制度是共同遵守的办事规程或行动准则。制度对实现工作程序的规范化、管理方法的科学化,起着重大作用。以下是小编为您整理的《公司项目管理部制度》，仅供参考，大家一起来看看吧。
基于公司项目管理制度引入课堂的教学改革实践
[摘 要] 从跨境电商行业发展背景、课程介绍和课程改革的必要性几个方面概括了该课程目前教学的基本情况。阐述如何将公司的项目管理制度引入跨境电商多平台运营课程的教学，在课堂上，将学生分成若干个项目组，并通过项目运营的收益来评定学生的学习效果。公司的项目管理制度融入课堂教学是一次大胆的创新和尝试，通过课堂教学效果的反馈，肯定了这种课堂教学模式的改革是正确的且效果显著。
[关 键 词] 项目管理;课堂;教学改革
[
一、行业发展对跨境电商人才培养提出新的要求
受全球经济发展、国内制造业转型等因素的影响，近两年我国外贸交易总额持续下滑。相反，跨境电商行业发展生机勃勃，在跨境电子商务迅猛发展的新形势下，国际贸易行业形势和格局发生巨大变化。越来越多的企业从传统外贸向跨境电商转变。根据数据统计显示，2018年上半年我国进出口贸易总值约为14.12万亿元人民币，同比增长7.9%。其中出口7.51万亿元，增长4.9%;进口6.61万亿元，增长11.5%;而2017年跨境进口交易规模达到18543亿元。
跨境电商已经成为进出口贸易的重要组成部分，今年上半年交易额占我国进出口总值的17.3%，较去年底提高2.5个百分点。伴随着跨境电商的快速发展，从事跨境电商业务的企业也进入急速增长期。去年我国跨境电商平台企业超过5000家，境内通过各类平台开展跨境电商的企业已超过20万家。市场出现了对外贸电子商务人才的巨大需求。因此，高职外贸相关专业的人才培养也应顺应市场需求，在外贸从传统向跨境转型背景的新形势下，应该通过跨境电子商务平台培养符合企业、行业、地区需要的高素质技能型外贸人才。
二、课程體系介绍
（一）课程内容介绍
跨境电商多平台运营这门课程是国际经济与贸易专业跨境电商方向学生的必修专业课程，该课程的学习对于该方向的学生非常重要。该课程主要是围绕着跨境电商的几个主流平台的平台特点、网站类型、网店运营等模块作较为细致的介绍与学习。在课堂授课过程中，需要通过理论讲解介绍跨境电商平台的基本特点、网站概况、开设网店的基本流程等内容，让学生对平台的基本情况和开店的流程有足够的认识和了解，但是，对学生来说，更为重要的是需要通过理论知识的学习，更好地去实操演练，通过课堂实训环节，自己动手去完成店铺注册、市场分析、类目选择、选品、产品发布、订单维护以及后续纠纷处理等各个模块。作为以学生实操为主的一门课程，理论知识的学习无非是为了更好地指导学生实践，通过把学生分组或自由组合的方式，实现实操的每个环节。分组的方式更有利于对课堂实训的整体把控，而且也有利于提高学生运营店铺的积极性。如何在课堂上更高效地设计实训项目，提高学生实操演练的效率和积极性，是课堂教学改革中的重要课题。
（二）课程的实施方法
本课程的优势在于能将能力训练、商务实战、课程评估结合在一起，这样可以使学生更好地理解课程的基本框架和体系，更多地掌握跨境电商平台运营的基本技能;紧紧围绕工学结合专业人才整体解决方案，构建以能力培养为核心，知识、能力、素质并重，满足网络外贸电子商务岗位技能要求的课程体系和课程标准，积极推动网络外贸电子商务教学，并进行新的尝试和探索。
1.采用项目式教学，工学结合紧密。从教材上，选用了实操性极强的《跨境电商实务》作为教材，紧紧围绕若干个工作项目展开教学，并通过任务分解，学生以小组形式完成工作任务。
2.通过教材编写促进教学改革。本专业教师目前都在主持和参与跨境电商系列教材的编写工作，教材将陆续在年内出版。
3.以赛促学。本专业已经连续参加三届“浙江省跨境电子商务技能大赛”，均获得一等奖;参加全国跨境电子商务技能大赛获得二等奖。通过行业相关技能比赛更好地促进课堂教学改革。
（三）课程的设计思路
基于上面的研究背景及基础，本课程将按照以下的思路进行设计。
1.跨境电商多平台运营课程的课程设计、课程内容、模块分析。
2.公司化运作，项目化管理。学生3～5人自由组建项目团队，自主经营，自负盈亏，独立核算，完全实现公司化运营模式。每个项目组都有自己的主营子类目，项目组长前期需要按照岗位设置给组员做分工，专人负责美工、客服、运营和物流等岗位。每个项目团队负责自己团队发布的产品，从前提的选品、图片处理到后期的产品发布、订单维护以及纠纷处理等环节，由此产生的利润或亏损自行承担。
3.采用课堂与实战相结合的评价体系。课程评价将摒弃过去以考查学生考勤、作业为主的评价标准，而是考核学生团队在速卖通店铺的实战业绩，业绩考核主要是体现在店铺流量、成交转化率、订单数量、订单金额、纠纷率等方面。
这种考核体系体现了公司项目化管理制度的理念，通过项目管理加团队分工协作的方式完成项目，并需要达到相关的考核标准才能完成考核。极大地调动了学生的积极性，完全颠覆了过去以教师讲授为主的教学模式，以学生为中心，通过学生任务的完成来驱动教学内容的推进。
（四）课程的预期目标
1.通过该课堂教学改革实践，将企业项目管理制度成功引入课堂教学，在课堂上实现完全的项目化管理，自主经营，自负盈亏，独立核算。
2.通过该课堂教学改革的典型案例，整理一份关于实践性课堂教学改革的研究报告。
以上目标的设定既利于大力推动课堂教学改革实践，也有利于打破传统的教学模式，摒弃以教师为中心的传统格局，以学生为中心，通过一个一个任务的完成来开展教学。
三、课程改革的必要性
（一）改革的创新点
本课程改革创新的内容主要如下：
1.授课方式的创新
改变了以往传统的以理论讲授为主的授课方式，采取公司化项目式跨境电商实训课堂教学模式，具体做法是打破班级的格局，将3～5个学生组为一个项目小组，每个小组成员都需要根据跨境电商网店岗位设置进行角色定位，完成相对应的项目任务。
跨境电商多平台运营这门课程涵盖了平台介绍、国际支付、国际物流、客户服务、网店装修和图片处理等多个模块的内容，通过公司项目化运作的模式，可以更好地让学生掌握课程相关知识点，并通过掌握的知识指导实践。
2.课程评价体系的创新
基于“跨境电商多平台运营”的教学效果评价将根据学生在每个项目的操作效果进行评价，以项目化操作技巧和实战业绩为考核标准。通过对学生项目团队的实战业绩的考核来评价学生的学习效果。
（二）实施方案
该课程传统的教学模式已经无法满足目前跨境电商行业和企业对跨境电商人才的需求，基于行业发展的背景和企业对高技能人才的迫切需要，将公司的项目管理制度引入课堂，以項目组的形式对学生进行管理，可以更好地提高学生的网点运营能力和团队管理能力，符合企业对跨境电商人才的需求。鉴于上述原因，本课程课堂改革实施的基本方案如下图：
四、结论
跨境电商多平台运营课程改革的推进需要良好的师生关系作配合[1]。在开放性的课堂中需要专任教师的配合与投，教师本人身体力行[2]，亲自去运营跨境电商的店铺，熟练操作店铺的每项工作，如店铺装修、图片处理、产品发布、订单处理、打包和发货以及纠纷处理等环节，只有当教师熟练了各个模块之后，才可以更好地引导学生深入课堂，深入了解不同平台的店铺运营，实现运营跨境电商多平台的教学目的。结合目前跨境电商行业和跨境电商企业对跨境电商人才的需求，我们根据新的人才培养方案开设课程，也应当进行课程改革，便于更好地与行业和企业对接，向企业输送高技能型的人才。
参考文献：
[1]刘记.基于区域电子商务发展的外贸电商人才培养模式构建[J].职业技术教育，2015（8）：16-19.
[2]叶杨翔.高职跨境电商课程的公司化教学模式探索：以速卖通平台为例[J].浙江工贸职业技术学院学报，2017（6）：16.
编辑 武生智
作者：郑红花 吴奇帆
【摘 要】论文就基于系统思维的重大项目业主公司制度体系建设展开论述。论文运用系统思维研究风险、合规、内控、内审、质保体系之间的内在逻辑，探索“大质保”“大法治”与“大内控”一体化统筹推进的大制度体系建设路径，选择满足国家档案管理强制要求和中法合同建议的统一编码体系，以期实现脉络清晰、先进有效的制度框架顶层设计，建立统一输入、统一评价、统一输出的綜合管理流程，确保公司有效治理。
【
【关键词】重大项目业主公司;制度体系;“大内控”;“大质保”
【
1 引言
完善公司治理是国有企业改革的重要内容，有利于参与国际竞争。经济合作与发展组织(OECD)理事会认为，公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权力分配，以及决策公司事务时所应遵循的规则和程序[1]。可以看出公司治理结构实质上就是一种制度安排。
2 制度建设的一般性规律认识
2.1 制度建设的系统思维
国务院国资委等部委先后颁发了一系列的指引、规范、指南和指导意见，都要求企业建立健全内部控制体系，推动全面风险管理、合规管理与内部控制的有效整合。内控体系侧重于经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，全面风险管理侧重于有效识别、防控并化解风险，合规管理则侧重管理企业和员工经营管理行为，质保体系则包容了其他体系。由于内涵与外延上界定不清，实际过程中存在内容相互冲突、执行重复交叉的问题[2]，但这几大体系在构建理念、实施方法、评价手段和应对措施等方面越来越趋同化，如核心内容都是围绕风险识别及管理来开展，都强调全员参与，都贯穿始终突出“组织机构设计与制度体系建设”，都采用类似PDCA的反馈改进机制等，终极目标都是以健全企业法人治理结构为基础，以实现风险可控、内控有效、依法合规的管理目标，有效保障企业健康持续发展[3]，实现企业治理体系和治理能力现代化。
因此，运用系统思维加强制度守正创新，在处理好合规与高效关系的前提下，以“强内控、防风险、促合规”为目标，做好制度融合和衔接，构建以内控体系建设与监督制度为统领，各项具体操作规范为支撑的“1+N”大内控制度体系，是具有强基固本重要作用的基础性工作，是实现对标国际一流、提升管理水平、防范化解重大风险和推动高质量发展的必要途径，是坚定制度自信的重要举措。
2.2 制度建设的一般路径
一般企业制度建设是逐步完善的，主要做好组织领导、架构设计、立编发废，每个过程都要运用系统思维，嵌入风险、内控和合规的要求。“起步建设”阶段，解决“管理制度化”的有无问题;“顶层设计”阶段，解决“制度流程化”的问题;“制度定型”阶段，解决“流程表单化”的问题;“流程再造”阶段，实现了“表单信息化”;“超越制度”阶段，不断良性循环促使企业从制度管事向文化治企、哲学治企转变，企業核心竞争力提到提升。
3 重大项目业主公司制度体系建设的顶层设计
3.1 重大项目业主公司介绍
20世纪80年代初国家提出了“核能三步走”以及核燃料“闭式循环”的发展战略，该公司主要履行项目前期、设计、建设、调试和运行乃至退役的全寿命周期的管理职责，切实践行国家使命。HCL大厂单体投资相当于6台核电机组，项目建设周期长达13年，设计运行40年。其体量之大、技术之复杂、管理接口之众多、建设周期之长、采购支付之繁杂、运行设施之庞大，在整个核行业都是少有的。其与核电建设项目区别很大，核电可以模块化复制，有成熟的培训模式和人才储备，而HCL大厂在国内没有任何经验可借鉴，整个产业设计、调试、运行等核心人才严重匮乏，能力不足。
3.2 制度架构的对标和基本原则
我国核电在发展过程中建立了与国际接轨的“大质保”体系，对于通用性较强的管理类制度可以直接借鉴，在适应性修订后直接采用。国际上要充分考虑消化吸收参考厂40多年成功的管理经验，重视日本六个所经验反馈。同时，要认识到HCL项目与核电项目的区别、国内国外存在的文化差异，防止出现“东施效颦”的结果。
通过综合比较分析，按照统一组织、统一规划、统一标准和统一设计的原则，从根本性、全局性、稳定性和长期性出发做好顶层设计，依次建立决策性、管理性、职能性、业务性等不同层级的制度，着力构建综合配套、边界清晰、运行高效的“大质保大内控大法治”一体化的制度体系，做到“凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督”。这套体系要以建立现代企业制度为目标，在核安全上体现万无一失的最高标准，在工程质量方面做到百年大计的最好效果，在内控管理方面实现公司经营的最佳业绩，在体制机制上鼓励科技自立自强和自主创新，在产业布局上体现产业链供应链安全，在人才观上突出第一资源概念，从而实现“国家核循环事业的主力军、中国先进核循环工厂的实施者、先进核循环技术创新的牵引者”的定位。
3.3 适应项目周期特点的组织机构策划
生产力决定生产关系，科学的组织机构设置是制度建设的基础。国家“十四五”规划中提到“商业核循环项目‘十四五’期间开工”的目标要求，要在充分考虑项目不确定性风险的前提下，统筹重大项目管理，策划公司治理和项目管理架构的有效衔接，前瞻性考虑组织机构演化的趋势和特点，科学策划组织机构的平稳转段和核心人才分类培养。可以把公司的职能部门划分为综合管理、项目管理和技术支持3个板块，分别负责整个公司治理和管理职能的履行、项目四控两管一协调和两个项目技术支持及生产准备与调试的策划。为避免管理体系反复和未来人员冗余，综合管理板块适度从紧，以社会招聘人才为主，项目管理板块按需配置，采取引进并与专业项目管理团队合作的模式，技术支持板块则考虑按工艺、设备、核与辐射、仪控与信息化四大专业，围绕贮存、HCL、三废、MOX、分析五大核心设施优先打开生产准备组织以筹备组形式运行，加速HCL核心人才自主培养的创新性思路。同时，落实四同步要求，按照应建尽建原则设置综合性党支部，配齐专职党支部书记(副书记)，加强党的建设和专职党务人才培养。
3.4 制度与文档信息化一体策划
①项目编码规则。考虑既能以中法合同中工程文件编码相关条款的约定内容为基础，又能满足我国档案管理强制要求，在充分比较国内核电KKS等编码体系的使用经验后，提出项目文件10字段文件编码体系，涵盖公司所有文件管理，将制度体系、组织体系、文件体系和质保体系有机融合。
②制度层级划分。科学分级是为了规范制度的决策、发布或授权，确保公司各领域、各层级间制度“纵向联动，横向协同”。吸收集团总部、核电和核工业老厂经验，将经营管理和技术管理类制度纳入统一的制度文件体系，与质保体系的3个层级相互对应，第一层为决策战略层级，第二层为管理规范层级，第三层为职能与业务层级。
③档案分类。我国尚无HCL设施档案分类准则及编码规则，参考《核电档案分类准则及编码规则》十二大类做法，考虑HCL与核电差异，将档案文件分为党建行政、经营管理、人力资源、财务会计、商务管理、科技与信息、工程设计、基本建设、生产运行、设备管理、质量与安全11个大类。
④领域划分。按照决策监督与执行实施相分离，管理领域与部门设置尽量一致的原则，将核电专业领域划分进行适应性调整，设置公司治理、党建群团、纪检监督、法务、审计、行政管理、经营规划、人力资源、财务会计、商务合同、信息文档、技术科研、设计管理、配置管理、工程管理、项目控制、采购仓储、设备管理、调试与生产准备、生产运行、安全和质量22个大的管理领域，再结合HCL特点细分为66个专业领域。
⑤制度、文档一体化。通过以上3个维度，建立了档案分类→管理领域→专业领域制度与文档一体化管理架构，举例如表1所示。
这种分类方法使制度体系与文档体系统一起来，既兼顾了最终文档归类的要求，又兼顾职能调整不会对制度体系产生大的影响，有利于维持信息化底层数据结构的稳定性。
⑥制度编码。选取项目编码10字段中的特定4个字段形成制度编码规则，如表1中《内控管理规定LA-SYS-BC-1》，字段1“LA”是指项目代号，字段2“SYS/PRG/ADM”则分别是指制度/程序/管理指令，字段3“BC”则定位于“内控”专业，字段4“nnnnn”是流水号，根据位数和顺序号反映隶属关系和制度体系全貌。这样每份制度在文件体系中都有鲜明、独特、唯一和固定的编码，既保证了制度、责任、权限和岗位等方面的有序传递，又便于人员记忆、信息索检、文件归档，实现了制度体系、文件体系和质保体系在数据逻辑上的统一性。
3.5 制度建设的实施
①制度修编，主要是管好立编审发废全流程。其中，如果某项制度无需流程图，应判定该制度没有存在意义;关键风险表则是全面风险和内控管理嵌入制度建设全过程且坚持底线思维的创新安排。由总法律顾问主持会前审查，这是为达到统一思想、防止随意赋权或推卸责任的目的。在体系建设中嵌入质保、合规及法律、内控、风险和总法律顾问审查的必经程序，通过对重点业务领域制度的风险识别、合规遵守、流程穿刺，既从制度入口考虑了各体系的兼容，又从制度出口实现了“大合规”“大内控”的要求。
②制度的生命力在于执行，“有制度不执行比没有制度更可怕”。如果把花大力气制定的制度束之高阁挂在墙上，或者把合规当作不担当不作为的借口，在制度执行中做选择、搞变通、打折扣，则会导致公司治理紊乱、空转和失效。要树立广大员工尊重制度、敬畏制度、遵守制度的文化和价值观，切实提升制度的有效性和生命力。
③有效性评价是制度持续优化的重要方法。除常规的年度有效性评价复审外，通过创新性的“制度捉宝”动员全体职工搜寻制度漏洞并给予奖励，形成了全员参与制度持续改善的土壤。建立董事会管理咨询评价体系，充分发挥了审风委全部由外部董事组成的第三方视角效应和专业能力，每年开展2～3个领域的专项管理咨询，测试各项风险防控措施的有效性，及时指导制度升版和优化，这是公司加强董事会建设的有益探索和实践，是实现企业治理能力现代化的重要措施。
④加强对“大法治大内控大质保”一體化运行的思考。假如把体系分成软件和实际业务2个视角，则发现软件之间是逐步包容的关系，而质保体系与法律法规、制度体系之间是部分交叉。当体系作用于业务流程，质保穿剌业务完成的是质保审查和管理评审;制度中人财物规定穿剌业务完成的是审计;以法律法规和制度穿剌业务完成的是风险内控和合规评价。其共同作用于业务形成统一的输出，而合规则是各领域共同的、最基本的目标;如果发现安全缺陷或不符合项则通过实施PDCA循环纠正进行质量提升;如果发现设计缺陷，则反馈完善制度;如果发现人为错误则通过法律纪律进行责任追究;通过这些穿剌完成对业务全流程的风险识别，将应对措施固化进制度，发现内控缺陷后对流程进行完善，如图1所示。
目前，每个体系是分别进行管理评审和输出，各业务部门和管理层作不同体系评价输入时内容重复，各管理部门对输出也是“蒙头”编制报告一交了之，评审成果对公司管理水平和治理能力提升作用有限。建立制度、内控、风险、合规、内审、贯标认证一体化管理体系，在董事会或最高管理者代表层面统一组织评审，业务部门统一管理输入，体系管理部门按各自需求运用工具进行穿刺，发现制度和业务流程的瓶颈、风险、缺陷进行统一输出，反馈于各体系实现PDCA循环，确保实现公司管理体系运作机制相互协调和同步发展。
4 结语
制度建设是公司治理的重要手段，要坚持探索“大质保”“大法治”与“大内控”整合，建成相互协调、相互兼容、相互补充的统一管理平台，达到减少管理职能交叉重复、优化管理环节、节约管理资源的目的，完善新时代公司治理，建立现代企业制度。
【参考文献】
【1】经济合作与发展组织.《OECD公司治理原则》实施评价方法[M].北京：中国财政经济出版社，2008.
【2】卞传山.系统建设企管一体化平台[J].法人，2021(6)：82-84.
【3】NB/T 20042—2011核电档案分类准则及编码规则[S].
作者：赵志强
摘要：大型集团公司一般都会有着产权明晰的结构框架，本文主要从战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面阐述了内部制度化管理，通过对母子公司责权利的界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。
关键词：集团公司 母子公司 管理制度
在产权明晰的公司治理结构框架下，内部制度化管理主要从战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面，对母子公司责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。
一、某大型集团公司母子公司管理制度现状
现以某特大型集团公司为例，分析集团母子公司管理制度现状。
(一)战略管理
集团公司强调母子公司战略发展的协同性、一致性，所有子公司的发展战略均统一在集团公司的发展战略之下。集团党组发文提出了“深入实施大集团战略，大力推进战略转型，谋求集团价值最大化”的战略发展思路以及“跻身世界500强”的战略发展目标，要求狠抓该决定所提出的各项任务和措施的落实，强调各子公司的战略服从。
(二)资产管理
集团公司资产管理的目的主要是通过投资项目管理、流动资产、无形资产及固定资产管理，达到资本收益最大化、投资风险最小化，使下属子公司资产真正实现保值增值。集团公司对下属子公司流动资产质量进行动态监控考核，对于流动资产及固定资产报损制定了严格的审批、备案程序。为改善和加强资产管理，集团公司先后组织两次企业财产清查、一次科研事业单位清产核资工作，盘活大量不良资产及账销案存资产;在对外投资方面实施审批和备案相结合的管理模式，要求下属子公司的投资决策体系按规定程序决策和实施，并将项目经济性分析、过程节点、投资方案以及论证报告上报集团，集团公司对项目实施进行检查、考核和评估。
(三)人事管理
母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者，包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监(总会计师)交流制度，各单位党政一把手纳入年薪制考核管理，同时通过开展“四好”领导班子活动，对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价，极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。
(四)财务管理
目前集团公司财务模式为分权式，集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，决策结果由子公司提交集团公司备案。各子公司相对独立，集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。
1.强调对结果的评价。集团公司强调对子公司的经营业绩考核，并与主要经营者个人绩效直接挂钩。为此集团公司制定了详细的考核指标体系，对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。
2.集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权。集团公司对于子公司资本增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权，对于非重大财务决策项目(如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等)实行备案制度。需报批的投资项目包括：项目投资超过企业净资产50%;一般单位资产负债率达80%以上，其中贸易类达85%以上，多元业务75%以上;集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设;可能引发内部无序竞争的项目;超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。
3.子公司财务机构具有相对独立性。集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理，负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。子公司设置独立财务机构，接受集团公司财务部的业务指导，负责向集团财务部报送本单位经营业绩情况，目前主要采取月度财务快报、旬报、季度经济运行情况分析等形式进行反映。
4.财务主管备案制。各子公司财务负责人、会计机构负责人更换要求在集团公司备案，同时对部分较大的下属企业实施了总会计师轮换。
5.全集团实施全面预算管理。预算管理是集团公司推行大集团战略，实现集团战略目标的重要手段，集团公司全面推行预算管理，下发了《全面预算管理办法》并设计了集团公司全面预算编制体系。在编制年度预算的基础上，开始编制五年预算及三年滚动预算，将集团公司的战略目标通过预算落实到各子公司的日常经营活动中，实现“战略落地”，对确保战略目标的实现发挥了积极作用。
(五)审计管理
目前集团公司开展的审计内容主要是以真实性、合规性为导向的财务审计，包括子公司经营者的任期经济责任审计、离任审计、年度决算审计、基本建设项目审计等，由于集团审计部人员较少，项目审计人员主要由集团审计部从各子公司财务人员或审计人员中选派，集团审计部工作人员负责审计项目过程监督、协调及结果确认。内部审计的开展增强了子公司经营的透明度，促进了子公司财务管理水平的提高，一定程度上减少了内控风险的发生。
(六)信息管理
目前集团公司正倾力打造“数字XX”，通过利用信息技术构建集团公司协同工作平台，支撑集团公司的战略发展。特别是财务信息化建设方面，在统一子公司财务软件的基础上，通过XX网实现了各单位与集团总部的信息联网，为管理与决策提供了快捷、准确的财务信息，加强了集团总部对子公司的财务控制力度。
二、集团公司母子公司管理制度存在的问题
自集团公司成立以来，在母子公司管理制度建设方面取得了显著的成效，为集团公司实施大集团战略提供了良好的制度基础。但是，由于集团本部是由原部委演变而来，集团公司的成立带有浓厚行政干预色彩，国有产权“一股独大”，没有实现真正意义上的产权多元化，尚未真正建立现代企业制度，法人治理结构有待完善，母子公司管理较多使用行政命令模式，而不是靠资本说话。要实现战略转型，跻身世界500强，必须在完善公司治理结构的基础上，认真分析管理制度安排方面存在的问题，理顺母子公司权责利关系，实现母子公司的战略协同，使集团公司各子公司在母公司统一的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置下，形成核心的市场竞争力，使集团公司价值最大化。目前，集团公司在母子公司管理制度方面存在以下问题：
(一)战略管理方面集权不够
由于集团公司部分下属子公司基本上不存在资本、技术、财务和人事上的联系，业务重叠，甚至是竞争对手，经常出现利益分歧和冲突，尽管集团公司强调战略协同，但由于战略管理方面集权不够，缺少对子公司战略制定、实施的监督以及实施效果的评估，可能导致子公司在制定战略时存在本位主义，难以统一到集团战略上，影响集团战略目标的顺利实施。
(二)财务管理方面有待加强
集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督，但是笔者认为要适应大集团发展战略，在财务管理方面应在保持子公司经营自主权的基础上进一步强调集权式管理，为集团战略目标的实现提供有力的财务支持。
1.对财务负责人的管理。虽然在近几年集团公司对部分单位的总会计师进行了交流，但是对于财务负责人尚未实行委派制，各单位财务负责人出于本身利益的考虑，可能作出不符合集团战略的决策，不利于集团公司通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。
2.全面预算管理。集团公司在推行全面预算管理方面做了大量的工作，但从总体上来看，存在重预算编制、轻过程控制与考核的问题。在预算执行过程中，没有形成对预算偏离的定期分析汇报制度，预算执行结果未全面纳入子公司的考核，削弱了预算对集团战略目标实现的支持作用。
3.经营业绩财务评价指标过于单一。目前集团公司主要采取收入、利润指标对子公司进行考核，采取此类考核指标可能带来的问题是，子公司盲目追求收入规模，忽视收入质量以及对资本成本缺乏考虑，影响集团公司整体经济运行质量，不利于集团公司经济又快又好发展。
4.财务信息集成化程度不够。目前集团公司已全面实现各子公司的财务软件的统一，并通过金XX网实现了与总部的连通，但是财务数据的集成化程度还不够，不利于相关领导获取实时、动态、直观的财务信息。
(三)投资链管理需加强
为实现集团整体经济的快速增长，鼓励子公司培育更多的经济增长点，集团公司放宽了子公司自主发展项目或产业的投资决策审批权，同时对集团控股公司的投资管理权放宽到集团公司以下第三级，上述措施充分调动了各单位主动率先发展的积极性、主动性，但是由于子公司投资权过大，投资链延长，带来监管上的难度，子公司可能存在盲目投资、扩大经营规模的行为，存在投资监管失控的危险。
(四)审计管理内容有待丰富
集团公司目前还停留在传统的内部审计范畴上，审计内容有待进一步完善和充实，同时审计人员存在缺失、以及结构不合理等问题，不利于实施子公司审计控制。
三、集团公司母子公司管理制度安排相关建议
按照集团公司的发展战略，通过“专业化整合、资本化运作、产业化发展”整合后，集团公司本部将成为控股公司，整个集团通过整合，建立规范的公司治理结构，以资本为纽带，实行资本授权经营，成为真正意义上的母子公司控制模式。在此基础上，进一步完善母子公司管理制度，将对实现集团公司的战略目标起到有力的促进作用。
(一)实行战略管理集权式管理
在现代企业中，股东会、董事会、管理层在公司战略管理中扮演不同的角色。董事会根据股东会的战略发展要求制定相应战略发展方案，经股东会决议通过后，委托管理层实施战略发展方案。在集团公司战略发展中，母子公司都是独立的法人主体，各自遵循上述原则。在集团公司的战略管理中，为保证集团整体的战略协同性，笔者认为集团公司对战略的管理应采取集权式。结合集团公司目前的战略管理现状，笔者建议具体做法如下：
(1)母公司董事会成立战略发展委员会负责集团公司战略管理(包括战略发展方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估等);(2)母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展方向，在此前提下建议选择相关多元化的发展战略，即集团公司的业务重组或资源整合向核心业务和业务增值能力强的方向集中;(3)子公司战略服从母公司战略，下属子公司根据自身优势结合集团战略拟订战略发展方案上报集团审批;(4)战略决策权集中于母公司，母公司负责按照集团战略对子公司战略发展规划进行批复;(5)子公司按照集团公司批复的战略进行实施;(6)母公司对战略的实施进行监督并对实施效果进行评估。
在上述集权式管理模式下，可以督促子公司战略发展方向统一到母公司发展战略上，实现集团战略发展的协同性以及集团整体资源配置的有效性，最终实现集团公司价值的最大化。
(二)强化投资链管理
在目前集团公司对子公司投资决策审批权放宽、投资链延长的情况下，笔者建议必须强化对投资链上各控股公司的控制监管力度。各控股子公司、孙公司必须按照现代企业制度建立完善的法人治理结构，母公司以资本为纽带，逐级履行出资人实际控制权利;各控股子公司、孙公司会计信息必须按照规定纳入合并报表口径进行反映;投资链上各控股公司必须履行重大事项上报制度，对于影响公司经营状况、财务状况的重大事项及时逐级上报备案或审批;集团公司考核、审计延伸至投资链上所有控股公司。通过上述措施，防止因投资链较长所导致的母公司控制力度逐级弱化，防范投资运作风险，在有效激励各子公司自主发展积极性的基础上，约束各子公司的经济行为。
(三)实行财务主管委派制
实行财务主管委派制的主要目的是通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团公司整体利益最大化的要求。财务管理是母子公司管理的核心内容，而要实施对子公司的有效财务控制，必须在财务人员的控制方面采取措施。在集团公司目前的分权式的财务管理模式下，笔者建议推行总会计师(财务总监)委派制。
1.明确总会计师(财务总监)选拔任用标准，包括职业道德、学习能力、沟通和协调能力、职业素质、管理创新能力等方面。
2.母公司作为子公司的所有者或主要出资人，向子公司派出财务主管，由子公司董事会聘任;财务主管受母公司人力资源部管理，定期向母公司进行述职汇报，并接受母公司人力资源部的考核和测评，其激励机制纳入母公司薪酬委员会的管理。
3.财务主管在子公司处于双重身份，一是作为母公司经营者的代表，贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策制度以及章程，对子公司经营活动以及财务活动进行监督;二是承担子公司主管财务的负责人或总会计师的职责，建立健全子公司的各项财务控制体系，协助子公司经营者做好各项重大财务决策。
(四)实施全面预算管理
全面预算管理是集团公司整合集团资源、强化内部控制、全面提升全集团管理能力、实施大集团战略的主要手段，在下一步的预算管理改进工作中，笔者认为应强调以下几点：
1.强调预算编制的科学性。预算编制应与战略目标相结合，由于战略目标的确定是在系统分析宏观经济政策、行业政策、外部市场竞争环境和未来发展趋势以及集团公司现有资源能力和优势的基础上提出的，从而可以确保预算编制的科学性。另外，由于松弛的预算会提高子公司经营者的工作回报和个人目标实现的概率，预算松弛的现象难以避免，因此母公司预算编制部门应积极与子公司进行有效沟通，深入了解子公司的经营状况，尽可能减少预算松弛的现象。
2.强调预算执行的动态控制。预算管理的主要目的就是通过预算控制来掌握整个集团公司的发展方向。因此，必须采取措施促使各子公司的预算执行活动与企业的总体战略目标相一致。对于预算执行情况应建立定期(季度)汇报制度，各子公司应认真分析预算执行偏差产生的原因以及下一步的纠偏措施，集团公司财务部汇总分析预算执行情况并向集团预算管理委员会汇报，从而动态监控预算执行情况，及时采取纠偏措施，使子公司的经营行为始终统一在集团公司预算目标之上。
3.强调预算的考核与奖惩。预算考核应与经营者业绩考核挂钩。集团公司建立、完善预算考核奖惩办法，全面考核子公司的预算管理工作(预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行预算的及时性、规范性和严肃性)以及预算执行效果，两者在预算考核中所占的权重由集团公司全面预算管理委员会确定。
(五)加强对子公司的审计监控力度
在母子公司管理制度中，审计是母子公司自我约束机制的重要组成部份，是母子公司治理不可或缺的重要环节，是保证子公司在母公司战略发展方向牵引下依法经营、规范管理、健康发展的重要手段。笔者认为集团公司在母子公司管理中应该积极推进内部审计由财务审计为主向与管理效益审计并重转变，实现内部审计工作全面转型与发展，支持和促进集团公司经济增长方式的转变，实现集团公司整体健康和可持续发展。
建立相对垂直管理的内部审计组织体系，充实内部审计人员队伍，改善母子公司审计队伍素质及知识结构，建立一支稳定的、结构合理的审计人员队伍;审计观念上由对内部审计本质的认识是检查系统向控制机制转变;由内部审计注重结果、重在治标向注重过程、重在治本转变。审计职能由单纯监督向监督与服务并重转变。审计目标从查错纠弊向内部控制评价和风险评估转变。审计内容由财务控制向业务控制和信息系统控制转变。审计方式由事后监督向事前、事中全过程监督转变。审计手段由手工操作为主向利用计算机、网络信息技术为主转变。
(作者单位：中国航空工业集团公司成都飞机设计研究所)
作者：唐娅
1、项目公司以项目总经理负责制
项目公司以项目总经理为项目的第一责任人
项目管理的成败，项目总负责人十分重要，项目的团队整体素质很重要 项目公司实行项目总经理负责制，负责对项目的安全、质量、进度、成本、信息管理、销售等全面管控。
项目主管负责对项目的管理人的考核，对管理人员的去留有一定的建议权
2、 项目公司管理人员的招聘
项目公司管理人员，他不但要有过硬的技术，还必须具备管理能力，总公司将全方位的进行公开招聘，欢迎项目公司员工推荐、介绍技术、管理能力、团队意识、肯吃苦、善学习、抗压力强、有高度的责任心的优秀管理人员。项目公司管理人员组成由项目公司向集团推出要求、指标经董事长审批后，由集团人事部统一招聘，项目公司主管把关，经试用考核是否符合项目岗位要求，去留问题，项目公司有一定的建议权。项目班子必须经过严格的筛选，考核，必须是精兵强将，否则不能入围项目公司组成人员,本项目公司的管理人员可以推荐优秀管理人员报集团人事部筛选，调配，经项目公司主管面试、考核、报集团人事、集团主管核准。
3、 招标管理
(1) 所有施工单位、材料设备供应商都经过招标、考察、竞标，项目公司全体人员可以推荐施工质量好、施工价格合理、配合、守信誉的施工单位和材料供应商报公司招标办，经过公司招标办问询、考核、考察原所做的项目的质量、信誉情况，以及报价、付款方式、公司实力，最终由招标小组通过招标比方案、比价等研究决定。
(2) 各甲指分包单位确定后交由总包单位统一管理，实行总承包负责制，各分包单位必须服从总包单位的管理，总包对甲指分包的施工安全、质量、进度、负责。
1 (3)项目公司对总包单位和各甲指分包单位在项目出现的增项由项目公司工程部出指令单(事项、部位、工作量)确认单交预算部核量核价。指令单、确认单要有项目公司项目总、工程副总、预算、工程经理、主管工程师签字认可，后附相关可确认增项的相关资料和影像资料，作为结算的依据。 (4)项目公司材料招标管理
(a)(包括工人工资、材料、设备资金计划)及时上报材料部、财务部跟踪配合、上报各有关部门和公司主管。
(包括工人工资、材料、设备资金计划)及时上报材料部、财务部跟踪配合、上报各有关部门和公司主管。 项目材料
总包单位进场根据项目公司的总控计划，必须提供详细的进度施工进度计划、成品加工、材料进场计划，报项目公司主管监理单位，审核、监督、跟踪。各总包、甲指分包的主材必须提供材料设备供应商的相关资料、送样，报监理、项目公司确认，封样。主材，总包及各甲指分包要组织项目公司考察总包的供货厂家。
甲供材料和设备，欢迎公司员工内部推荐，项目公司材料部把各家的报价、样品、资料报项目公司招标办，项目公司进行约谈、问询、考核、考察厂家实力、考察原所做的项目提供材料的质量、信誉情况，项目公司招标办汇总各家的材料、供货成品、设备的质量、供货商及厂家的实力、报价、供货时间、付款方式、信誉度等最终由招标小组通过招标、评标最终决定供货商。
5、安全管理(主要内容)：
(1)项目公司委派一管理人员负责安全。检查督促总包和监理对安全管理工作，所有进入施工现场的管理人员必须配带胸卡。
(2)和总包单位签订安全管理责任书
2 (3)每周由项目公司负责安全的管理人员和负责安全的监理工程师组织各总包单位进行一次全场安全大检查，检查完进行评比，每季度进行评比。评出第一名的总包单位给予适当的现金奖励。
(4)每次付工程款前，施工单位必须上交由施工单位公司出具的：保证工程款优先发放给现场工人工资的承若书。否则不予拨款。
6、进度管理
项目公司制定总控计划，总包单位要根据甲方的总控计划，及时向监理、项目公司上报总进度计划、材料送样时间、材料进场时间计划、人员安排计划。施工后每个月、每周的月计划、周计划，由监理公司、项目公司审核后并实施。
(1) 月、周计划中必须包括上月、上周完成的计划百分比、下月施工进度计划，上月、上周计划未完成的原因，需要采取什么措施、抢工办法。需要各部门配合的事项。
(2) 需要项目公司领导解决的问题。
(3)项目公司对各施工单位提出的问题
7、技术管理
(1)项目公司管理人员要熟读图纸、图纸设计要求、各部位做法和技术质量要求。不断的优化图纸，合理的简化工艺。组织图纸会审，
(2)项目公司的管理人员，尤为总工及各专业的主管工程师要指导、督促、监理、总包及各参施单位，对不合理的设计要及时和设计单位沟通，需要调整的及时调整。
(3)材料的把关
a、所到现场的材料，各专业的主管工程师要严格把关，所到场的材料必须和材料单的数字相符合，质量必须合格，必须和封样一致，资料必须齐全。大宗材料、主材主管工程师、监理必须到现场清点数字、检查质量，眼看、手摸、尺、卡尺量，不合质量要求的必须退场，必须进行必要的抽查、核实。发
3 现吃拿卡要、把关不严的集合主管工程师，项目公司及时给予处罚，警告、直至辞退。
b、甲供材料项目公司各主管工程师要配合预算汇总总量，提出材料单、包括数量、到场时间，上报商务、项目公司主管审批。项目公司要有台帐，超出的总量的材料必须上报项目公司主管确认，主管工程师要提供超出部分的原因，否则将不由确认
(4)对可用新型材料替代的，要通知材料部寻价送样报甲方、监理或设计认可，
8、质量管理
项目公司各管理人员要深入现场，及时发现施工中出现的问题，做到过程控制严把质量管每道工序完成要参与监理的报验工作，尤为隐蔽工程。
每周由主管工程师、监理组织各总包及参施单位进行一次质量大检查，检查完做总结，没季度进行一次评比。第一名的施工单位必要时给予施工单位项目部适当的现金奖励
所有进场材料按规范要求需要做复试的，必须先做复试，复试合格才能使用，不合格的材料一律退场，否则给予重罚。。
9、成本管理
(1)项目公司预算要抽查核对项目工作量清单的数量、清单报价。跟踪了解市场信息价。项目公司管控项目成本不得超过项目总的3%，
(2)预算部门、主管工程师要配合材料部及时向材料部、公司招标办提出材料的数量、技术数据、规格、工艺，为材料部门要求设备、材料供应商送、选样提供依据。
(3)严格把关工程变更与洽商
a图纸变更必须有设计院、项目技术主管签字，项目工程部下达书面变更指令单。
4 b图纸变更及增加的工作量
总包接到项目公司下发的指令单，及时对新增加的项目、图纸变更、在原图基础上变更超出的部分的工作量由总包单位出变更洽商单，后附图纸、清单报价报工程部确认，项目主管签字确认作为最终结算依据，施工完成的部位要拍照片作为附件附后，否则不予结算。
9、资料管理
收集与各方来往信函、工作联系单、变更洽商，施组、施工方案、和材料商的合同、材料厂家的所有资料、复检报告、竣工资料、所有的工程资料等要集中收集，不得漏缺，必须归档妥善保管，不得丢失。
项目总工、主管工程师要跟踪、督促协助项目的资料员，及时收集、完善所有的资料工作，资料员不定期检查督促总包单位的资料收集情况，必要时给与指导。工程竣工后配合总包单位，完善竣工资料及时的移交档案馆归档。
10、例会制度
项目所有管理人员要必须参与加监理公司组织的每周的监理例会， 项目公司每星期工程例会 工程部晨会制度
11、信息工程
积极收集新材料、施工新工艺，降低成本，简化官员，不断总结项目操作过程中经验教训，以便在下个标段或项目及时调整
南苑项目公司(初稿) 2017，8.20 注：如有和集团制度文件有冲突的部分，执行集团文件。
经营合同部公司管理制度修改汇总
1、 第一篇
项目公司招标工作
2.3项目设计、咨询、施工、设备招标工作应先由项目公司经营合同部拟定招标方案、招标计划、合同协议，在项目公司研究审议通过后，报业主审批。 修改为：
2.3项目设计、咨询、施工、设备招标工作应先由项目公司经营合同部拟定招标方案、招标计划、合同协议，在项目公司研究审议通过后，报业主备案。
2.5项目招标结果应在项目公司审议通过后先报业主批准。 修改为：
2.5项目招标结果应在项目公司审议通过后，报业主备案。
3.5项目招标结果应在总承包部审议通过后先报项目公司批准。 修改为：
3.5项目招标结果应在总承包部审议通过后先报项目公司备案。
2、 第三篇
项目合同管理
1.3、合同评审与审批目录下增加
1.3.2合同审批流程：经营合同部起草→公司经营层审批→公司总经理审批。
2.2.2.2合同修订。合同起草后，经营合同部应分发给相关部门及领导进行审查，并根据反馈的意见和建议对合同进行修订后，报项目公司经营合同部备案。 修改为
2.2.2.2合同修订。合同起草后，经营合同部应分发给相关部门及领导进行审查，并根据反馈的意见和建议对合同进行修订，其中分包合同的修订需向项目公司经营合同部报备。
2.4.4总承包部签订的所有合同，合同签订后3日内报备项目公司经营合同部。 修改为：
2.4.4总承包部签订的所有分包合同，需在合同签订后3日内报备项目公司经营合同部。
3、 第四章工程计量支付管理
2.5监理单位对工程计量资料审核后，提交第三方审核机构，经第三方审核机构确认后，由监理单位提交项目公司。 修改为：
2.5监理单位对工程计量资料审核后，提交项目公司，经项目公司确认后，由监理单位按季度提交第三方审计机构。
5.10已完工程验收合格后及时组织计量，原则上每月计量、支付一次，在特殊情况下，监理单位可应施工单位的请求增加或减少支付的次数。 修改为：
5.10已完工程项目验收合格后及时组织计量，原则上每月计量、支付一次。
4、第五篇
农民工工资保障金管理
3、农民工工资管理项目公司可以在总承包部计量款中逐次预留2%作为民工工资保障金，以保障民工工资支付。 修改为：
3、若农民工保障金由项目公司缴纳，项目公司可以在总承包部计量款中逐次预留1%作为民工工资保障金，以保障民工工资支付。
4、如总承包部因拖欠农民工工资发生上访、信访或闹事等事件，经核查属实后，项目公司有权在预缴预扣的农民工工资保障金中直接支付。每发生一起上述事件，项目公司将逐次从计量款中按l%的比例增扣农民工工资保障金，以递增农民工工资保障金份额，保障农民工工资。增扣上限比例不超过3%。 修改为：
如总承包部因拖欠农民工工资发生上访、信访或闹事等事件，经核查属实后，项目公司有权在预缴的农民工工资保障金中直接支付。每发生一起上述事件，项目公司将逐次从计量款中按l%的比例扣除农民工工资保障金，以递增农民工工资保障金份额，保障农民工工资。增扣上限比例不超过3%。
5、或工程完工后，总承包部如未拖欠农民工工资，可以向项目公司书面申请退回预留的农民工工资保障金。 修改为：
5、上或工程完工后，总承包部如未拖欠农民工工资，可以向劳动保障行政部门提出提取农民工工资保证金申请。劳动保障行政部门确认无拖欠后出具相关证明，银行机构向建筑施工单位一次性支付农民工工资保证金本息。
6、申请退回时，应出具农民工工资已清结的证明，经现场公告(不少于六十天)无异议后，方可退回。公告期间，如发生农民工工资未清结的投诉、举报，经调查属实后，除及时支付农民工工资外，应重新按上述程序公告。 修改为：
6、申请退回时，总承包部应在农民工居住地或建筑工地醒目位置将农民工工资支付情况公示5日，5日内无农民工欠薪投诉的，可持工资支付报告表和竣工备案报告向劳动保障部门申请退回。公告期间，如发生农民工工资未清结的投诉、举报，经调查属实后，除及时支付农民工工资外，应重新按上述程序公告。
4、第六章工程款支付管理
2.1.3项目公司接到《工程支付证书》等计量资料后，于7日内审核完毕，报业主单位审核后，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。修改为：
2.1.3项目公司经营合同部接到《工程支付证书》等计量资料后，于7日内审核完毕，报项目公司经营层审核后，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。
3.2.1材料预付款支付
对钢材、水泥、柴油，经监理单位、总承包部按规范要求检验合格同意进场，并已到达工地，施工单位妥善保存，且施工单位已出具上述材料费用凭证和付款单据，项目公司向总承包部支付上述材料到现场总价的70%的材料预付款(由总承包部拨付施工单位)，计入当月的工程进度款中。在工程预计完工前三个月，将不再支付材料预付款。 修改为：
钢材、水泥、柴油、沥青等大宗材料，经监理单位、总承包部按规范要求检验合格同意进场，并已到达工地，施工单位妥善保存，且施工单位已出具上述材料费用凭证和付款单据，项目公司向总承包部支付上述材料到现场总价的50%的材料预付款(由总承包部拨付施工单位)，计入当月的工程进度款中。在工程预计完工前三个月，将不再支付材料预付款。
3.2.2材料预付款扣回
材料预付款所购材料用于工程实体，并经检验合格予以计量支付后扣除。
修改为：
3.2.2材料预付款扣回
材料预付款所购材料用于工程实体，并经检验合格予以计量支付，并在后期的计量支付中分三次等额扣回，首次扣回由项目公司根据计量支付情况确定。
3.4暂支付
为了加速施工单位的资金周转，加快工程进度，对于个别工程量大、检测周期长的清单项目，在全部实体工程按规定的施工工艺完成后，检测报告出来之前，旁站监理在施工过程中未发现有质量问题，且附有中间检验申请单，施工单位可先按工程实体70%的比例申报计量支付。待该项所规定的全部工作结束以及检测报告完成后，再计其余的30%。
具体项目有：预制砼相应项目的钢筋工程按同比例计列。 修改为： 3.4暂支付
为了加速施工单位的资金周转，加快工程进度，对于个别工程量大、检测周期长的清单项目，在全部实体工程按规定的施工工艺完成后，检测报告出来之前，旁站监理在施工过程中未发现有质量问题，且附有中间检验申请单，施工单位可先按工程实体70%的比例申报计量支付。待该项所规定的全部工作结束以及检测报告完成后，再计其余的30%。
3.5工人工资保障金
为规范工资支付制度，保障农民工权利，在合同执行期间，项目公司每月扣留工程计量款的1%作为农民工工资保障金;每年春节后第一个月，视施工单位对农民工工资支付情况，据实返还剩余的保障金。 修改为： 删除此节
(因保障金由总承包部向社会保障部门缴纳，项目公司在计量支付过程中不予单独列支抵扣项)
4.3项目公司接到《工程交工结算支付证书》等资料后，于14天内审核完毕，报业主单位审批后，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。 修改为：
4.3项目公司接到《工程交工结算支付证书》等资料后，于14天内审核完毕，报业主单位备案，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。
6、对施工单位的所有付款，包括开工预付款、材料预付款和计量批复费用等均应通过计量支付办理，一般情况下不再采取其他方式付款或借款。预付款及合同规定的各项扣款必须按合同规定足额扣回，禁止发生超付款现象。
修改为：
6、对施工单位的所有付款，包括开工预付款、材料预付款和计量批复等费用原则上均应通过计量支付方式办理，特殊情况下，经项目公司董事会批准可采取借款的方式予以单独支付。预付款及合同规定的各项扣款必须按合同规定足额扣回，禁止发生超付款现象。
7.1项目公司支付的工程款(进度款、结算款和其他各种款项)一律进入总包部的银行帐户。项目公司支付总承包部工程款扣减管理费或下浮费用、各种税费、代扣材料款等费用后，每月项目公司根据第三方审核的支付金额支付，工程完工后支付到结算金额的85%-90%;5%作为审计预留金，审计完成后按阶段进行支付; 5%作为工程质量保证金，待工程质保期结束无其他问题后予以支付。2%-5%作为农民工工资保障金，待上或工程完工后，总承包部如未拖欠农民工工资，可以退回预留的农民工工资保障金。 修改为：
7.1项目公司支付的工程款(进度款、结算款和其他各种款项)一律进入总包部的银行帐户。项目公司支付总承包部工程款扣减管理费或下浮费用、各种税费、代扣材料款等费用后，每月项目公司根据第三方审核的支付金额支付，工程完工后支付到结算金额的85%-90%;5%作为审计预留金，审计完成后按阶段进行支付; 5%作为工程质量保证金，待工程质保期结束无其他问题后予以支付。 计量支付的有关要求
2、施工单位的计量支付申请资料，应严格按照《项目公司工程基本表格及用表说明》进行，编制“财务支付月报”及“工程计量支付月报”，二者单独成册，财务支付月报一式六份，业主、项目公司经营合同部、工程部、财务部、监理单位、施工单位各留存一份，工程计量支付月报一式四份，项目公司、监理单位、总承包部、施工单位各留存一份。 修改为：
2、施工单位的计量支付申请资料，应严格按照《项目公司工程基本表格及用表说明》进行，编制“财务支付月报”及“工程计量支付月报”，二者单独成册，财务支付月报一式六份，项目公司经营合同部两份、工程部、财务部、监理单位、施工单位各留存一份，工程计量支付月报一式四份，项目公司、监理单位、总承包部、施工单位各留存一份。
目录
1. 总则 .............................................................................................. 2 2. 机构与职责 .................................................................................. 2 3. 财务预算管理 .............................................................................. 3 4. 往来款项的管理 ........................................................................... 3 5. 存货管理 ...................................................................................... 4 6. 固定资产管理 .............................................................................. 5 7. 在建工程、无形资产及其他资产、资产损失的管理 ................ 6 8. 成本费用管理 .............................................................................. 6 9. 营业收入与税费的管理 ............................................................... 7 10. 财务报告 .................................................................................... 9 11. 会计档案管理 ............................................................................ 9 12. 附则 .......................................................................................... 11
1/ 11
1. 总则
1.1 为了加强项目公司的管理和控制，提高集团公司对项目公司财务的监管，理顺集团公司与项目公司的财务关系，明确其各自的工作职责和管理权限，特制定项目公司财务管理制度。
1.2 本标准规定了集团各项目公司的财务人员管理、会计核算、成本及费用管理、固定资产管理等内容要求。 1.3 本标准适用于集团各项目公司。
2. 机构与职责
2.1 财务机构设置：
(一)集团公司财金资源中心负责所有项目公司的财务工作管控;
(二)各项目公司设相应财务机构，负责所在项目的财务工作;
(三)各项目公司财务负责人由集团公司统一委派，并接受集团公司财务部门的业务指导、监督、检查。 2.2 各项目公司财务机构管理职责：
(一)参照集团财务管理制度，执行项目公司会计核算和财务管理制度和流程;
(二)负责本项目公司的日常财务工作，每月严格按照集团下发的工作安排时间节点完成各项会计核算、财务报表编制、经营分析、税务统筹和财务管理工作，注重时效性;
(三)配合外部审计和集团内部审计部门做好项目公司的审计工作，及时提供各种数据及资料;
2/ 11
(四)做好合同备查台账，及时维护合同基本信息及合同执行情况、发票、付款进度等信息，以便将账务与台账核对，税务统筹及作为与往来单位定期对账的辅助依据;
(五)完善项目公司的档案管理，每月必须将上个月的记账凭证装订成册，并顺序编号，妥善保管，以便随时查阅;
(六)做好项目公司现金及票据的管理并定期盘点，确保财产安全;
(八)及时处理集团财金资源中心安排的其他相关工作。
3. 财务预算管理
项目公司应按照集团公司《全面预算管理制度》的要求和确定的基本原则，结合本单位生产经营计划安排和管理要求，科学、合理编制成本费用、利润等计划。应以目标利润为中心，项目公司的一切资产与负债、收入与支出、筹资与投资、成本与费用，都必须纳入财务预算，经财务部门审核、集团公司批准后执行。
4. 往来款项的管理
4.1 项目公司应加强对各项应收款项的管理工作，加大清欠力度，及时清理回收，减少坏账损失;财务部门年度终了对各往来款项的余额列出分户清单，报送集团财金资源中心和有关职能部门，督促有关责任人进行催结;
4.2 对其他应收款要及时清收，尤其对个人借款要严格控制，只限于因公出差或办理公务借款，要做到“前不清、后不借”，公差回来后及时报账或归还;
3/ 11
4.3 对应收款项进行账龄分析，定期对往来款项进行清理、核对，年终进行函证;
4.4 坏账准备的计提与核销要按照集团财务管理制度的规定执行，坏账损失采用备抵法核算，按照账龄分析法计提坏账准备，坏账核销事项提交集团财务按规定审批。
4.5 对于应付(暂收)款项应逐项登记、定期清理，除日常清理外，年终结合财产清查，进行全面清查及函证。
4.6 项目公司应建立其应付款项的对账机制，形成对账报告，揭示对账过程及对账中应付款存在的问题，对账单需业务部门与客户双方签字确认，禁止出现与供应商往来账目多头挂账的现象。
4.7建立应付款项管理预警机制，对于账龄长及大额合同付款到期进行预警管理，防止违约付款情况发生。
4.8需要债务转移付款的客商，须有充足法律证据，方可进行转移付款，如造成损失全部由责任人赔偿。
5. 存货管理
5.1 存货主要包括外购商品、原材料、辅助材料、包装物、低值易耗品、委托加工材料等。集团财务制度规定对存货实行归口管理。 5.2 项目公司应根据公司年度生产运营计划及各类物资的合理库存定额，编制年度采购付款计划报集团财金资源中心备案，集团有关的合同商务部门根据授权与供货商签订采购合同，其他单位和部门未经授权委托，不能自行采购。
4/ 11
5.3 存货的验收入库、采购、销售、领用、计价及低值易耗品的管理执行集团财务管理制度的有关要求。 5.4 存货的清查盘点
项目公司应确保公司的存货账实相符，并定期组织存货的清查盘点。财务部门对存货进行定期或不定期的抽查盘点，以验证是否账实相符、账卡相符、账账相符。公司每半年度对存货进行小盘点，年度终了进行全面清查盘点。存货清查盘点由存货管理部门统一组织、编制盘点计划，经财务部门审查同意后监督执行。对存货进行清查盘点后，应编制“存货盘点报告表”并及时上报集团财务。
6. 固定资产管理
6.1 固定资产管理坚持统一政策、分级管理的原则，做到“谁使用、 谁管理、谁负责”。
6.2 固定资产管理是指对固定资产的计划、购置、验收、入出库、使 用、维修、调拨、报废处置等全过程的管理。
6.2.1 管理部门：指对固定资产进行管理的各级行政部门及生产(运营或设备)部门。
6.2.2 使用部门：指固定资产的具体使用部门。
6.3 贯彻执行集团《固定资产管理制度》，按权限上报本单位固定资产计划、购置、维修、大修、重置改造、报废和处置等事项审批。 6.4 固定资产的计划、购置、采购、验收、入库、编号、保管、使用、 维护、调拨、折旧、摊销、盘点、报废与处置等管理统一按照集团《固
5/ 11
定资产管理制度》的具体要求执行。
7. 在建工程、无形资产及其他资产、资产损失的管理
7.1 项目公司应按照集团批准的工程项目计划，配合编制工程项目初 步概算和工程总概算，财务部门要根据工程预算及项目进度控制、监 督项目的各项支出。
7.2 经集团授权后，按照集团对工程项目的要求实施工程管理，工程 验收合格后，办理工程项目竣工决算等相关事项。
7.3 项目公司应当于期末对在建工程进行全面检查，如果有证据表明 在建工程已经发生了减值，即存在在建工程长期停建并且在未来3年 内不会重新开工、所建项目在性能和技术上已经落后，并且给公司带 来的经济效益具有很大的不确定性，以及其他足以证明在建工程已经 发生减值的情形时，应当据实计提在建工程减值准备。
7.4 无形资产及其他资产按实际成本计价，并按照《集团财务管理制 度》的有关规定执行。
7.5 资产损失包括坏账损失、存货损失、固定资产及在建工程损失、 担保损失、股权投资或者债权投资损失等。
7.6 项目公司资产损失的确认、处置、核销等统一按照《集团财务管 理制度》的要求，及时上报集团财务批准执行。
8. 成本费用管理
8.1 严格执行国家有关财务会计制度和集团公司的财务管理规定，按照费用开支标准及成本核算规定，正确核算成本及费用，严格控制生
6/ 11
产经营过程中的各项支出，降低经营成本。
8.2 成本费用管理以成本预算、费用预算为基础，制定目标成本管理制度和成本管理责任制，按照可控性原则逐级分解成本费用指标，落实到责任部门、责任人。
8.3 项目公司在生产经营活动中须认真做好成本费用管理的基础工作，做好相关预算控制执行的完整的原始记录;期间费用的管理要坚 持预算管理、定额管理、责任管理相结合的原则，控制开支的范围、时间和标准，严格执行审批程序。 8.4 成本、费用分析
8.4.1 各项目公司要结合本单位的具体情况，抓住生产经营和管理中的主要矛盾和薄弱环节，采用全面综合分析、专业分析、专题分析 等方法，对照计划、目标、历史数据及同行业水平等，定期对成本、费用支出情况进行分析。通过分析，找出成本、费用升降原因，查出管理中存在的主要问题，制定改进措施。
8.4.2 各单位的成本、费用分析，必须以书面形式，及时上报集团财务;分析成本、费用预算的执行情况，对成本要素结构进行分析，掌握进一步加强成本、费用管理的重点，制定增收节支的办法。
9. 营业收入与税费的管理
9.1 营业收入包括主营业务收入和其他业务收入。公司销售政策、收款方式(含折扣条件)、销售业务的管理及其他业务收入定价等控制标准按照集团财务管理制度的要求执行。
7/ 11
9.1.1电费收入的管理。电费的收取标准一律按照与电网公司签订的购售电合同执行。
9.1.2补贴收入的管理。企业取得的各类财政性资金，除属于国家投资和资金使用后要求归还本金的以外，均应计入企业当年收入总额。对企业收取的由财政部、国家税务总局规定专项用途并经国务院批准的财政性资金，准予作为不征税收入，在计算应纳税所得额时从收入总额中减除。
9.1.3销售收入实现遵循权责发生制原则。采取不同的销售方式时，确定销售收入的实现按照集团财务管理制度的要求执行。 9.2 项目公司对各项应交税费实行分级核算、统一缴纳和管理的方 法，未经财务副总批准，不得自行向税务局缴纳各项税款。 9.2.1 纳税申报。财务人员应按照税务部门的要求，准确填制纳税申报表，做到申报及时，沟通及时，并向税务机关按时报送所需的会计报表和资料。
9.2.2 应纳税额的计算和上缴。会计人员应按照要求，正确确认会计期间应纳税额，按规定时间在项目所在地上缴。
9.2.3 票证、账簿管理。会计人员要按增值税专用发票保管规定，建立专柜保管专用发票账册，及时记载各种版面专用发票的领购、使用、结存、核销情况，做到账物相符。同时还要妥善保管好税务登记证、发票购买证、各种申报表、抵扣联登记册、存根联登记册等。 9.2.4 项目财务部门应及时了解和掌握税收政策，根据企业可享受的有关税收政策标准，及时办理有关减免。同时还应加强纳税管理和税
8/ 11
费核算，配合纳税检查，维护好与税务部门的征管关系，提高税务统筹管理水平。
10. 财务报告
10.1 项目公司财务部门应按照国家有关会计制度的规定及集团财务 管理的要求和格式，编制年度和中期财务报表(包括资产负债表、利 润表、现金流量表、所有者权益变动表及附注)，相关的财务负责人 签章，并对财务报表的真实性、完整性、合法性承担相应的责任。 10.2每月度终了的最后一个工作日(节假日顺延)内向公司财金资源中心报送数字真实、计算准确、内容完整、说明清楚的财务报告;并于提交报表日后的2日个工作日(节假日顺延)内提交该公司的财务经营分析;对税务、银行、财政等部门提供的会计报表，须经主管领导签章。
10.3 年度终了后15日内，应将本单位的年度财务情况说明书上报集团公司财金资源中心。财务情况说明书主要包括以下内容：生产经营情况;实现利润及利润分配情况;资金的增减变化和周转情况;主要税费的缴纳情况;会计核算和会计报告方法的变更情况;需要说明的其他事项。
11. 会计档案管理
11.1 项目公司的会计凭证、账簿和报表等各种会计档案，应指派专人负责保管，年度终了后，交档案管理人员统一存档。
11.2 项目公司的会计凭证、账簿和报表等各种会计档案一律保留 1
59/ 11
年。保存期满需要销毁的会计档案，应编制清单，经集团财务副总裁和当地税务机关批准后方能销毁，销毁清单随同当年的年度会计报表长期保存。
11.3 各种会计凭证在办理各项会计业务手续后，应加以整理归类、编号，及时按照编号顺序排列，装订成册。装订时要加具统一整齐的封面，封底。封面注明会计日期所属日期、种类、张数和起止号，加盖财务负责人、装订人印章，装订线上加盖骑缝章，写明凭证册数，统一归档，妥善保管。
11.4 会计账簿按年按序装入会计档案盒，写明账簿名称、使用单位归属年份、册数，加盖单位公章或骑缝章后，交由专人保存。会计报表按年按序装订成册，写明报告单位、归属年份、报表份数，加盖单位印章或骑缝线后，交由专人保管。所有档案要由专人负责保管，并按归档要求办理有关手续，活页账应撤消空白账页，再装订成册。移交时要编造移交清册。
11.5 会计档案必须建立借阅登记手续，会计资料除需与外单位对账外，不得携带外出;除本单位财务人员外，其他人员未经单位领导和财务负责人批准不得翻阅。会计档案保管期限应按国家规定的会计档案保管期限执行;会计档案必须妥善保管、存放有序、严防丢失、毁损。
11.6 会计人员调动工作或因故离职，要将其经管的会计账目、资料和未了事项向接办人员移交清楚，并由主管人员负责监交。
10/ 11
12. 附则
12.1 国家有关法律、法规或集团财务管理制度、公司章程修改，出现与本制度有相悖的，执行国家有关法律、法规和集团财务管理制度、公司章程，同时对本制度进行相应修改调整。 12.2 本制度自总裁办公会批准生效之日起执行。 12.3 本制度解释权归集团财金资源中心。
11/ 11
一、项目会议制度
一、项目管理会议可分为专题工作会议、周工作例会等。
1、专题会议主要任务是解决工程、销售、财务、经营等相关业务问题，由项目经理召集，相关部门人员参加，会议根据工作需要不定期召开。
2、每周项目例会参加人员为项目部所有人员，会议主要内容是总结各项目公司各项目部管理人员一周工作，制定下周工作计划，协调解决各部门日常工作中遇到的问题，会议为每周一上午9：00开始
二、会议对于需表决事项，与会最高领导有决定权。与会人员可保留意见，但要执行相关决议。沟通探讨问题应遵循务实、实事求是的原则，提出观点应阐明理由，对于因错误的数据、偏颇的意见而导致会议决策失误，相关管理者应担负责任。
三、会议相关内容及会议形成的计划、方案、决议，需要传达给相关人员的，与会人员应及时传达至部门相关工作人员，严格按相关安排推进工作，综合管理专员进行检查、督导和落实。会议形成的计划、方案、决议，需要时由项目公司以正式文件下发执行。
四、根据工作需要，相关人员可出席、列席相关工作会议，发表意见。
五、参会人员如遇出差、公司安排办理有关事宜和其他特殊情况，不能参加会议，需向说明情况。
二、公文办理制度
(一)行文印鉴规定
1、行文要严肃认真，文件按正式要求起草，核稿后由主要领导签发
2、文件内容涉及到有关部门业务范围的由有关部门起草，部门负责人签字后按照授权送至相关领导处审核，统一编号签发。
3、文稿起草一律用公司统一发放的“呈报领导文件”格式打印、排版。
(二)文件管理规定
1、项目技术文件资料由项目部备案，发放到各部门的文件、资料由各部门负责人管理。
2、要认真及时做好文件的登记、传阅、保管和保密工作，建立收发文件登记薄，按档案管理的要求，规范档案工作。
3、各部门对领导交办的文件要认真及时办理，急件随到随办，办理情况要及时向领导回报，不拖不压。
4、文件资料借阅要履行借阅手续，并及时收回，文档管理员要经常对文件资料进行清查，发现丢失立即追查。
(三)资料打印、复印规定
1. 岗负责综合性文稿的打印和保密工作。文件内容涉及到有关部门业务范围的由相关部门
起草并打印清样。
2. 办公设备的使用者要加强机器的维护保养，保持机器的卫生、清洁，使之时刻处于良好
状态，保证打印文件的清晰，美观，减少纸张浪费。不涉及保密的打印用纸，需回收利用背面打字，杜绝浪费。
3. 使用时必须科学的采集、输入、输出和整理信息，信息载体必须安全存放、保管、备份，
防止丢失或失效。
4. 输入电脑信息属公司机密的，未经相关领导批准不许向任何人提供、泄密。
5. 项目部的标准配置设备及用品合理使用，延长设备的使用周期，个人原因导致损坏，负
责赔偿。
三、工作纪律管理制度
一、工作纪律
1. 公司员工应严格遵守公司的各项规章制度,履行工作职责。
2. 按时上下班,不得迟到、早退、旷工,对所担负的工作争取时效,不拖不压,并及时反馈。
3. 尽忠职守,不擅离工作岗位。上班时间不得吃零食、闲聊、睡觉、脱岗、串岗或做与工
作无关的事,上班时间不得用电脑打游戏、上网聊天或浏览不健康网站。非本公司人员,未经允许不得使用电脑。电脑重要资料都要做好备份。
4. 各负责人必须加强对所管设备、财产、资料、文档、密码等的管理，建立一对一责任，
避免因思想麻痹、疏忽管理给公司造成损失。
5. 各部门下班后必须关好门窗，关闭照明灯、电脑、打印机、复印机、饮水机等用电设备
的电源。
6. 提高安全意识，不违规插接电源、电线，不在电脑和电源插座旁堆放报纸、书籍等易燃
物，以免损坏用电设备及引起火灾。
7. 工作时间(周一至周五)须保持衣着规范、整洁。男员工不得穿背心、短裤、拖鞋;女
员工不得穿无袖上装、短裤、超短裙、健美裤、拖鞋。
8. 员工要保持仪容庄重，姿式端庄，用语和蔼，严禁在办公场所大声喧哗。
9. 员工必须保护和爱护公司财产，保持公共场所及个人办公区域的清洁、整齐和美观，严
禁乱堆、乱扔报纸、个人生活用品、废杂物等。
10. 员工接听外电话实行第一接听人负责制，根据电话内容是否属于本人业务职责范围，第
一接听人负责办理或转达，以确保有关问题得到及时、圆满解决。
11. 复印机、打印机等都要指定专人管理，员工使用这些设备须服从管理人员的管理，以保
证设备的正常运行。
12. 员工使用复印纸、信纸、信封、饮用水、水杯及其他消耗品，要注意节约使用，避免浪
费。
13. 员工工作时间内外出须向部门负责人说明事由，保持通讯畅通，以免因无法联系而影响
工作。
14. 上班日中午非特殊工作需要或公司安排不得饮酒。
15. 为保守项目秘密，保障项目的合法权益不受到侵犯,维护项目正常经营管理秩序，本着
既确保秘密又便利工作的方针，特制定本条款。
16. 项目秘密保密范围：项目重大经营决策中的秘密事项，商业秘密，项目内部掌握的合同、
协议、意见书及可行性报告、重要会议记录等，管理秘密，技术秘密，项目所掌握的尚未进入市场或尚未公开的各类信息以及其他经项目确定应当保密的事项，具体按照签订的保密协议执行
17. 一般性决定、决议、通告、通知、行政管理资料等内部文件不属于保密范围
四、档案管理办法
第一条为建立健全项目档案体系，实现完整保存并有效管理的基本目标，使档案更好地为项目发展服务，制定本规定。
第二条本规定适用于项目的档案管理工作。
第三条项目档案指各项工作活动中形成的具有保存价值的各种文字、图表、声像等不同形式不同载体的文件资料。
第二章 档案工作体制及其职责
第四条档案工作在项目经理的直接领导下进行，综合管理专员是公司档案主管部门，下设
专职或兼职人员负责，实行统一领导，分级负责的管理体制。
第五条档案管理负责人的职责
1 、负责组织实施项目档案长远规划和计划。
2 、建立健全档案工作的各项规章制度。
3 、负责对项目形成的各类档案进行收集、整理、组卷、鉴定、销毁、统计、保管和提供利用等工作。
4、 编制各种档案目录、索引、汇编等检索工具和参考资料。
5、参加工程项目的竣工验收、综合验收和设备仪器的开箱验收等工作。
第六条文件资料的形成是随项目策划、开发建设以及管理经营活动的进程自然完成的，必须按规定向公司档案管理部门移交，集中统一管理，任何部门和个人不得据为己有。
第七条各负责人应根据归档范围进行日常工作资料的收集、积累和整理，填写归档单定期向档案管理部门移交。
第八条归档要求
1、 归档文件资料要求书写材料耐久，字迹工整、图形清晰、无涂抹、损坏现象，文件必须保证完整性和内部有机联系。
2、 各项管理活动形成的文件资料定期由各负责人整理立卷归档。
3、 工程项目资料及技术文件图纸，在工程竣工验收后一个月内整理归档。
4、声像、实物档案及外出参观、考察和参加各种会议、培训学习等活动收集来的文件资料在活动结束后及时归档。
5、一项工作由几个负责人参与管理，在工作活动中形成的文件材料，由主管负责人收集归档，会议文件由会议主办人收集归档。
6、项目大型广告、营销、公关活动策划过程所形成的文字、图表、模型、照片、录音、录像、宣传片等全部材料在活动结束一月内及时归档。
7、工程项目的相关审批报建等材料待批后及时归档
第九条档案的保管期限分为永久、长期、短期三种。凡是反映项目主要职能活动和历史面貌的，具有长久保存价值的应永久保存。凡是在一定时期内项目进行工作总结、经验交流等需要查考利用的，应酌情列为长期或短期保存，凡介于两种保管期限之间的，一律从长保存。
第十条档案的鉴定、销毁
1 、对保管期限已到的各种档案进行鉴定，确定保留或销毁，鉴定工作要有档案主管领导、专业技术人员和档案管理人员参加，对档案进行鉴定。
2 、 鉴定确认销毁的档案，要提出销毁报告、销毁清册，经公司总裁审批备案，方可销毁。销毁时销毁人、鉴销人签字。任何部门或各人不得擅自处理或销毁档案文件资料。第十一条严格按档案统计规定作好档案的收集、整理、保管、利用等情况统计，需要时应按规定向有关部门报送档案基本情况年报表。
第十二条严格执行档案保密规定和借查阅制度。
第十三条对因各种原因离职离岗人员，在离开本岗位之前必须到档案部门办理有关档案资料手续，无档案人员签字，人事、财务部门不得办理离岗手续。
第十四条工作人员外出学习、考察、调查研究、参加上级机关召开的会议等公务活动的相关人员核报差旅费时，必须将会议的主要文件资料向档案室办理归档手续，档案室签字认可后财务部门给予核报差旅费。
第十五条项目召开的各种会议，由会议负责人指定专人将会议材料、声像档案等向档案负责人办理归档手续，档案负责人签字认可后财务部门给予报会议费用。
第十六条凡属公司项目调研、开发过程中形成的文件、磁盘、光盘、录音、录像、照片
等材料，在项目完成后，必须及时归档，项目报销时必须附归档移交清单否则财务不予报销。 第十七条、项目员工因工作需要，均可借查阅与本人工作有关的档案，借查阅档案必须办理有关登记手续，借查阅后应认真填写利用效果。
第十八条、任何人不得借阅与本人工作无关的档案，如确因工作需要借阅非本部门工作范围内的档案资料，须经部门领导签字，综合管理专员批准。
第十九条、机密级以上档案及办公会会议记录、纪要，一律不外借。需要查阅时，须公司级领导批准，由档案人员查阅，摘录提供有关资料。
第二十条、借阅档案的时间：文书、财务档案最长三天，工程技术档案最长两周。
第二十一条、借阅人员必须对案卷的安全负责，要保持好案卷的整洁完好，不得任意涂改、抽页、剪贴和中途转借，以防档案的丢失和泄密。
第二十二条、归还档案时，档案管理人员应认真清点，如发现损坏、缺页、涂改现象，应及时汇报并追查责任和处理。丢失档案资料、文件，应立即报告档案部门，按有关情况公司给予相关责任人处罚。
第二十三条、不准无关人员翻阅档案，不准为个人需要摘抄有关档案机密内容，不准擅自复印档案材料，不得擅自将档案携带外出。
第二十四条、加强对机密文件的清点交接手续，防止文件的丢失及造成的不必要的丢失、泄密。
第二十
五、定期对库藏档案进行清查，妥善保管标有机密的档案，严禁丢失，发现丢失及时采取措施并查清原因，按有关规定处理。
第二十六条、档案管理人员调动工作时，必须按有关规定详细清点移交，严格履行交接手续。
六、项目安全、卫生及接待管理制度
为保持项目良好的办公环境,特制定本规定。
(一) 安全保卫制度
1、项目部成员要认真负责、严守岗位，按时上下班，不准脱岗，并认真做好记录和来人接待工作，发现问题及时通知有关领导。
3、档案、文件等资料的管理人员要认真负责，确保安全。
4、项目负责人要安排专人负责下班前认真检查，必须将灯、电扇、空调、电脑、饮水机等电器设备关闭，门窗关好，锁好后方可离开。
(二)
二、卫生管理制度
1、项目办公室应保持每天进行清扫，室内要整洁，不能有杂乱物品堆积，办公桌物品要摆放整齐有序，地面干净无灰尘、无积水、无烟蒂、无死角，门窗干净明亮，保持空气清新。
2、综合管理专员负责不定期对卫生情况进行检查,发现问题应立即整改。
(三)
三、项目接待制度
按照公司规定处理。
八考勤管理
(一)考勤管理
1. 项目所有员工均实行手工考勤制，由综合管理专员记录。
2. 工作时间：员工正常工作时间为: 上午8:00至12:00下午13:30至17:30
3. 所有员工必须先到综合管理专员报到后，方能外出办理业务。因工作需要不能按时报到
者，必须先向综合管理专员负责人申请，否则按外出办私事处理。综合管理专员建立员工外出登记表，员工回来后需补签员工外出登记，单位负责人签字确认，综合管理专员每月进行抽查。
4. 考勤工作由综合管理专员负责，填写出勤登记，负责考勤工作，每月月底将考勤表送交
项目总经理。
5. 项目总经理对考勤表进行检查核实，经确认无误后，用于考核工资发放。
6. 考勤工作要求：综合管理专员于每月5日前核查考勤表，整理并归档。
(二)迟到、早退、旷工
1、员工应严格遵守劳动纪律，不迟到，不早退，无旷工现象。
2、过规定上班时间1小时以内记迟到，1小时后为旷工半天，提前十分钟下班记早退。
3、非因公提前请假(请假授权按照公司批准制度执行)。
4、有下列情况均以旷工处理：
1) 用不正当手段，骗取、涂改、伪造休假证明;
2) 未请假或请假未批准，不到单位上班;
3) 不服从工作调动，经教育后仍不到岗;
4)
5)
6)
九 被公安部门拘留; 打架斗殴，违纪致伤无法正常上班者。 超过五次,并计旷工一天。 车辆使用费
1. 项目车辆使用由公司综合管理专员统一管理。有必要派车但不能派出时，综合管理
专员可以授权乘出租车，出租车费实报实销。
2. 车辆使用申请流程：经办人向综合管理专员申请安排车辆——使用人填写车辆使用
登记台帐——综合管理专员确认后调配车辆。
3. 车辆油料申请流程：司机——车辆管理员审核——分管领导批准——车辆管理员发
放油票。
4. 车辆维修保养流程：使用人填写签呈申请车辆管理员提出车辆维修保养具体意见—
—公司综合管理专员车队长审核——行政主管领导审批——使用人凭车辆维修保养审批表到指定厂家维修保养——指定厂家维修保养并在签呈中填写项目及费用——使用人在维修保养完成返回后将经厂家签字的签呈交综合管理专员备案。
5. 油料购买申请及报销流程：车辆驾驶员填写报销单→综合管理专员审核→主管领导
审批→财务部核销。
6. 维修保养费用报销流程：车辆管理员填写报销单并附维修保养费用明细表和各次维
修保养的签呈→公司综合管理专员审核→行政主管领导审批→财务部经理复核→财务分管领导会签→财务部支付借款。
7. 保险、养路费、年检费用报销流程：车辆管理员填写报销单并附规定标准说明及相
关票据→公司综合管理专员审核→行政主管领导审批→财务部负责人复核→财务分管领导会签→财务部支付费用。
第五章其他费用
按照公司财务规定执行???
第十九条 税金和银行利息由财务部负责支付，、财务分管领导批准。
第二十条 工资编制审核及发放流程：每月月底前由综合管理专员专管人员汇总当月考勤结果并转交工资表编制人→每月月底前工资表编制人初步编制完成工资表→每月2日前总裁或董事长批准并签字→每月3日前将批准后的工资表转换为工资发放数额表并转交财务负责人会签→分管财务领导会签→每月5日财务部发放工资。
第二十一条福利申请及报销流程。
申请流程：综合管理专员专管人员填写签呈报批→公司综合管理专员审核→行政主管领导复核→总裁或董事长批准→综合管理专员办理。
借款流程：综合管理专员专管人员填写借款单并附审批后的申请单→公司综合管理专员审核→财务部负责人复核→财务部分管领导批准→财务部预支费用。
报销流程：综合管理专员专管人员办理并发放到相关部门或员工→综合管理专员专管人员填写报销单并附发放明晰表→总裁办主任审核→财务部负责人复核→分管行政领导批准→财务分管领导会签→财务部核销借款。
第二十二条 非工程类的行政事业性收费支付流程：经办人填写报销单→分管行政领导审核→财务分管领导会签→总裁批准→财务部负责人会签→财务部核销借款。
目录
第一章
第二章
第三章
第四章
第五章
总则 .......................... 2 提名和任命 ..................... 2 考核和激励 ..................... 4 解聘、辞职和离任 ................ 4 附则 ..........................
5- i -
派驻项目公司高管管理制度
第一章 总则
第一条 为建立和完善项目公司法人治理机制，科学有效地管理项目公司经营者，根据《公司法》、《上市公司治理准则》等相关法律法规和项目公司章程，制定本制度。
第二条 项目公司经营者包括项目公司总经理、副总经理和财务负责人，受项目公司董事会委托开展项目公司经营管理活动，并对项目公司经营成果负有主要责任。
第三条 本制度中，除特殊注明之外，“公司”是指新环保公司， “项目公司”是指项目公司有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。
第二章 提名和任命
第四条 公司或本部在提名项目公司经营者或者对提名方案进行审核时，要遵循程序规范、标准透明、用人唯贤等用人原则
第五条 项目公司经营者的基本任职资格包括：
(1) 根据国家相关法律法规具备担任公司经营者的资格;
(2) 承认并信守项目公司章程，承诺根据公司章程及有关的管理制度
忠实、诚信、勤勉地履行职责;
(3) 具备现代公司治理的基本知识，熟悉相关法律法规和内部管理制
度;
(4) 具备项目公司的行业背景和行业知识;
(5) 具备较高的管理能力和专业能力，管理能力包括领导能力、组织
能力、计划能力、决策能力、沟通协调能力和人际交往能力等，
专业能力包括研究分析能力、问题解决能力、表达能力等;
(6) 年龄35岁以上，年富力强，有足够的精力履行其应尽的职责;
(7) 学历应为大学本科以上。
第六条 项目公司总经理既可以由公司外派董事代表公司提名，也可以由项目公司其他董事(提名委员会)提名。
第七条 公司外派董事提名项目公司总经理的流程如下：
(1) 公司总裁(办公会)提出总经理提名要求;
(2) 公司人力资源部根据要求提出候选人名单(2-3人);
(3) 人力资源副总裁对候选人名单出示意见;
(4) 总裁办公会审议候选人名单，并形成公司关于项目公司总经理候
选人(1人)的决议;
(5) 集公司外派董事根据公司决议向项目公司董事会提交项目公司
总经理候选人议案。
第八条项目公司副总经理(运营)由公司或会同本部提名，财务负责人
由公司或会同财务部提名。
第九条项目公司经营者提名方案须经公司审核通过之后再提交项目公
司董事会审批，具体的流程如下：
(1) 公司外派董事向公司人力资源部转交项目公司经营者提名方案;
(2) 公司人力资源部组织对项目公司经营者候选人进行全面系统的
调查，并提出专业意见;
(3) 公司人力资源分管副总裁审阅提名方案，并出示意见;
(4) 公司总裁办公会审议提名方案，并形成公司关于项目公司总经理
提名方案的决议;
(5) 公司外派董事根据公司决议在项目公司董事会上进行表决。
第十条 公司副总裁以上经营管理人员(包括总裁和副总裁)不得兼任项目公司经营者。
第十一条 公司董事(含董事会董事长)和监事(含监事会主席)不得兼任项目公司经营者。
第十二条 项目公司董事长原则上不得兼任该项目公司经营者：
(1) 对于新成立的公司，公司董事长不得兼任所在公司总经理;
(2) 对现有项目公司，该条条款视项目公司实际情况逐步实施。
第十三条 项目公司经营者由项目公司董事会进行任命，任命书报公司人力资源部备案。
第三章 考核和激励
第十四条 项目公司董事会根据公司对项目公司经营业绩评价结果对总经理进行考核，考核和激励方案由公司审核通过之后，由项目公司董事会审批后执行，具体流程如下：
(1) 项目公司董事或项目公司薪酬委员会根据公司对项目公司的年
度经营业绩评价结果提出总经理考核和激励方案;
(2) 公司外派董事向公司人力资源部转交考核和激励方案;
(3) 公司人力资源部对考核和激励方案组织相关调查，并在调查基础
上提出专业意见;
(4) 公司人力资源分管副总裁审查考核和激励方案，并出示意见;
(5) 公司总裁办公会审议考核与激励方案，并形成公司关于项目公司
总经理考核与激励方案的决议;
(6) 公司外派董事根据公司决议在项目公司董事会上进行表决。
第十五条 项目公司业绩评价结果是确定项目公司经营者风险收入(绩效工资、奖金和股权收入等)的主要因素;
第十六条 项目公司副总和财务负责人由项目公司组织进行考核和激励，其考核与激励方案报公司人力资源部备案。
第四章 解聘、辞职和离任
第十七条 项目公司经营者实行任期制，具体任期由其所任职的项目公司根据公司章程确定。
第十八条 项目公司经营者如果不能胜任工作，项目公司董事会应该及时予以解聘。
第十九条 项目公司当年业绩评价得分低于60分，项目公司董事会应该对主要经营者予以解聘。
第二十条 项目公司总经理解聘方案由项目公司董事或项目公司薪酬考核委员会提出，项目公司副总经理和财务负责人解聘方案由项目公司总经理提出。
第二十一条 项目公司经营者解聘方案须经公司审核通过之后提交项目公司董事会审批，具体流程如下：
(1) 公司外派董事向公司人力资源部转交项目公司经营者解聘方案;
(2) 公司人力资源部组织对项目公司经营者解聘方案进行全面系统
的调查，并提出专业意见;
(3) 公司人力资源分管副总裁审阅解聘方案，并出示意见;
(4) 公司总裁办公会审议解聘方案，并形成公司关于项目公司经营者
解聘方案的决议;
(5) 公司外派董事根据公司决议在项目公司董事会上进行表决。 第二十二条 项目公司经营者在任期内可以提出辞职。但是辞职申请须经公司审核通过之后提交项目公司董事会审批，具体流程如下：
(1) 公司外派董事向公司人力资源部转交项目公司经营者辞职申请;
(2) 公司人力资源部组织对项目公司经营者辞职申请进行全面系统
的调查，并提出专业意见;
(3) 公司人力资源分管副总裁审阅辞职申请，并出示意见;
(4) 公司总裁办公会审议辞职申请，并形成公司关于项目公司经营者
解聘方案的决议;
(5) 公司外派董事根据公司决议在项目公司董事会上进行表决。 第二十三条 项目公司经营者离任手续由项目公司按照相关程序办理，并报公司人力资源部备案。
第二十四条 项目公司经营者离任时，由公司审计监察部对其进行离任审计。
第五章 附则
第二十五条 本制度由公司运营管理中心起草和修订，由公司总裁办公会审议，公司总裁审批后发布。
第二十六条 本制度自发布之日起施行。
第二十七条 本制度由项目公司公司运营管理中心负责解释。
第一节 总则
第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用 于公司软件研发与管理。
第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统维护或改造，此类工作均需要以项 目制管理。
第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统 设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台;合作开发是公司与专业IT公司(合作商)共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由技术研发部承担;外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司(可以是专业的IT公司或咨询公司等)，由该公司(承包商)负责应用项目的实施。
第四条
软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。 第五条
除特别指定，本制度中项目组包括业务组(或需求提出组)、开发组(可能包括网络管理员和合作开发商)。
第二节 立项管理
第六条
提出项目需求的部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》，开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。
第七条
需求提出部门将立项分析报告》交相关部门会签后，上交公司高层进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。
第八条
《立项分析报告》得到批准后，成立项目组(如果是外包开发，则成立外包商项目组; 如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”)，项目组应包括业务组(由公司技术研发部需求管理组和相关业务部门组成)和开发组(自行开发为技术研发部开发组、网络管理员;外包开发为技术研发部指定的开发组长、网络管理员和外包商成员;合作开发为技术研发部开发组指定人员、网络管理员和外包商成员)。公司技术研发部委派一名项目经理负责监督项目的进度，进行项目管理工作，确保开发能及时完成并能满足业务需要。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足够的业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的工作。
第三节 需求分析
第九条
立项后业务组对用户需求进行汇总整理，出具《业务需求说明书》，并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需求。经系统使用部门审批确认，作为业务需求基线。
第十条
业务组在获得《业务需求说明书》后，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具《系统需求规格说明书》。《系统需求规格说明书》需详细列出业务对系统的要求(界面、输入、输出、管理功能、安全需求、运作模式、关键指标(KPI)等)，最好是采用原型方式表达。《系统需求规格说明书》需要由业务组提交给相关业务部门负责人确认。
第十一条
对于合作开发的项目，当业务需求发生变更时，业务组应提交《需求变更申请》，项目经理审批后交给开发组长实施。
第十二条
项目组应对需求变更影响到的文档及时更新。
第十三条
在项目需求确认后，需建立需求跟踪矩阵，当需求有变更时，需及时的更新跟踪矩
第四节 项目计划和监控
第十三条
软件开发采用项目形式进行管理。项目经理负责整个项目的计划、组织、领导和控制。
第十四条
需求分析过程中，项目经理组织制定详细的《项目计划书》，包括具体任务描述和项目进度表等。
第十五条
在项目的各个阶段，业务组组长和开发组组长需配合项目经理制定阶段性项目计划。业务组组长和开发组组长需配合项目经理对项目计划执行情况进行监控，确保项目按计划完成。
第十六条
项目计划需要变更时，项目经理填写《项目计划变更说明》，并提交公司主管领导审批，通过审批后，交给业务组组长和开发组组长执行。
第五节系统设计
第十七条
系统设计应分为概要设计和详细设计，系统设计要遵循完备性、一致性、扩展性、 可靠性、安全性、可维护性等原则。
第十八条
在系统设计阶段中，用户应充分参与，确保系统设计能满足系统需求。
第十九条
项目组进行设计，出具《设计说明书》和《单元测试用例》。《设计说明书》中需要定义系统输入输出说明和接口设计说明。公司主管领导组织相关人员对概要设计进行评审，出具《设计评审报告》。业务组组长和开发组组长应参加此评审并对评审意见签字确认。
第二十条
设计评审均以《业务需求说明书》和《系统需求规格说明书》为依据，确保
系统设计满足全部需求。
第二十一条
对已确认通过的系统设计进行修改需获得项目经理、业务组组长和开发组组
长的审批后方可进行。
第二十二条
对系统设计的修改的文档须由文档管理人员进行归档管理。
第六节系统实现
第二十三条
开发组根据《设计说明书》制定系统实现计划，并提交项目经理对计划可行性进行审批。
第二十四条
系统实现包括程序编码、单元测试。
第二十五条
开发组保证开发、测试和生产环境独立，为各环境建立访问权限控制机制，并明 确项目成员的职责分工。对开发环境、测试环境与生产环境在物理或逻辑方面应该做到隔离;如果环境的分隔是通过逻辑形式实现的，应定期检查网络设置。项目组对已授权访问生产环境的人员进行详细记录，并对该记录进行定期检查，确保只有经授权的人员才能访问到生产环境。
第七节系统测试和用户测试
第二十六条
测试组制定《系统测试计划》，并提交项目经理对计划可行性进行审批。
第二十七条
《系统测试计划》必须定义测试标准，并明确各种测试的测试步骤和需要的系统 设置要求。
第二十八条
开发组向数据拥有部门申请获取测试用业务数据的使用权，对获取的数据进行严 格的访问控制，确保只有相关项目人员才能访问及使用。
第二十九条
开发组负责测试数据准备，测试用数据要足够模拟生产环境中的实际数据。对已 评定为敏感信息的数据进行敏感性处理和保护。
第三十条
开发组或合作开发商协助技术研发部测试组建立测试环境进行系统测试。在系统测试中对新系统内部各模块之间的接口和与其他系统的接口进行充分测试。技术研发部测试组出具《系统测试报告》，测试人员签字确认测试结果。
第三十一条
系统测试通过后，开发组配合业务组建立用户测试环境，业务组根据用户测
试用例进行用户测试，出具《用户测试报告》，业务组组长和开发组组长应在用户测试报告中签字确认。
第三十二条
项目组完成系统帮助文档(其中包括《用户操作手册》和《安装维护手册》)。凡
涉及应用系统的变更，应对系统帮助文档及时更新。
第三十三条
所有项目的BUG管理均采用QC系统，用户所提交的问题及测试的BUG均需记 录在案
第八节试运行
第三十四条
系统主要使用部门根据项目规模及影响决定试运行策略。 第三十五条项目组制定《试运行计划》，并制定试运行验收指标，上报公司主管领导审批。《试运行计划》中应包含问题应对机制，明确问题沟通渠道和职责分工。
第三十六条
项目组联合试运行单位进行相关系统部署工作，准备培训资料，对相关用户 和信息技术人员进行培训。用户培训的完成度应为实施后评估的指标之一。
第三十七条
项目组根据《试运行计划》进行系统转换和数据迁移。系统转换前，检查系
统环境，确保运行环境能满足新应用系统的需要。系统转换时必须详细记录 原系统中的重要参数、设置等系统信息，并填写试运行报告相关内容。系统 参数、设置的转换工作作为系统上线的验收的评估指标之一。
第三十八条
数据迁移前，应制定详细的《数据迁移计划》，《数据迁移计划》中应包含迁移方
案、测试方案、数据定义，新旧数据对照表、迁移时间、回退计划等信息。数据迁移计划需经项目经理和主管领导签字审批。
第三十九条
数据迁移后，项目组对数据迁移的完整性和准确性作出检查，出具《数据迁移报告》，其中包括数据来源、转换前状态、转换后状态，数据迁移负责人、对完整性检查情况、对准确性检查情况等内容。各相关部门验收转换结果后在该报告上签字确认。
第四十条
系统转换和数据迁移由试运行单位业务部门和公司主管领导共同监督并进行验收。第四十一条系统转换和数据迁移验收通过后，正式启动试运行。在试运行过程中，试运行单位办公室把系统运行情况(系统资源使用，反应速度等)记录到试运行报告中。必要时，项目组应根据系统运行情况对应用系统进行优化。
第四十二条
试运行达到试运行计划规定的终止条件时，项目组编写《试运行报告》。此报告 应由项目组和试运行单位签字确认，并提交公司主管领导审阅。公司主管领导审阅试运行结果，决定试运行结束或延期。
第九节系统验收
第四十三条
系统主要使用部门及技术研发部联合组成独立系统验收小组，也可授权原项目组作为验收小组。验收小组从功能需求及技术需求层面对系统进行综合评估。
第四十四条
验收小组应根据验收情况整理形成《系统验收报告》提交系统主要使用部门和技 术研发部审阅。
第四十五条
系统主要使用部门和信息技术部门负责人根据系统测试、试运行情况签署验 收意见。
第十节系统上线
第四十六条
系统上线应遵循稳妥、可控、安全的原则。
第四十七条
通常情况下，系统上线包含数据迁移工作。
第四十八条
项目组制定《系统上线计划》，上报公司主管领导审批。在上线计划得到批准后 才能开始部署上线工作。
第四十九条
《系统上线计划》内容应包括但不限于：
1、部署方式和资源分配(包括人力资源及服务器资源);
2、上线工作时间表;
3、上线操作步骤以及问题处理步骤;
4、项目阶段性里程碑和成果汇报(项目执行状态的审阅、进度安排等)
5、数据迁移的需求和实施计划;
6、完整可行的应急预案和“回退”计划;
7、用户培训计划(包括：培训计划、培训手册、培训考核等);
8、公司下发的系统标准参数配置。
第五十条
上线单位在上线初期需加强日常运行状态监控，出现问题时应及时处理，对重大问题应启动紧急预案。
第五十一条
在完成上线后要填写《系统验收评估报告》。《系统验收评估报告》内容包括：数
据准确性、系统性能及稳定性、接口问题、权限问题、业务操作影响度、问题处理情况、备份、批处理等。
第五十二条
上线单位管理层要对《系统验收评估报告》进行审批签字。
第五十三条
公司主管领导批准结项后，业务组和开发组将整理的文档提交各自部门统一管理。 第十一节合作开发管理
第五十四条
合作开发商的选择应遵循公司相关规定，合作商资质认定参见第三方管理制度。
第五十五条
合作开发商必须遵循公司《软件开发管理制度》。
第五十六条
项目经理同合作开发商明确规定项目变更的范围和处理方式，重点关注需求和设 计变更。
第五十七条
项目经理负责监控合作开发商的项目管理及软件开发活动。合作开发商应按计划 定期向项目经理报告进展状态，并提交阶段性成果文档。发生重大问题时，合作开发商需及时向项目经理汇报。
第五十八条
开发组组长派专人监控合作开发商的质量保证过程。 第五十九条项目组同合作开发商商定验收的标准和方法。 第六十条以上各要求需要在开发合同中明确。
第十二节系统交付
第六十一条
在系统验收通过后，项目组对运维组进行系统维护培训。 第六十二条项目组提交全部经审批的交付物给项目部存档。 第六十三条项目组填写《系统交付申请》，提交主管技术总裁审批后，交付运维组。
第十三节外包开发管理
第六十四条
立项申请得到公司主管领导的审批后，选定开发商，签订外包开发合同。
第六十五条
项目经理负责监控外包开发商的项目管理及软件开发活动。外包开发商应按
计划定期向项目经理报告进展状态，并提交阶段性成果文档。发生重大问题时，外包开发商需及时向项目经理汇报。
第六十六条
项目经理监控外包开发商的质量保证过程。
第六十七条
项目组同外包开发商商定验收的标准和方法。
第六十八条
以上各要求需要在开发合同中明确。
推荐阅读：
管理公司项目管理制度（共9篇）05-30
公司项目管理制度（共9篇）01-03
项目管理公司管理制度（精选9篇）09-12
项目公司安全管理制度（推荐9篇）06-01
项目公司财务管理制度（推荐9篇）07-27
项目公司资料管理制度（共9篇）09-03
公司项目立项管理制度（精选9篇）10-22
建筑公司项目管理制度（精选9篇）12-12
公司对项目管理制度（通用9篇）01-03
某项目公司管理制度（精选9篇）01-12
