erp中生产计划的分类

无论我们从事何种工作，都会面临一定的任务，而要更好的完成任务，拟定工作计划是必不可少的。那么书写工作计划有哪些要求呢？今天小编为大家精心挑选了关于《erp中生产计划的分类》相关资料，欢迎阅读！

第1篇：erp中生产计划的分类

SAP系统中生产计划与控制模块的主要功能

摘要:简要的描述了ERP企业资源计划中如采用SAP系统,则系统中的生产计划与控制模块所具备的生产主数据管理、生产计划管理、生产控制管理的主要功能,以及与SAP系统中其他模块的集成关系,能整体的了解SAP系统的生产管理。

关键词:SAP系统;生产主数据;生产计划;生产控制

Main Functions of Production Planning&Control Module in SAP

Lin Shaopeng,Wang Liqin

(Information Technology Center of China National Offshore Oil Corporation,Beijing100010,China)

一、引言

在众多ERP企业资源计划产品中,SAP(Systems Application and Products In Data Processing)是一种较为领先的管理软件,主要功能包括人力资源管理、物料管理、财务会计、管理会计、生产计划与控制、销售分销、设备管理、项目管理、质量管理等。该软件以其功能性、集成化、灵活性等特点,深受注重战略及管理的世界各大公司或企业的青睐。这里我们主要介绍的是SAP系统中生产计划与控制模块(Production Planning and Control,以下简称“PP模块”)的主要功能。

二、PP模块总体架构介绍

PP模块是基于企业生产业务执行以及经营管理而设计的综合性功能模块,其目的在于帮助生产制造型企业对生产计划、物料需求计划、能力计划以及生产执行等各方面的生产经营管理行为进行控制。根据不同业务类型其功能划分为:生产主数据管理、生产计划管理、生产控制管理等。

PP模块生产主数据包括物料清单、工作中心、工艺路线、生产版本,它们是制定有效的计划的基础。利用PP模块提供的物料需求计划运算工具,通过分析计划需求、库存状态以及相关采购信息,从而为企业生产计划、采购计划的制定提供有利的支持,提高企业计划体系的工作效率。在生产主数据和生产计划的有利支撑下,利用生产订单作为成本收集的载体,收集在实际生产过程中消耗的料、工、费等信息,为企业准确核算产品成本提供了有利的支持,同时成本核算数据的合理分析也为企业全方位掌控生产方向提供了重要的参考价值。

三、PP模块主要功能

(一)主数据管理

1.物料清单。

物料清单是一个产品结构化的清单,定义了产品的原料或半成品的标准消耗,同时也维护了产品标准产出数量,主要用于物料需求计划的展开、产品标准成本评估。

物料清单包括每个部件的物料号、数量和计量单位,以及其他一些控制参数。物料清单的项目内容通常定义为库存项目物料、非库存项目物料、文本项目、文档项目等。

在炼油化工行业,通常物料清单按照生产装置的投入/产出比例来维护。而炼油化工生产装置的主副产品较多,因此在设置物料清单时,要以某种产品为主产品,然后其它产品作为联产品及副产品维护在物料清单中。

2.工作中心。

工作中心是在工厂中执行工序或作业的地点,主要用于计划执行、生产调度、成本核算。生产中每一个工作中心都将对应财务的一个成本中心,因此工作中心是财务收集生产制造费用的主要途径,工作中心的制定要综合考虑财务收集成本的因素。如,在炼油化工企业PP模块实施中,一般一个装置对应一个工作中心,但是在系统中一个工作中心只能设置6个作业类型,因此为了收集水、电、汽、风、直接人工、固定机器费用、变动机器费用、机器折旧等多项成本费用类型,也可以设置一些虚拟工作中心,以作为各类制造费用的收集点。

3.工艺路线。

工艺路线是由一系列工序组成的,它说明产品生产所需经历的工艺过程及所使用的资源,主要用于生产计划排产与调度,及费用类的生产成本核算。工艺路线中每个工序将输入执行该工序的工作中心。在工序中将包含作业类型的标准值,例如人工工时和机器工时。对于炼油化工行业来说,生产装置的工序通常会设定加工单位数量产品所需要消耗的水、电、汽、风等能源消耗的额定值,以及固定机器费用、变动机器费用、机器折旧等各种成本费用消耗定额。

4.生产版本。

生产版本用于描述产品生产过程中可能选用的物料清单、工艺路线等参数,同时可以设定生产所对应的收发料地点。创建生产版本将针对主产品来创建,具体是将主产品的特定物料清单、工艺路线、有效期间、生产批量等集合于生产版本中。一个主产品根据其生产方案的不同,可以设置多个生产版本。

(二)生产计划管理

PP模块的生产计划管理功能主要包括销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划。在企业实施PP模块时物料需求计划(Material Requirements Planning)是最为常用的生产计划功能,简称MRP,在这里将对其做具体介绍。

MRP是使用物料清单、库存数据、产品销售需求、产品预测需求等进行物料供需平衡的一种方法,其目的是确保物料能在计划的需求时间保证可用量同时避免过量的库存。系统在进行MRP运算时将根据产品计划订单展开物料清单,自动计算各原材料、半成品的相关需求,进而产生相应的半成品计划订单和原材料采购申请。同时,通过设置合理的重订货点、安全库存、最大库存、订货批量等参数,可以使系统自动生成建议的采购数量和交货时间,从而降低计划工作的人工成本,进一步提高计划准确率。

(三)生产控制管理

PP模块的生产控制管理功能主要包括生产订单、流程订单、重复制造、看板生产,其中生产订单为最常用的功能之一,在这里做具体介绍。

借助生产订单功能,系统将展开一系列以生产订单为中心的生产执行操作,如定义生产在何处执行、由谁来执行、如何执行、何时执行、执行数量等。然而生产订单在系统中的应用不仅仅是生产任务单的的传统概念,生产订单的另一个重要功能就是它担负起成本收集的重担,作为生产过程中成本归集的载体,将生产经营过程中,消耗的材料、人工、能源等各种成本费用以及产品产量一并归集到生产订单中,为财务的成本核算提供了基础。

在实际生产控制环节中,生产过程中原料、辅料的消耗,产品产出入库,公用工程、人工工时等作业消耗,共同组成了生产执行过程中的三个重要管理控制环节,即生产订单发料、生产订单收货、订单确认。在完成生产订单业务操作的同时,生产成本报表也已经初步形成,从而实现物流和资金流的统一。

四、PP模块与其他模块集成

PP模块通过生产订单发料及收货,产生物料凭证和会计凭证,更新库存的同时完成材料成本的归集,实现了与物料管理、管理会计模块的集成;通过生产订单的完工确认,完成公用工程等能源消耗量或人工工时、机器工时等作业量的收集,根据各种能源或作业实际价格,计算出能源或作业费用成本,实现了与管理会计模块的集成。

以上是对SAP PP模块功能的简要描述,希望能使大家对SAP的生产管理有一个初步的认识。

作者：林少鹏,王李琴

第2篇：ERP排产详细介绍

好长时间没有在博客园发文章了,前段时间一直忙着毕业答辩,现在刚进实验室又要忙着赶项目.所以只有偶尔来博客园看一下大家的文章了.实验室的网络比较慢,所以也只有在比较空闲的状态下随便写一点东西了.

最近研究的东西是APS(Advanced Planning & Scheduling System),感觉理论知识还是不够用,要求的数学水平比较高,所以只有先转载一些文章了.估计最近一段时间也不会去研究.NET了,因为现在的项目最后是要与客户方已有的ERP系统整合的,而对方使用的就是金蝶的K3,所以很可能要去研究Java了.

下面是我在网上看到的一篇比较好的介绍ERP和APS的文章,所以就放在这里了,希望有所借鉴.

ERP应该以生产为核心，这点是业界公认的。但如何以生产为核心?却极少有详细的论述。根本原因在于‘详细生产排程’这个技术瓶颈。

‘详细的生产排程’也可以说成是‘生产作业计划’，可谓关系重大。企业制定生产计划的过程一般分成两部分，首先是生成主生产计划，其次是根据主生产计划生成生产作业计划。要得到‘主生产计划’一般是从订单，部分企业是从市场预测，出一个生产数量，基本是管理者在进行决策，人的因素起绝对作用。这个过程中会有一些行业或者企业的特别计算方法，需经过一些四则运算式的统计分析，ERP软件要做二次开发，但基本不存在技术难题。

但是，光有主生产计划是远远不够的。一个简单的主生产计划的生产要求，要把它自动分解为复杂、具体的生产作业过程，这就是详细生产排程，这才是ERP系统中最关键的一个环节，是ERP系统真正的核心功能。只有从复杂、具体、详细的生产作业计划中，才能体现出‘ERP企业资源计划’中的‘R——资源’的存在;也只有从这个详细生产作业计划的‘可行性’与‘优化性’上，才能体现出‘P——计划’的价值。有了‘资源’，有了‘计划’，才是真正的ERP系统。

一般说，生产作业计划越详细，它给出的信息越丰富、越有价值，相应计算起来也就越困难。生产作业计划越粗略，越接近主生产计划，信息越少、价值就越低。企业总是希望自动得到尽可能详细的作业计划。但是ERP在这方面遇到了真正的技术瓶颈。就我们目前所见，几乎全部的ERP生产管理都是从四则运算的主生产计划入手，重点利用BOM解决MRP物料需求计划，之后再解决生产过程的记录和统计。恰恰在企业最需要的详细作业计划方面最薄弱、最无所作为。 如想证明一下这个现状，去考察一下上了ERP的企业，会发现一个有趣的现象——该企业无论ERP软件搞得如何如火如荼，似乎都与生产调度人员无关。车间里或者生产线上的生产作业计

划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以EXCELL为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。ERP功能再强管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的ERP与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家ERP难解之死结。最突出的一个：企业生产调度是要对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的ERP无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算。这种关键矛盾由于ERP技术瓶颈的存在而无法解决，ERP的前景可谓是不容乐观。

那么，这到底有什么难的?为什么众多的名牌ERP企业都无法提供这种基本功能?ERP技术瓶颈到底在什么地方?回答这个问题，就要从企业中直接干此工作的岗位——生产调度的职责说起。

一个企业的生产调度人员，首先是要对该企业的生产工艺流程烂熟于心，也就是了解企业到底是怎么进行生产的，包括其中每个细节，这是当一个生产调度最基本的前提条件。同样的，ERP要想干同样的事情也必须达到同样的前提条件：清楚了解企业究竟是怎样进行生产的，每个细节都不能差!这对一个人来说可能并不算难，但对于一个ERP系统来说就是一件非常困难的事情!有人称之为企业建模，这远不象建立BOM那么简单，其中涉及到的除了物料，还有工序、资源、时间、逻辑关系、技术参数、成本等等错综复杂的生产信息。不同行业不同企业的建模方式更是千差万别，这是第一个技术难点。

且不说离散生产模式的电子、汽车行业与流程生产模式的化工、制药行业在基本生产方式上的巨大区别，就算同属电子、汽车，或者同属制药、化工的不同企业，他们的生产方式在细节上仍然有很大的差别。一套ERP系统能以不变应万变统统接受这种差别吗?技术上很难!只好对每一个行业开发一个专用生产版本，这是必须的。但是行业版本到了企业里就能高枕无忧了吗?大的行业版本一般仍然无法满足行业内特定类别企业的细节差别，比如制药行业细分为‘制剂药’和‘原料药’，生产方式差别还是很大，需再开发更细分的小类别版本。可是同类别的不同企业还有自己的生产特性，针对不同企业的二次开发就类似于把企业的生产特征逐一写到程序中。且不说对生产系统的任何改动都要投入巨大人力，软件企业很难接受频繁和复杂的二次开发要求，更不用说企业生产过程一旦发生变化软件还是很难应对!很多企业的生产流程每隔几天就会变，而软件商不可能每天都重写代码。应变方式只能是降低企业的要求——生产流程建模与实际近似、大概差不多就行了。关键是用户会不会满意?忙了半天还是用不起来，损失就太大了。所以，除了部分院校的理论研究者，目前国内ERP厂商还没有尝试迈过详细生产流程建模的这第一道门坎。

建立生产模型，让软件接受企业的详细生产过程，这的确很麻烦，但并非是无法完成的，真正的难点在于下一步：根据模型和生产请求得到详细的作业计划，也就是详细生产排程。ERP的真正技术瓶颈就发生在这里。

详细生产排程的结果是‘生产作业计划’，是针对每个人员每个设备的生产资源的工作计划。作业计划必须满足在生产工艺上不能有半点差错。首先，工序之间必须满足特定的逻辑关系，以及要求某些工序必须连续、同时、或者间隔进行等等，这是对作业计划最基本的要求。其次，作业计划必须满足资源能力限制，一个资源在一个时间内只能干一件事情，生产作业计划中不能有资源冲突;最后，作业计划必须满足物料供应的限制，没有原材料不能开始生产。也就是说：作业计划必须同时满足多种复杂的约束条件。TOC约束理论早已有之，只是需要比较高级的算法和数学理论，在这方面需要进行长期投入才会有所收获。因此国内理论界对此的研究还很少。

有了按照TOC理论计算出来的计划，满足企业生产工艺要求是不是就行了?很遗憾，这还是差的很远。现在我们以一个假想例子来说明。

一个ERP生产调度系统，很顺利接受了某企业的全部生产细节，并计算出了一套生产作业计划，打印成一份给所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的老调度师来决断这个ERP计划系统是不是可以用的，他将如何做?

首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是不是符合企业生产工艺的逻辑关系要求;其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是不是合理，有没有一个时间干两个活这种冲突的情况发生;最后他要看在计划时间内物料能不能供应的上。这些都没有问题了，他必须承认：这个计划已经是一个‘可行’的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。

但是，还有一个关键的事情，老调度师根据自己习惯的做法，也手工制定了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度师根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个‘可行’的，但是‘不好’的计划!理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出‘企业资源计划’的威力。否则，不能满足最优化排程的ERP在企业生产中还是无法代替手工。

这隔例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种‘可行’的安排方式，但是必须从其中找出一个‘最优’的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套可用的生产排程软件，否则企业还是用不起来。

找出‘可行’计划的难度已经很大，找出‘优化’计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划?这是ERP系统共同面对的真正瓶颈问题，是世界性的技术难题。其中的关键在于算法，算法的基础是数学模型，特别是高级图论、离散数学与线性代数中的矢量矩阵技术。对此，国外已经作出了很多年的努力，其研究成果已形成了多个‘APS先进生产排程’产品，发展出了几十种先进生产排程算法，比较常用的如：启发式图搜索法、禁忌搜索法、神经网络优化、遗传算法等，这些算法各有优劣，可用在不同场合。目前不同的新的算法仍正在蓬勃发展中。

用一句话来形容APS的主要功能：可以自动给出满足多种约束条件、手工排程无法找到的、优化的排产方案。其实关键就是‘可行’和‘优化’这两个概念。这个说起来很简单的功能意义十分重大，主要体现在它可以给传统ERP带来以下几个关键的变化：

1) 对企业来说，在不增加生产资源的情况下，通过最大限度发挥当前资源能力的方式实现了提高企业生产能力的目标。

2) APS排程的结果给出了精确的物料使用和产出的时间、品种、数量信息，用这些信息可以把很多相关企业或者分厂、车间联合在一起组成一个‘SCM供应链’系统，最大限度减少每个企业的库存量。

3) APS可以用来做为生产决策的依据，它的排程计算结果不光可以作为生产计划，还可以通过不断what if的‘试算’的方式为企业提供生产决策依据。

4) 根据自动生成的作业计划还可以自动生成质检、成本、库存、采购、设备维护、销售、运输等计划。带动企业各个不同管理模块围绕生产运转，改进这些模块的运转方式，大大提高这些模块的运转效率，提升企业整体管理水平。

但是，APS系统的开发难度很大，需要融合最前沿数学理论和最先进管理理论，专业人才很少，投资见效很慢，在国外的价格非常昂贵。即使是世界性大ERP公司也很少独立投入力量研发，都是采购外插件直接引入相应功能。国内对这方面的研究除了个别公司外，基本停留在大学院校的实验室中。

再进一步，如果已经解决了优化排程问题，那么对APS来说有什么技术瓶颈呢?

APS第一个最大的技术瓶颈就是它的运算时间问题。因为企业生产过程中经常会有一些突发事件，相当于临时改变了排产的初始条件，需要APS进行动态处理。APS系统能按照旧的条件制

定计划也肯定能按照新的条件制定新计划。但是，它的计算时间是不是能赶上变化的时间，这是一个关键。如果APS按照新条件重排计划的时间是10分钟，它大概只能处理30分钟以上的临时变动，而无法处理30分钟以下的临时变动。动态处理对计算时间的要求引发算法的不断优化，以及发展并行计算技术，这也是国外APS系统的主要技术发展方向。

APS的第二个技术瓶颈就是如何不断提升次优解的优化程度。如果不能得到最优解，那么需要找到一个尽可能接近最优的次优解。不同APS软件的算法不同，次优解的优化程度也不同，直接体现了其核心技术的水平高低。所以拿不同APS软件对相同问题进行处理，对比他们解答的优化程度和计算时间，很容易比出高下。不断接近最优，这将是APS类软件始终不变的追求。 ERP与APS的结合是ERP未来发展的必然方向。与当前简单的BOM-MRP运算和进销存财务功能相比，APS占据了ERP的核心功能，有极深的技术含量，更是未来SCM系统的基础功能。拥有这种核心技术的ERP公司必然在市场竞争中占有极大优势。目前国外企业早已经是磨刀霍霍，未来数年内，美国、德国、日本、台湾软件公司开发的结合了APS核心功能的ERP软件就有可能以低廉价格进入国内市场，那时国内ERP软件公司将难有还手之力。

由于生产排程技术瓶颈的存在，中国ERP软件行业已经远远落后，除了唯一一家专业开发APS系统的北京东方小吉星公司以外，绝大多数企业目前仍然停留在对BOM的低层次的完善和对进销存财务模块低水平重复开发上。由于一直拿不出足够的技术储备向瓶颈发起冲击，因此不重视基础技术储备的工作，甚至对目前状况视而不见;由于不重视基础技术的储备，所以更加无法解决瓶颈问题。目前这个恶性循环还在继续之中。从用友向台湾汉康大价钱买技术的挫折，以及神州数码引入鼎新生产模块的尴尬合作，国内ERP企业对此的无奈状态可见一斑。

第3篇：生产管理中生产过程控制的主要活动

控制贯穿于生产系统运动的始终。生产系统凭借控制的动能，监督、制约和调整系统各环节的活动，使生产系统按计划运行，并能不断适应环境的变化，从而达到系统预定的目标。

生产系统运行控制的活动内容十分广泛，涉及生产过程中各种生产要素、各个生产环节及各项专业管理。其内容主要有：对制造系统硬件的控制(设备维修)、生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制等等。

生产进度控制，是对生产量和生产期限的控制，其主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量和交货期限。这使生产控制的基本方面。其它方面的控制水平，诸如库存控制、质量控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响。在某种程度上，生产系统运行过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上。因此，在实际运行管理过程中，企业的生产计划与控制部门通过对生产作业进度的控制，协调和沟通各专业管理部门(如产品设计、工艺设计、人事、维修、质量管理)和生产部门之间的工作，可以达到整个生产系统运行控制的协调、统一。

维修，是对机器设备、生产设施等制造系统硬件的控制。其目的是尽量减少并及时排除物资系统的各种故障，使系统硬件的可靠性保持在一个相当高的水平。如果设备、生产设施不能保持良好的正常运转状态，就会妨碍生产任务的完成，造成停工损失，加大生产成本。因此，选择恰当的维修方式、加强日常设备维护保养、设计合理的维修程序是十分重要的。

库存控制，是使各种生产库存物资的种类、数量、存储时间维持在必要的水平上。其主要功能在于，即要保障企业生产经营活动的正常进行，又要通过规定合理的库存水平和采取有效的控制方式，使库存数量、成本和占用资金维持在最低限度。

质量控制，其目的是保证生产出符合质量标准要求的产品。由于产品质量的形成涉及生产的全过程，因此，质量控制是对生产政策、产品研制、物料采购、制造过程以及销售使用等产品形成全过程的控制。

成本控制，同样涉及生产的全过程，包括生产过程前的控制和生产过程中的控制。生产过程前的成本控制，主要是在产品涉及和研制过程中，对产品的设计、工艺、工艺装备、材料选用等进行技术经济分析和价值分析，以及对各类消耗定额的审核，以求用最低的成本生产出符合质量要求的产品。生产过程中的成本控制，主要是对日常生产费用的控制。其中包括：材料费、各类库存品占用费、人工费和各类间接费用等。实际上，成本控制是从价值量上对其它各项控制活动的综合反映。因此，成本控制，尤其是对生产过程中的成本控制，必须与其它各项控制活动结合进行。

第4篇：⑤.ERP系统下的成本项目分类与成本类型

(1). ERP系统的核心就是通过计算机管理降低企业对资源的消耗，而企业资源主要反映在厂房、设备、原料、在产品等诸多方面，这些方面正是成本的构成。成本项目是要根据管理上的要求来确定，一般可分为直接材料费、直接人工费和制造费用。

一.直接材料费是指直接用于产品生产，构成产品实体的原料、主要材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料和其他直接材料所发生的费用。对于直接材料费的计算一般采用移动加权平均法、先进先出(FIFO)或个别认定法。

二.直接人工费是指直接参加生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定比例计算提取的职工福利费。制造费用是指企业各生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用，包括管理人员工资和福利费、车间房屋建筑和机器设备的折旧费、租赁费、修理费、办公费、水电费、燃料费、动力费、机物料消耗费、劳动保护费等。在制造费用中，与产量有直接关系的称为可变制造费用，如燃料与动力消耗、机物料消耗等;与产量无直接关系的称为固定制造费用，如管理人员工资、办公费、修理费、折旧费、采暖费、照明费等。

直接材料费和直接人工费都是直接成本，它们可以根据材料费用和人工费用发生的原始凭证加以汇总和分配后直接计入各成本对象中。

三.制造费用是一种间接成本，当制造成本发生时，一般无法直接判定它所属的成本计算对象，因而不能直接计入所生产的产品成本中。通常的做法是先按费用发生的地点进行归集，再采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配，然后才能计入各成本计算对象的成本中。

(2).在ERP系统中，为了便于计划、监控、分析和维护产品成本，对于成本核算一般设置四种成本类型：

一.标准成本，它经过反复认真的分析、模拟和测算后才确定的，是成本管理中的计划成本，是经营的目标和评价的尺度，反映了在一定时期内要达到的成本水平，有其科学性和客观性，在确定的同时应确定成本差异的允许误差。

二.实际成本，即在生产过程中实际发生的成本，主要来自各部门的反馈信息，如工资单、领料单、采购发票等。

三.是模拟成本，指用于计划或决策的近似成本，是为了在成本模拟或预定过程中不影响现行数据而设置的，对于产品设计过程中进行价值分析很有帮助。

四.现行标准成本，也称现行成本，类似于常说的定额成本，是一种当前使用的标准成本，或者将其看作标准成本的执行成本，反映的是生产计划期内某一时期的成本标准。在实际生产过程中，产品结构、加工工艺、采购费用和劳动生产率等因素会发生变化，因而也会导致成本数据发生变化，为了使标准成本数据尽量接近实际，可对现行标准成本定期(如3～6个月)进行调整，而标准成本保持不变。

第5篇：流程型制造企业ERP能力需求与排产问题研究

1 问题的提出

ERP中的能力需求计划(Capacity Requirements Planning，CRP)受到物料的排产计划和工艺路线的影响，不同的排产计划和不同的工艺路线对工作中心(Work Center，WC)的能力需求(负荷)都会发生变化。反过来，能力需求和工作中心的可用能力(产能)又会影响企业的排产计划。

按照ERP理论及软件中的定义，每一种物料只有一条工艺路线，一条工艺路线有若干个工序，每个工序对应一个工作中心。在目前的ERP软件中，CRP就是根据这一定义和设计计算所有物料在各个时段使用每个工作中心所占用的台时数(负荷)和每个工作中心的可能台时(产能)，并绘制成负荷图，通过比较进行能力计划。尽管ERP软件可以为一个物料设计替代工艺路线或辅助工艺路线，但那只是在物料的生产工艺发生改变时用，系统在计算产能需求时只会按照一个工艺路线进行计算。也就是说，CRP始终是按一条工艺路线进行能力需求计算的。

现在的问题是：在流程型制造企业中，一条工艺路线往往就是一条生产线，企业的多种产品可以使用同一厂房的同一生产线进行生产，也可以使用不同厂房的不同生产线进行生产。例如：一家复合肥生产企业拥有2个厂房，旧厂房安装有3条低级生产线和1条中级生产线，新车间安装了2条高级生产线。该厂的几种产品(假设为1#复合肥、2#复合肥、3#复合肥)均可以使用任何车间的任意一条生产线进行加工(见图1)。这时，能否正确理解ERP对工作中心(WC)和工艺路线的定义，将影响到该企业ERP应用中的CRP和排产能否进行下去。

图1 某流程型制造企业的生产格局

为了便于问题的分析与解决，特做以下假设：

(1)各生产线生产A、B、C三种产品的用时相同，它们的生产能力分别为：

·低级线：每季度工作800台时，可产出500吨产品

·中级线：每季度工作1000台时，可产出1000吨产品

·高级线：每季度工作1000台时，可产出2000吨产品 (2)各产品的计划产量为：

·1#复合肥2000吨

·2#复合肥2000吨

·3#复合肥2000吨

2 能力需求问题的分析与解决方法

在这个案例中，我们将遇到这样的问题：

(1)如果把旧厂房和新厂房定义为不同的工作中心，这些产品的生产将同时存在多条工艺路线。如果把不同的生产线定义为不同的工作中心，也同样存在同一物料多种工艺路线的现象。而在这种情况下，现行ERP软件是无法计算能力需求的。

为了解决这个问题，根据执行相同或相似工序的设施设备可看作同一个工作中心的原理，可以考虑将旧厂房与新厂房均看作一个工作中心，案例中3种产品的生产都可以看作只有1个工序(即加工工序)，均对应同一个工作中心。

(2)在上述解决方案下，不同的生产线被视为不同的设备资源，但要注意这些设备资源是并行的关系，即它们的产能是可以相加的，WC的产能是较容易计算的(见公式①)。但是，由于不同生产线单位时间的产能不同，同一产品使用不同产能的设备进行生产时，不能直接计算它的单位产品额定台时，也就无法根据公式②计算WC的负荷。 WC的产能=Σ设备×设备工作台时×利用率×效率 ① WC的负荷=Σ产品计划产量X单位产品额定台时 ②

(3)根据上述情况，可以改为衡量各条生产线(设备)的产能与负荷情况，并据以进行能力计划和排产。

2.1 设备产能的计算

某设备的产能=设备数×设备工作台时×利用率×效率 ③

假定利用率与效率为100%，根据③式不同生产线的产能分别为：

·低级线的产能=3×800=2400台时

·中级线的产能=l×1000=1000台时

·高级线的产能=2×1000=2000台时

因此，WC的总产能=5400台时 2.2 设备负荷的计算

某设备的负荷=安排在该设备上的计划产量×产品单位定额台时 ④

根据各设备的生产能力可以计算出各设备的单位产品额定台时为： ·低级线的单位产品额定台时=800台时÷500吨=1.6台时/吨

·中级线的单位产品额定台时=1000台时÷1000吨=l台时/吨

·高级线的单位产品额定台时=1000台时÷2000吨=0.5台时/吨

现在要计算各条生产线负荷，遇到的问题是：不知道某条生产线生产多少数量的何种产品。

3 排产问题的分析与解决方法

排产问题不仅要考虑产能的约束，还要考虑如何排产才能使得目标最优，例如总负荷产能比最低，或者加工成本最低。下面对此问题进行建模，并运用Lingo软件进行求解。 3.1 单目标模型——负荷产能比最低

假设：x-中级线生产任务，Y-中级线生产任务，z-高级线生产任务，1-1#复合肥，2-2#复合肥，3-3#复合肥。则Xl-高级线生产l#复合肥，X2...Z3同理。

MIN(负荷-产能)=-800，即最多可剩余800台时的产能。 3.2 单目标模型——加工成本最低

假设：低级线的单位加工成本为45元/吨;中级线为40元/吨;高级线为35元/吨。 目标函数：MIN(总加工成本)，即

MIN(总加工成本)=225000，即总加工成本最低为225000元。 3.3 多目标模型——加工成本最低，负荷产能比最低

第一目标：实现车间加工成本最低，即假设加工成本不超过生产线全线开工的成本(也可以随便设一个成本数)，d1为加工成本不高于现有生产线全线开工的成本;dl为加工成本超过现有生产线全线开工的成本，因此，实现车间加工成本最低的目标约束为：

-

+

- 第二目标：实现负荷产能比最低，即充分利用现有产能，避免开工不足，设d1为生产线正常生产时间未用完产能数，dl为生产线产能不足需要扩充的产能数，因此实现负荷产能比最低的目标约束为：

+

运算结果： X2 1000 Y1 1000 Zl 1000 Z2 1000 Z3 2000

在此情况下，MIN(总加工成本)=225000，MIN(负荷-产能)=-800，即在总加工成本最低为225000的情况下负荷产能比也达到最低(剩余800台时)。 4 结束语 目前，ERP虽然解决了“定单驱动排产”的问题，但是在遇到不同产品同一生产线或者同一产品在不同生产线上加工时，它遇到了前面的ERP能力需求计划与排产计划无法进行的问题。而这种现象在流程型企业中是比较常见的。本文通过恰当的定义工作中心和工艺路线，以及变WC的能力需求计算为设备的能力需求计算，巧妙地解决了这样的问题。而且通过建模还实现了排产的最优化问题，即通过合理的排产，实现在充分利用产能的同时，实现总加工成本最低的目标。

第6篇：ERP项目分类指引

项目等级分类：

立项时确定等级分类非常重要，影响报告出具的审批流程。ERP系统采用“自动”分类，通过选定的“资产规模(客户信息)”、“客户类型”、“业务类型”三个关键字段，系统将自动识别确定项目风险等级类型。因此，必须要准确选择客户类型和业务类型(选择客户类型和项目类型时，尽量不要选择“其他”项)。

第一、客户类型

将所有客户分为两大类：证券期货业务相关客户与非证券期货相关业务客户，再进一步细分若干小类(详见项目分类明细表)，审计人员只需从显示菜单中选择客户类型即可。

A、证券期货相关业务客户

证券期货业务，指证券、期货相关机构的财务报表审计、净资产验证、实收资本(股本)的审验、盈利预测审核、内部控制审计(鉴证)、前次募集资金使用情况专项审核等业务。证券、期货相关机构，是指上市公司、首次公开发行证券公司、全国股转系统挂牌公司、证券及期货经营机构、证券及期货交易所、证券投资基金及其管理公司、证券登记结算机构等。上述机构及业务归属中国证监会监管，证监会监管范围外的机构和业务不属于证券期货业务。证券期货类客户具体分类如下：

(1)拟上市企业

指首次申报IPO审计及加期审计业务，若业务约定书包括了股改审计业务，则该股改审计业务也属于证券期货相关业务。业务约定书未包括股改审计业务的，该股改业务属于非证券期货相关业务。

(2)上市公司

指在证券交易所上市并交易的A股、B股、H股等上市公司，包括ST类和非ST类上市公司，按承接类型分为首次承接和连续承接上市公司。

为便于ERP项目分类管理，对上市公司拟进行并购重组的，按是否需要经过中国证监会核准，分为需要证监会核准的并购重组企业和不需要证监会核准的并购重组企业。

(3)非上市证券、基金、期货公司及证券投资管理及资产管理 ①非上市证券公司：指未在证券交易所上市交易的证券公司，已上市证券公司分类为上市公司。

②基金公司：指依法设立的证券投资基金管理公司，主要为各证券公司设立的基金管理公司，不包括私募股权基金等。

③期货公司：指《期货管理办法》依法设立的从事商品期货经纪、金融期货经纪业务的公司

④资产管理机构：指在中国境内依法设立的证券公司、保险资产管理公司，以及专门从事非公开募集证券投资基金业务的资产管理机构，也称私募证券基金管理机构，主要从事特定客户资产管理业务。证券公司分别在上市公司和非上市证券公司进行分类填报。

⑤基金：指基金管理公司管理的各种基金品种，如开放式基金、封闭式基金等。

⑥结构化主体：指证券公司、基金公司等企业设立的各项资产管理计划、资产证券化产品、专项计划等结构化产品，不包括非证监会监管的结构化主体，如银行、信托投资公司设立的结构化主体。

⑦其他：不属于前述分类但受证监会监管的其他单位或机构及主体，如具有证券资格的审计、评估机构。

(4)股转系统挂牌公司

指首次申报新三板挂牌审计、加期审计及已挂牌公司审计业务，若业务约定书包括了股改审计业务，则该股改审计业务也属于证券期货相关业务。业务约定书未包括股改审计业务的，该股改业务属于非证券期货相关业务。

(5)并购重组标的企业

1 指本所承担的并购重组标的企业，重组方非我所客户情况，包括上市公司并购重组标的企业和非上市公司并购重组标的企业。

(6)其他

指前述五类未包含的但仍为证监会监管的企业或主体。 B、非证券期货相关业务客户 (1)国有非金融企业单位

指国有控股企业，主要包括中央企业及其下属子公司、地方国有企业及其下属企业，企业集团下属的财务公司、证券公司、保险公司等金融企业和类金融企业(如小额贷款公司、担保公司、租赁公司等)单独在金融机构中分类。

(2)非国有企业

主要包括国有参股企业、民营企业、外商投资企业、个体工商户及其他非国有企业等。

(3)金融机构

指依法设立的金融机构和类金融机构，主要包括商业银行、信用社、保险公司、财务公司、担保公司、租赁公司、小额贷款公司等，为金融机构服务的第三方机构不属于此类，如保险经纪公司等。已经上市的金融机构、IPO金融机构在证券期货业务分类。

(4)行政事业单位

指政府机关、事业单位等，如公立医院、学校。 (5)其他

指未包括在前述四类中的其他企业或主体。 第

二、业务类型 (1)报告审计业务

指上市公司、股转系统已挂牌企业、国有及非国有事业单位、金融机构等各类客户的财务报表审计业务，以及根据监管规定和双方约定同时一并出具的审计、审核、审阅、咨询等专项报告。例如，在出具上市公司财务报表审计报告时，随同出具的内部控制审计(鉴证)报告、募集资金实际存放与使用情况的审核、控股股东

2 及其他关联方占用资金情况的审核、业绩承诺完成情况审核等;出具中央企业财务报表审计报告时，随同出具的财务决算专项说明、审计情况说明、管理建议书等。

报告审计业务子类包含财务报表审计、内部控制审计或鉴证、募集资金实际存放于使用情况审核、控股股东及其他关联方占用资金情况审核、业绩承诺完成情况审核、财务决算专项说明等等。

(2)中期报告审计业务

指上市公司、股转系统已挂牌企业、国有及非国有事业单位、金融机构等各类客户的中期(季报、半报告)财务报表审计业务，以及根据监管规定和双方约定同时一并出具的审计、审核、审阅、咨询等专项报告。

中期报告审计业务子类包含：中期财务报表审计、其他。 (3)IPO审计业务

指IPO申报财务报表审计业务，以及根据监管规定和双方约定同时出具的专项报告，如非经常性损益审核、原始财务报表与申报财务报表差异审核、主要税种纳税情况及税收优惠的审核、内部控制鉴证报告等。会后事项审核、反馈意见回复、已过会IPO企业审阅报告等也分类为IPO审计业务。IPO股改审计业务，如果业务约定书包含股改审计的，属于本业务类型，否则不列为IPO审计业务。

IPO审计业务子类包含IPO股改审计、申报财务报表审计、非经常性损益审核、原始财务报表与申报财务报表差异审核等。

(4)股转系统挂牌审计

指拟在全国中小企业股份转让系统申请挂牌企业申报财务报表审计业务，以及随同出具的专项报告及反馈意见回复等相关意见。若新三板审计业务约定书未包括股改审计的，则不列为股转系统挂牌审计业务。

若挂牌企业股改审计和申报财务报表审计为同一基准日，则分类为“申报财务报表审计”业务。

3 (5)发债审计

主要包括一般企业债、公司债券、城投债、中期票据、中小企业集合债、中小企业私募债、短期融资债券、非金融企业债务融资工具、金融债券等其他各种债券的财务报表申报审计业务、申报加期审计业务，以及随同出具的专项审核或说明意见。发债企业后续年报审计归类为报告审计业务。

上市公司、证券公司等证券期货业务因必须实施财务报表审计，该类企业发债通常不需再行单独审计，若单独加审一期，不在此分类，在上市公司中期报告分类。也有时将经审计的近三年一期财务报表再行出具审计报告，作为发债申报审计报告，应在此类业务分类为“发债审计-其他”。

(6)并购重组审计

指并购重组标的企业财务报表审计业务，以及相关审计、审核、审阅等专项报告。例如，上市公司重大重组收购资产，出具的标的财务报表审计报告、盈利预测审核、备考财务报表审计、备考财务报表审阅、盈利预测实现情况审核等。并购重组构成借壳上市的，等同IPO审核，则标的企业出具的内部控制鉴证报告、原始财务报表与申报财务报表差异审核、非经常性损益审核、纳税情况审核等专项报告，一并在“并购重组审计-其他”中分类。

若上市公司并购重组，上市公司需要进行审计(如为编制备考财务报表及备考盈利预测表之需要)，分类为并购重组审计，不在“中期报告审计业务”分类。此外，若上市公司置出部分资产，以及出具备考审计报告，也应当分类为并购重组审计。

(7)其他鉴证业务

指除前述六类业务中外的其他鉴证业务，具体包括经济责任审计、清产核资审计、清算审计、高新技术企业认定审计、前次募集资金使用情况审核、以自筹资金预先投入募集资金投资项目情况的审核、以及不属于前述六类的其他盈利预测审核等其他鉴证类业务。

(8)验资

4 主要包括设立验资、变更验资及验资复核。不论证券期货业务，还是非证券期货业务，验资项目均在此分类。

(9)审阅

指不包括在前述1-7类业务中的其他审阅业务。例如，IPO审计业务中，过会后季度审阅报告，不在此分类;上市公司并购重组业务，备考审阅报告也不在此分类。

(10)咨询

主要包括尽职调查、内控咨询、管理建议书(不包括国有企业年报审计业务中的管理建议书)等咨询业务。

第7篇：