其不知不觉中感受到肯定的力量。

??? 有时，班组长一句不经意的肯定就能使职工认识到自己的某个优点，从此会努力加以发扬光大，并使原来在安全作业中的某些缺点也受到抑制。不仅如此，当班组成员感到班组长在向自己学习时，会立刻被打动，并因感动而心甘情愿地替班组长在安全工作中把好关，这岂不是更好?

??? 班组长，不要吝啬您的表扬，大度一点儿，请主动运用好您的“表扬”资源吧，相信您将会在今后的班组工作中受益无穷。

第4篇：下属的干劲是“谈”出来的

管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。

39、沟通是激励员工热情的法宝

30、沟通带来理解，理解带来合作

41、建立完善的内部沟通机制

42、消除沟通障碍，确保信息共享

43、善于寻找沟通的“切入点”

44、与员工顺畅沟通的七个步骤

45、与下属谈话要注意先“暖身”

46、沟通的重点不是说，而是听

47、正确对待并妥善处理抱怨

48、引导部属之间展开充分沟

第5篇：赢得下属的心(吕晓斌)

赢得下属的心

带人如带兵，带兵要带心，领导只有真正关心下属，才能赢得下属的充分信任和忠诚，才能高效、高效的完成管理工作。就象我们男女谈恋爱就是要赢得对方的心,赢得芳心,对方才能死心踏地的跟着你.得人心者得天下

下属决定上司，下属能把上司捧上天，也能把上司摔下来，正如水能载舟亦能覆舟。 误区一：把关心下属等同于小恩小惠，对晋升和加薪没有生杀大权，只能通过小恩小惠，只能博得下属一时的欢心，稍有一点的需求一但满足不了，下属就觉得你不是真正关心他们。

误区二：好许诺空头支票。每个下属都有加薪、晋升的期望，你是直接告诉他们在为他们加薪、晋升而努力呢?还是不说，不说担心下属觉得你根本不关心他们，但是轻率许诺结果更糟。成熟的公司都有自己一套关于加薪、晋升的规定和程序，并不是你随意能更改的了，一但落空，你就威信扫地。因此不要轻易许诺，关心下属重要的不是在说，而是在做，要让下属感觉到你在真正为他们的期待而努力。行动，比如在上司、同事面前夸奖你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担。如果你做了承诺，若不能兑现，要向下属道歉，坦诚告诉不能兑现的理由，求得下属的谅解。

误区三：把关心下属的业务混同于关心下属。下属的业务好坏关系到自己业绩的好坏，过于关心，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力，活生生的人有多种需求，只关心业务，会感到你很冷血。

误区四：关心的内容与下属的需求背道而驰，如一位年轻下属抱怨工作太累，你可能觉得他是希望加薪、于是千方百计促使领导为其加薪，其实下属感觉到累的真正原因是对自己职业生涯忧心忡忡，是心累，实际是需要上司关心自己职业生涯发展。 误区五：关心的方式、方法不对头，如对已经熟练的下属过多的提供指导，下属会觉得你不信任他，对资格较老的下属进行指导，他可能觉得你不是在关心他，而是让其出出丑。

误区六：不能一碗水端平，对一些下属倍加信任，视为心腹，而对其他人处处防范，对心腹有求必应特别优待，对那些不听话，有棱角的，寻机给小鞋穿，对男女下属不一视同仁。

误区七：关心下属是对下属有求必应，人的需求是无止境的，满足一个又会产生另一个需求，合理的需求要满足，不合理的需求要敢于拒绝。

误区八：关心下属就是不批评下属，不批评下属会使下属走得越来越远。亲情管理不等于放纵管理.

误区九：不关心下属牢骚，分析原因及时疏导。有一句话说的好:细小的漏洞不补,事故的洪流难堵,人有牢骚是难免的,就是要分析及疏导,,就象我们社会1现在出现的集体性事件,就是政府部门对于老百姓的牢骚不受理造成的.

关心下属应采取以下策略：

(1) 勤于观察下属的异常行为，采取适当措施。

(2) 建立良好沟通渠道，让下属的心声有倾诉对像。

(3) 让下属知道你对他们工作只有期许及时表扬赞美老外经常把：Good boy

Good girl 挂在嘴边

我们很多领导整天沉着脸，对下属的成就不与肯定

(4) 让下属参与你的决策，下属冲锋陷阵看到的多，而对敌人知道的情况多，具有

发言权，你不知道实情，容易做出错误的决策，只要情况允许，让下属参与你的决策，让员工感到受重视，工作会更卖力。

(5) 关心要恰如其分，曾听到有的领导对下属说：“你之所以获得是因为我

向上司力荐，因为我据理力争，需分清主次，首先肯定这主要是下属工作努力的结果，顺带提到自己也尽了推荐的微薄之力，有的领导遇到自己办不成的事习惯向下属抱怨：不是我不想办，是上司糊涂，或组织太官僚，这样做第一，使下属会对你失去信任，认为你无能。第二，对你失去信心，不安心工作。

(6) 敢于承担责任，当下属出现工作失误时，也是最需要上司关心的时候，这时承

担责任，反而会赢得下属的爱戴和忠诚。

五流领导者，不知为什么干，如何干;四流领导，自己干，下属无事干;三流的领导自己不干，下属被动干;二流的领导，自己干，下属跟着干;一流领导自己不干，下属玩命干。要让下属爱你，而不是让下属怕你，因为爱的力量是最伟人的。一个男人喜欢听话的女人,但如果这个女人爱他,就会自觉不自觉地听他的话,用到我们的管理上也是`一样的,最后祝愿各位都能赢的下属的心,使我们的工作更加顺畅.

第6篇：激励下属的11种方式

不花钱激励下属的11个绝招

一、不断认可

杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。

企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。

案例：不懂激励的主管

有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗?你今天上班怎么迟到了?”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做!”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。

通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。

二、真诚赞美

这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下属中间，告诉你的下属：“这是一个令人激动的创意!”“你做得太棒了，再加把劲创造咱们公司的基尼斯记录，到那时我要给你开庆功会……”要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。畅销书《奖励员工的一千零一种方法》的作者鲍勃。纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”

打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。案例：“员工肯定计划”

著名管理顾问尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，设计出一套低成本的“肯定员工计划”，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则：

①亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢;

②花些时间倾听员工的心声;

③对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈;

④积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性;

⑤让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色;

⑥让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定;

⑦肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础;

⑧加强员工对于工作及工作环境的归属感;

⑨提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系;

⑩庆祝成功——无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞;透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工;抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

三、荣誉和头衔

为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。

四、给予一对一的指导

指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们!而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。案例：韦尔奇的便条

读过《杰克。韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。

五、领导角色和授权

给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议;通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训;当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工

说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。

授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。

六、.团队集会

不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。

七、休假

实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。

八、主题竞赛

组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题，还可以以人生价值的探讨、工作中问题、价值创新等作为主题。定期举办小型或大型运动会无疑给员工带来快乐和团队的感觉，文化也可以用来创造一些主题竞赛。

九、榜样

标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。树立榜样的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，还可以设立单项榜样或综合榜样，如创新榜、总经理特别奖等。

案例：麦当劳的全明星大赛

麦当劳公司每年都要在最繁忙的季节进行全明星大赛。

首先每个店要选出自己店中岗位的第一名，麦当劳员工的工作站大约分成十几个，在这些工作站中挑选出其中的10个，每个店的第一名将参加区域比赛，区域中的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照麦当劳每个岗位的工作程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，他们秉公执法，代表整个公司站在前景的角度进行评估。

竞赛期间，员工们都是早到晚走，积极训练，因为如果能够通过全明星大赛脱颖而出，那么他的个人成长会有一个基本的保障，也奠定了他今后职业发展的基础。

到发奖那一天，公司中最重量级的人物都要参加颁奖大会，所有的店长都期盼奇迹能出现在自己的店中。很多员工在得到这个奖励后，非常激动，其实奖金也就相当于一个月的工资，但由此而获得的荣誉非常大。

当然举行这样的比赛需要把程序化、标准化的工作做在前面，也就是说这岗位要有可以衡量的程序和标准，才能进行竞赛。

十、传递激情

“激情分子”杰克·韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”杰克·韦尔奇清楚记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。杰克·韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，而他诸多形式他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个

话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。

十一、零成本或低成本激励下属的N个菜单

序号激励菜单

1真诚地说一声“您辛苦了!”

2真诚地说一声“谢谢您!”

3真诚地说一声“你真棒!”

4由衷地说一声“这个注意太好了!”

5有力地拍一拍下属的肩膀(女性注意)

6一个认可与信任的眼神

7一次祝贺时忘情的拥抱

8一阵为分享下属成功的开怀大笑

9写一张鼓励下属的便条或感谢信

10及时回复一封下属的邮件

11下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物

12一条短信的祝福和问候

13一次无拘无束的郊游或团队聚会

14一场别开生面的主题竞赛

15一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心……

给下属提职加薪固然是激励下属必不可少的手段和措施，因为又想马儿跑，又想马儿不吃草，这样的大好事是不存在的。但金钱和职位都是有限的，而人的欲望却是无限的，很显然，仅仅依靠加薪与晋升是无法满足员工的欲望的，而上述所列举的一些偏重人的精神与情感方面的激励方法和技巧，不仅低成本甚至是零成本，而且可以反复使用，不断创新，你愿意试一试吗?