在日常生活和工作中，制度的使用越来越多。制度一经制定颁布，就对某一岗位或从事某一工作的人员起到约束作用，这是他们行动的标准和依据。那么你真的知道如何制定制度吗？以下是小编收藏的《浅谈项目部的管理制度》的相关内容，希望能给你带来帮助!
浅谈软件项目的管理
【摘要】软件项目管理的实质就是软件项目计划的编制和控制过程，这里计划是项目实施成功的指南和跟踪控制的依据，而跟踪控制又保证了项目计划的成功执行。贯穿整个项目开发过程的是项目沟通，本文也将重点阐述项目沟通的分工及其重要性。
【关键词】项目管理;计划;辅助;管理;跟踪;沟通
软件行业从20世纪60年代开始操作系统的研发，到20世纪90年代中期行业快速发展，从原有的作坊式开发到如今团队协作完成，从早期的技术力量竞争到现在的项目成本控制竞争，从面向结构到面向对象再到面向服务的架构转变，同时，对于项目管理也被提升到一定的高度，如何有效的经营目来降低风险、控制成本、确保进度，在有效的时间内保质保量的完成验收，成为不少项目管理人士的共同追求目标。
一、确定软件项目开发的策略
项目经理的首要任务是编制项目计划。项目计划有三大核心目标：确定项目范围、项目预算、项目进度，即明确项目做什么、花多少钱、需要多长时间。为了制定一个合理有效的计划，项目经理需要从项目需求开始确定项目范围，然后将项目的需求进行分解，以便于估算安排各类资源和确定进度等。这样就形成了三个核心计划：范围计划、成本计划和进度计划。此外，作为完整的项目计划，质量计划、风险计划、沟通计划等同样也必不可少。没有质量管理的项目注定会成为失败的项目，没有风险管理的项目会时时处于风险之中，没有沟通的项目是很难完成的。项目规划从合同签订阶段就开始了，其实任何一个合同的主要内容也是确定项目的范围、时间和成本。
二、制定项目核心计划
项目的核心计划是范围、时间、成本的确定，这三方面并不是完全分立的，而是在项目计划的制定过程中相互交织的。
确定项目范围要从需求入手，将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作，这样做的目的是为了提高估算(成本、时间和资源)的准确性，使工作变得更易操作，责任分工更加明确。任务分解的结果是WBS(Work Breakdown Structure)。自然地，只有在WBS中的工作才属于该项目的工作范围。任务分解之后，可以根据分解的结果、估算任务的规模及成本，当然也可以根据分解的结果进一步分解详细的项目活动，以便安排任务之间的关联关系，估算每个任务的工期，然后进一步估算项目总的工期。
三、制定辅助计划
1.质量保证计划
质量保证的主要活动包括过程评审和产品审计。过程评审和产品审计的目的是为了确保在项目进展过程的各个阶段和各个方面采取各项措施来保证和提高产品质量。
产品审计。产品审计由质量保证人员来执行，以检查项目产品是否达到预期质量目标。质量保证人员对项目生存期中创建的工作产品可以选择性地进行审计，以验证是否符合适当的标准，是否进行了质量检查。
过程评审。过程评审是检查项目是否严格按照组织定义的软件过程进行开发。过程评审的具体依据可以参照企业的过程规范，以保证项目中的所有过程活动都在实施范围内。在每次评审之后，要对评审结果做出明确地决策并形成评审记录。评审可采取文件传阅、评审会审核等形式。
这里，质量保证人员负责对项目过程进行监督，发现的问题和解决情况在每周的例会上通报，对没有解决的问题进行讨论，对不能解决的问题提交高级管理者处理。
要注意的是，项目的质量活动包括质量保证和质量控制，质量保证是一种管理职能、质量控制是一种检查职能，质量保证是确定项目完成结果的是否正确，质量控制是确定项目是否正确地在进行。有时将质量控制归类到开发活动中，因此质量控制活动更多由开发人员完成。
2.配置管理计划
软件配置管理贯穿于软件生存期的全过程，目的是用于建立和维护软件产品的完整性和可追朔性。软件配置管理是一组追踪和控制的活动，软件配置管理可以管理好项目进行的中间产品以及它们之间的关系。配置管理计划中包括很多的内容，例如配置管理工具、配置项计划、基线计划、配置管理规程等。
3.沟通计划
为了保证项目开发过程的顺利进行和信息的有效沟通，从而使一些重要的项目信息实时、最新、及时获取，做到实时同步，就必须有一个灵活而且方便使用的沟通方法和沟通计划。
4.风险管理计划
任何项目都有一定的不确定性，如果没有很好的风险管理，项目就可能遇到麻烦。所以，软件项目管理过程中，风险计划同样必不可少。
四、项目计划的跟踪控制
如同采购时，你通过采购单(在其上打勾)以保证采购的顺利进行;在聚会演出时，你通过节目清单(你的计划)来控制节目的顺利进行等。同样，软件项目管理也需要跟踪控制。跟踪控制就是为了保证项目能够按照预先制定的计划进行，使项目不要偏离预定的发展进程。
跟踪控制的对象就是项目计划。在项目进展过程中，项目经理根据项目计划来及时跟踪项目实际的执行情况，关注项目的范围、成本、进度、质量、风险等情况，记录实际的进展情况，对照计划与实际的情况，发现问题并及时解决。进行项目跟踪控制的基本步骤如下：(1)建立标准，即建立项目正确完成应该达到的目标;(2)建立项目监控和报告体系，确定控制项目必要的数据;(3)测量和分析结果，将项目的实际结果与计划进行比较;(4)采取必要措施，如果实际的结果同计划有误差时，采取必要的纠正措施，必要时修改项目计划;(5)控制反馈，如果修正计划，应该通知有关人员和部门。
软件项目经理要确定如何获取项目的时间、成本、范围的进展信息等(例如计划中可以规定跟踪频率和步骤，设置专门人员负责收集项目数据或者项目人员按照规定的度量标准统计上报项目数据)。再将项目的实际执行结果与计划进行比较，然后采用一定的方法分析项目的进展情况，如偏差分析和挣值分析等。
项目跟踪分析应该根据计划的要求实时进行，要随时了解项目的进展情况，以便做出正确的决定。另外，还要跟踪其他计划的执行情况，特别要关注风险管理计划，项目经理应该定期回顾和维护风险计划，及时更新风险清单，对风险进行重新排序，并更新风险的解决情况，这些活动应该包含在项目计划中，以防遗忘，只有这样才能使项目经理们经常思考这些风险，居安思危，对风险的严重程度保持警惕。
项目管理一个非常重要的手段是进行项目评审。项目评审的主要目的是根据项目计划对项目的执行活动进行检查，及时进行沟通，发现问题，研究解决对策，纠正偏差，保证项目的顺利实施。评审可以是针对产品的评审，例如设计评审，或者是针对质量的评审，例如质量过程评审，但更多的是针对管理的评审，例如定期的周例会等，以及针对突发事情的评审等。
项目的最后一项是进行项目总结，这是一项必要的工作，就如同我们聚会活动结束之后，要核算或者说总结语，节目单的活动执行的如何?费用如何?时间如何?同样，作为项目管理的最后一件事情也是总结，即最后评审，总结经验教训，编写项目总结报告等，为以后的项目提供参考。
项目组启动初期需求人员首先根据迭代计划第一个迭代计划进行需求调研编制功能需求规格说明书，通过项目下到工序人员评审后进入软件设计、编码。注意，这里需求确认并不是指项目中的整体需求，仅仅是指该迭代过程中体现的需求。整个过程类似如项目开发流程，当然暂时只是细小流程，需要逐步完善，渐进提交。
五、项目中沟通
技术组长：负责技术难题攻关，组间沟通协调。
需求人员：负责将用户需求转换成项目内的功能需求和非功能需求，编制项目需求规格说明书，针对每个迭代集成版本与用户交流获取需求的细化。
设计人员：负责按照需求、规格说明书，进行系统设计。
开发人员：实现设计，完成用户功能。
集成人员：负责整套系统的编译集成，督促小组系统功能提交，及时发现各模块集成问题，起到各小组之间的沟通的纽带。
测试人员：对于集成人员集成的版本进行测试，尽可能的发现程序缺陷，以及未满足需求的设计。
文档整理人员：负责对小组内，项目研发过程中产生的所有文档的整合及统一。
系统环境人员：负责系统编译环境、运行环境规划。制定编制系统环境说明书。
维护人员：系统验收后，维护人员负责进行系统的日常维护。建议维护人员早期进入项目组，参与项目测试以便及早熟悉项目，顺利承担起项目维护职责。
通常项目中口头沟通是最为常见的，包括项目组内部、外部沟通，这种沟通快捷、方便。对于一般的小问题或者是简单问题的理解非常有效，但问题复杂或是此次沟通需要后续使用，那么该种沟通则存在问题，则需要以书面方式加口头相结合最为有效。这样，不仅可在本次沟通中方便、快捷的领会对方的意思，也可以为后续工作提供依据。
通常用户对于项目进度是有要求的，因此不仅需要提交周计划和总结，还需要定期汇报项目的完成情况，对于即将延时的项目，需要提前至少三天时间提出项目延时申请，方便用户方的项目负责人有准备的与其领导沟通，可以有效预防工作被动状态出现。
参考文献
[1]宁建飞.对软件项目管理的探讨[J].信息与电脑(理论版),2010(09):64-65.
[2]吴中岱.如何做好軟件项目管理[J].硅谷,2010(16):127-128.
[3]石庆喜,刘建国.软件项目管理研究[J].重庆工商大学学报(自然科学版),2004(05):
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[4]时雨露,朱连军.关于软件项目管理的思考[J].中州大学学报,2003(02):28-29.
作者简介：胡涛(1990—)，男，现就读于温州医学院信息与工程学院09级信息系统与信息管理专业。
通讯作者：朱振蕙，女，温州医学院院办网络与信息中心网络工程师，研究方向：软件工程，网络技术。
作者：胡涛 朱振蕙
【摘要】本文以我参與的某校的教务管理系统为实例，探讨了信息系统项目范围管理在项目实施过程中的重要性，并分别论述了范围计划编制、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制等项目范围管理过程，以及范围管理在项目中所起的积极作用和实施经验。
【关键词】教务管理系统 范围管理 项目管理
一、引言
随着教学规模的扩大、教学模式的转变，使得学校教务管理任务越来越重，这不仅增大了工作量，还增大了工作难度。这些根本性变化的同时也对学校的教务管理提出了更高的要求，为了适应这些新变化，提高教务管理的工作效率，建立一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的教学管理系统成为当务之急。
在该项目中，本人以技术人员的身份参与了项目的管理工作，在开始接手教务管理系统开发前，我们首先想到了范围管理对该项目的作用和意义。通过我们团队上上下下的努力，该项目终于在2010年11月中旬通过验收，目前系统运行一切良好，得到了所有干系人的认可。
二、教务管理系统的范围管理
教务管理系统的开发采用了面向对象的分析与建模技术，以B/S三层架构模式的J2EE环境作为运行环境。系统主要包括系统管理、教师管理、学生管理、选课管理、排课管理、考务管理、成绩管理、报表统计等模块。主机主要有一台数据库服务器（Sun Fire 6800）和一台应用服务器（Sun v880），主机操作系统主要采用强大的UNIX操作系统，应用服务器则从方便考虑采用Windows 2003操作系统，数据库则选择业内领先的企业版Oracle 10g，应用中间件平台使用BEA的WebLog？鄄ic10，应用服务运行在J2EE平台。
项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。项目的范围管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础，这在本人参与的教务管理系统项目实施过程中得到了充分验证。具体来说，我们是按照以下的管理过程来进行范围管理的。
1.范围计划编制
项目范围对项目的成功有重要的影响，范围管理包括如何定义项目的范围，如何管理和控制项目范围的变化，如何考虑和权衡工具、方法、过程和程序，以确保为项目范围所付出的劳动和资源能够和项目的大小、复杂性、重要性相称，使用不同的决策行为要依据范围管理计划。该项目中邀请了技术业务专家对项目范围进行了专业判断，在计划中明确定义项目范围、制定详细范围说明书、定义和编制工作分解结构以及验证和控制范围的步骤和方法。
2.范围定义
范围定义是制定项目范围说明书的过程，项目范围说明书是确定整个项目工作中的可交付物及提交可交付物所做的工作。本项目采用快速原型结合面向对象开发的方法，首先通过与甲方沟通，确定甲方的重要项目干系人。接着将确定的干系人进行分类，一类是学院的领导层，他们确定系统要达到的整体目标；另一类是学院教职员工，他们的要求构成系统的具体功能。我方人员经过多次与各类项目干系人沟通，通过制作界面原型与甲方不断确认，从而把项目的需求和范围确定下来。
3.创建工作分解结构
创建工作分解结构是项目范围管理的重要环节。通过工作分解结构把项目的整体工作分解成工作包。通过滚动式规划，把近期的工作分解较为详细，远期的工作分解较为初略。在分解过程中，我主持了项目工作分解的会议，会议的参与人员有项目团队成员及其他项目干系人。通过会议将项目可交付物和项目工作分解为更小的、更易于管理的项目单元。我还采用了MS Project2007作为项目管理工具建立了项目的WBS，对WBS的每个任务明确了可交付物。
4.范围确认
范围确认是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。
为保证做好各个阶段的范围确认工作，本人在项目实施中，确认了几个重点的里程碑。在完成了计划中的各重点里程碑点之后，与项目干系人共同完成里程碑的评审与总结，目的是为了防止范围需求的偏差、遗漏，并获得干系人对阶段工作完成情况，包括范围在内的正式确认。
在项目实施过程中，我们要求对WBS上的可交付物进行监控，对已经完成或即将完成的可交付物及时进行会议评审，由客户一起进行确认。整个范围确认贯穿于项目实施过程的始终。我方和用户方商定，所有提交的可交付物，用户必须确定项目联系人进行签字盖章，如果拒绝提交，要提出书面说明。
5.范围控制
范围控制是保证整个项目有效实施的重要内容。我方与用户方成立变更控制委员会，并制定了变更控制流程。变更控制流程如下：①范围变更说明文档；②填写变更申请单；③召开会议对变更所带来的影响进行分析、变更方案进行论证及评审；④发出变更通知并实施变更；⑤对变更实施进行监控；⑥对变更结果进行评估；⑦客户对相关文档进行确认签字。
在项目实施过程中，由于项目小组成员和业主各部门很多人都有联系，他们经常会遇到项目干系人提出范围变更请求，对此我们统一口径，要求所有的变更必须经过项目发起人同意才可以响应，同时强调项目小组成员不得随意对项目进行“镀金”。
另外我们还加强项目小组内部的沟通和交流，提高项目开发团队的开发效率，加强质量措施的落实，对成员的职责和绩效进行考核，杜绝由于项目质量问题或技术问题引起不必要的范围变更。
三、结束语
从该项目启动到竣工验收，经历了一年多的时间，总结整个项目的实施，我们认为得益于在项目初期阶段建立了项目范围管理的理念和方法，对项目进行了科学、规范的范围管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。通过本项目的经验总结，为本人今后执行类似的项目范围管理带来了一些可供借鉴的经验。
参考文献：
[1]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2003.
[2]左美云.信息系统项目管理[M].清华大学出版社，2008.
作者简介：
范佳（1980-），女，湖南长沙人，长沙环境保护职业技术学院，信息系统项目管理师、讲师，研究生，主要研究方向为项目管理、软件设计、网页设计。
作者：范佳
【摘要】科研项目管理是高职院校管理过程中的重要环节，本文以某高职学院具体科研项目为例进行项目的实证研究：分申报立项、研发实施、结题验收三个阶段阐述了该项目的全过程管理方式，并着重论述该项目实施阶段的质量、进度和成本三要素以及科研团队管理方法的改进措施，建立了适合高职院校精品课程建设项目的组织结构模式。
【关键词】高职院校;科研;项目管理
随着近年来高职教育的迅猛发展，高职院校的数量、招生规模、办学规模均不断扩大，学校对教师在科研方面的要求也越来越高，教师对科研方面也越来越重视，申报科研项目的数量和档次也不断提升。但与此同时，由于我国高职院校大多由原来的多所中专合并而来，教师的科研能力较差，科研水平较低，但为了晋升职称又不得不硬着头皮申报科研项目，造成许多科研项目虽然立项，但研究水平并不高，成果平平甚至难以结题等现象。以上种种，对高职院校科研管理部门的管理水平提出了更高的要求。本文以高职院校某科研项目为例，探索基于项目管理理论、方法和手段的科研项目全过程管理方法。
科研项目是一次性工作，从产生创意到立项、实施、结题整个完整的过程，以下将结合某职业技术学院校级课题《基于分岗位模块教学法的高职会计专业教学改革研究》，阐述其全过程管理方式，并着重论述该项目实施阶段的质量、进度和成本三要素的管理与控制。
一、申请立项阶段的管理
申请立项阶段是项目管理的关键，主要是项目启动和项目计划两项工作内容，包含填写项目申报表、组织评审、签订项目合同等。
科研项目的申报表相当于工程项目的需求建议书，论证评审时主要的评价标准包括方案、经验、成本、进度计划几方面。《基于分岗位模块教学法的高职会计专业教学改革研究》课题组在申报前期已经开展了大量的基础建设工作，因此积累了大量的素材和课程资源，在课程设计、考核模式、调研方式、特别是教学方法的总体思路上有一定的创新性，应该说建设方案是不错的，项目负责人也有多次做省市级课题主持人的经验，但申报表上没有明确列示项目开展所需要的成本，进度计划也不够详细，仅有笼统、含糊的建设步骤。
作为学校科研项目管理部门，科研处在审核项目申报表时应该站在项目管理的角度，根据上述四个方面的评价标准严格把关，指出以上两个方面的不足，责成负责人修改后再上报，而不是简单地整理汇总后上报，这样可以大大提高项目的立项通过率。
从项目负责人的角度来说，可以根据全成本管理理论、工作分解结构理论、制作甘特图等方法，完善项目申报表的内容，编制合理的项目计划。
根据申报表中对于该课题建设步骤的笼统表述，可将本项目的建设内容厘清为：协商和讨论研究方案，确定研究步骤;进行前期调研;收集调研数据;撰写论文阶段并发表;撰写研究工作底稿并结题。但以上建设内容阶段性进度不明，不利于今后的管理，因此，应根据以上内容，编制出更为细化的项目计划：
(1)2012.11-2012.12：讨论协商阶段
召开课程项目建设会议，广泛调研，征求项目组成员、合作企业实训基地和学生的建设意见。
(2)2013.1-2013.3：前期调研阶段
课题组将按方案确定的分工、时间，以问卷调查、访问座谈、资料分析等不同的方式，围绕“个人理财课程建设规划”课题研究的内容，深入学校和社会展开前期调研。
(3)2013.4-2013.6信息数据搜集阶段
收集有关信息和数据，并结合课题的具体需求和现实条件，积累下内容丰富、完整、有针对性的课题研究第一手资料。
(4)2013.3-2013.8实证研究阶段
在进行以上2、3项工作的同时，推荐青年教师到企业挂职锻炼，并带领学生参与教师的实证性课题研究。
(5)2013.6-2013.10编写校本教材阶段
在积累素材和前期调研、实证研究的基础上，编写适合“分岗位模块教学”的校本教材。
(6)2013.11，撰写论文和征求意见阶段
在前期调查研究的基础上对课题研究资料进行汇总、整理、并形成文字，在期刊上发表。撰写课程项目研究总报告初稿，对课程项目建设情况征求领导和专家的意见。
(7)2013.12结题验收阶段
根据专家意见对研究报告进行修改，制作现场答辩的PPT，参加验收评审会。
根据项目计划的具体内容，可编制WBS工作分解结构图，以明确为达到项目目标所需要完成的具体任务。囿于篇幅所限，以下以编教材为重点进行工作分解：
二、研发实施阶段的管理
研发实施阶段是科研项目全过程管理的重点和核心，是指从通知立项开始到结题验收之前这一阶段，该阶段包括项目的执行与控制两项内容。
科研项目实施阶段的主要工作目标是在有限的资源条件下，通过各种技术和方法，确保项目的质量、进度和成本达到最优状态，并尽可能减少项目执行的风险。以下从项目的质量、进度、成本这三个目标考核和过程控制的关键点及科研团队管理方面来分别论述。
(一)质量管理的改进措施
科研项目不同于一般的工程项目，它是一种创造性劳动，是非程序化的，其质量目标很难用完全量化的方法来控制，因此对科研项目进行质量管理不能照搬项目管理的一般方法，而是要结合科研项目的特点，采用定性和定量相结合的办法进行管理。
根据影响该科研项目质量的主要因素分析，科研处和项目负责人可以通过绘制因果分析图(鱼骨图)来进行质量控制。
其中，图的上半部分为影响课程建设质量的内因，包括选题是否先进、科学，预期成果对学生是否适用、其成果产生的社会效益是否显著。在高职院校科研水平相对薄弱的现实情况下，这一点应该是值得肯定的。图的下半部分为外因，其中研究基础条件一项中，由于团队缺乏凝聚力和通力合作，科研经费管理松懈，“团队构成”和“研究经费”两项因素成为该科研项目建设中的风险因素，是关键控制点。而“网络技术”方面，因为有校网络中心的鼎力支持，是课题质量的重要保障。由于经济类科研课题的特殊性，开发过程中一般对实验设施等方面的物资保障要求不高，所以也不会对项目质量有很大影响。
(二)进度管理的改进措施
科研项目的进度管理是指在科研项目的进展过程中，为了确保项目能在规定的时间内完成项目的目标，对项目的活动进度和日程安排所进行的管理过程。对《基于分岗位模块教学法的高职会计专业教学改革研究》课题项目进行进度管理，就需要首先制定出合理的经济的、进度计划，然后在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与计划进度相一致，如果出现偏差，就应该及时找出原因，采取必要的补救措施。在必要的时候还应该调整原来的进度计划，从而确保该项目目标的顺利完成。不同的项目，其进度管理内容所适用的方法也应有所区别。一般来说，制定项目进度计划的主要方法有甘特图法、关键路径法、PERT分析法、GERT分析法等。由于目前的科研项目管理通常较为宏观，一般都通过合同进行管理，又由于科研项目本身的复杂性，在项目实施过程中受许多客观原因的影响，有可能会造成项目不能按时完成而导致延期、撤项的情况，对相关部门和项目团队都会产生不良后果，因此必须使用科学的方法来控制项目的进度。考虑到校级课题项目相对于大型工程项目来说，还是比较单纯和小型的，一般不需要进行定量的分析和计算，所以可以运用甘特图来进行进度控制。根据前面编制的总体项目进度计划，可制定如下甘特图：
由于甘特图的直观性，可以使项目负责人或科研管理部门能及时发现计划进度和实际进度之间产生的偏差，采取一定措施及时弥补，确保如期完成项目目标。因此，利用甘特图对高职院校科研项目的进度进行管理，可以有效地提高高职院校的科研项目管理水平，值得在高职院校科研管理工作中推广。
(三)经费管理的改进措施
科研经费管理的改进措施包括事前的成本计划(预算)、事中的成本控制、事后的结余经费管理等三项内容，其中前两项是重点。但目前我国高职院校的科研项目经费管理缺乏对成本的正确预算，成本控制方法不科学，经费管理混乱，此种局面亟待改善。
根据校级课题的特点，本文认为，重点应该在经费管理流程上做改进。在经费管理流程上，该校一直是由科研处和财务处直接管理，分院虽然实行二级管理办法，但对科研经费的管理，仅限于院长签字一项常规手续，没有设置专门的管理部门或管理人员。因此在经费使用和报销方面存在漏洞。应对这种情况，可以考虑采用项目经费分级管理的方法，如下图所示：
(四)科研团队管理的改进措施
鉴于高职院校普遍存在着科研项目团队缺乏凝聚力的现状，本文认为除了校科研处和项目负责人在人力资源管理方面有所缺陷之外，主要原因还在于科研项目管理的组织结构不合理，因此，应该建立一个合理的科研管理组织结构。
以下是矩阵式科研管理的组织结构图，本文认为也同样适用于《基于分岗位模块教学法的高职会计专业教学改革研究》课题项目。首先，校级课题建设项目的上级职能部门主要有科研处、计财处，这两个部门必须加强项目的信息交流、共享，注重日常信息的沟通。同时还要兼顾和听取上级学术委员会的意见建议。其次，该项目团队作为矩阵式科研管理组织结构的基本单元，其团队成员同时接受来自分院与项目组两个方面的领导。如团队成员有的来自工商管理分院，有的来自投资理财研究所，有的来自远程教育分院，有的来自企业，有的来自会计师事务所。他们一方面接受各院系及所在单位的领导，另一方面又要从事项目负责人分配的工作。这样的矩阵式科研组织结构最主要的优点是扁平式、分权式的组织管理，便于纵向和横向的联系。同时让科研人员有机会接触到更多的不同部门之间的知识和技能，最大限度地做到了资源的共享，并提高科研人员的科研水平。
三、结题验收阶段的管理
项目结题验收即由主管部门对项目完成情况进行检查，是科研项目管理的最后一环。作为项目负责人，应该认真对待，撰写好验收报告，根据校级课题的验收要求，还应该制作精美直观的PPT形式的汇报材料，在主管部门组织的科研项目验收评审会上做详细的汇报。
对科研管理部门来说，应事先编制项目结项程序，首先由科研管理部门初审，再由校级或上级评审专家组终审，主要检查评审的内容包括：项目是否完成、指标是否达到、经费使用是否合理合规、成果有无推广转化、成果转化效益高低以及汇报资料是否清晰明确等。
参考文献：
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[2]谢敏，刘晓光. 高校科研管理组织结构创新研究[J].硅谷，2010，(6)：148-149.
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作者：周顾宇
浅谈甲方项目工程的管理
项目管理是开发企业的重点管理工作，项目是否成功决定了企业的兴衰，因此项目管理是非常重要的。要做好项目管理，首先要建立一个高效的管理团队，配齐需要的各种管理人员。我根据个人这些年来在甲方工作岗位的经历，总结出一些甲方做好工程管理的工作心得及现场管理经验供大家参考。开发企业的项目管理工作主要体现在以下几个方面：项目前期管理，项目建设过程管理、项目竣工后的管理工作。
一、项目的前期管理;项目前期的管理工作主要是项目的策划定位、项目管理团队的建立、项目工程招标及项目的设计工作。
(一)项目的策划定位
项目的策划定位是项目成功与否的关键，它决定了项目的规模、风格、品位。决定了项目的功能，应根据市场的需求，当地的社会、人文，经济环境来进行项目策划及定位。项目定位前应进行充分的市场调研，深刻细致的研究市场的需求及发展方向。项目定位应组织前期策划、经营(预算人员)反复讨论及论证，每个部门都应从自己的专业角度拿出方案及意见，汇总后由决策层进行决定。
(二)建立优秀的管理团队
一个优秀的管理团队，是一个房地产开发商的灵魂。因此，每一位甲方现场工程师都应该具备一定的能力。
一个优秀的甲方现场工程师除了具备一定的专业知识以外还需具备一定的统筹能力。就是熟悉每一个施工环节，具备在办理施工许可、销售许可、办理政府各项批文、处理项目上的各方关系(如设计、施工、监理等单位)以及各种社会关系(市建委、质检、安监、城管等政府部门)的能力，能在计划的工期内提前完成施工任务并控制好成本实现最大化利润的能力。在管理上具备独特的思想、高效的管理模式：
1)对问题的发现要具有一定的前瞻性，能够提前预测到可能发生的问题，并做好防 范工作。
2)对现场施工的干预要得当，对各项决策不能太过随意，在计划上应根据现场施工
现状及各约束条件进行合理的编排，避免在执行过程中过多更改，进而影响了工程进度、质量和成本。
3)与监理、施工单位排好施工总进度计划并严格控制各节点工期，并制备相应的奖 惩制度。
4)定期对施工单位交底公司企业标准，以达到预先的要求及目标。 5)强化合同意识，控制合同以外合理的增加费用。
6)充分的利用好监理单位，甲方工程师要定位得当，应该扶持监理，但不能代替监 理。
7)合理的协调工程上各施工方(分包单位)的关系，关系的处理上应多点弹性，不 能太过于偏袒。
8)做好工程资料的归档。对施工单位的管理做到有案可依，有理可争。
(三)项目工程招标阶段
1、选择优秀的勘探、设计、监理、施工单位
一个优秀的地质勘探队伍能更准确的对现场土质情况进行更好的定位分析，为设计提供更加合理、科学的设计依据，使设计能根据详细的地质勘探报告进行设计，进而在基础结构承载力计算上不至于过于保守，从而提高工程的施工质量也在一定程度上降低了工程造价。
一个优秀的设计团队能更加了解甲方的设计意图，先进的设计理念可以使建筑更具有生命，安全、经济、适用、美观。并在安全的基础上，优化结构设计，不仅节省了成本，也
节省了施工工期。高品质的商品也固然能提高产品的销售。
一个优秀的监理公司能够提供更规范的现场施工管理，提供高素质高水准的现场专业监理工程师，在工程安全、质量、进度、投资及现场综合协调管理上更加切合甲方的想法。这就要求公司从招标开始认真筛选监理单位、细化监理合同并制订出便于考核监理的指标，定期与公司各职能部门对监理进行考核,一定要认真落实监理合同的执行，千万不要让监理工作流于形式，这 样会增加甲方项目部的工作难度。加强与甲方的配合就能杜绝现场偷工减料的现象。虽然更加严格的企业制度仍无法杜绝工程上的一些腐败现象，但也得到了一定的遏制。
工程队伍是工程建设的主体，不言而喻，一个施工企业的资质水平及现场项目经理素质直接关系着整个工程的安全、质量、进度以及投资成本。
怎么样去选择这些单位，应摆脱从成本考虑的单一因素，综合多方面分析企业的资质、企业的诚信度、企业的技术力量、企业的业绩、员工的资质等，并加以筛选。但目前建筑施工招投标的操作存在着一定的问题，建筑市场发育尚不够完善。“围标”、“串标”、“暗箱操作”等违纪违法行为普遍存在，加强必备的防范意识也尤为重要。
2、选择优质的甲供(甲指)材料及合作商
由甲方选择、提供施工材料给施工方是一种很好的杜绝施工单位偷工减料、以次充好的措施。也更好的保证了工程质量，但由于是甲供材料，施工单位对材料使用上经常会不加节制，因此也容易造成不必要的浪费。若在施工主材方面由甲方指定多个品牌或者产品生产厂家，再由施工方挑选。这样的方式就既能从一定程度上保证了工程质量，又杜绝了施工单位以次充好的现象。
(四)项目的规划设计阶段及施工图设计阶段管理
(1)项目规划设计是策划方案的具体体现，是决定项目品质的重要阶段，是决定投资成本的重要阶段。建设单位应对规划方案进行全过程的管理。有些人认为，规划方案是设计单位的事，只要符合规划设计条件，符合规划部门及消防部门的要求就可以了，这些认识是浅显的，不太正确的。规划方案在设计过程中由于规划条件及其他有关规定的限制会和策划方案的内容有差别，建设单位要全程参与规划方案的设计工作，及时与设计单位沟通，使规划方案最大限度地满足策划的要求，并且做到成本最低。规划方案应进行多次优化，形成最佳的规划成果。
(2)施工图设计阶段。施工图设计的依据是规划方案，施工图设计阶段是控制建筑成本的关键阶段。建设的单位要对施工图的设计质量进行把关，控制建筑成本，尽量使用一些新材料，一些当地能够采购到的材料，建设单位参与设计阶段的管理工作，从源头上做好成本控制。建设单位参与施工图设计阶段的管理，是施工图即满足规划方案的要求，有节约成本，并且还得便于施工。
二、项目建设过程管理：建设过程中的管理主要是进度管理、质量管理、成本控制和安全管理及制度建设。
(一)进度管理
1、项目开工前应编制总进度计划、进度计划，项目开工后，应将进度计划目标进行分解，编制月计划和周计划。
2、每周将实际进度与计划进度进行比较，找出偏差，并分析造成进度迟后的原因，协调影响进度的各种因素，对施工单位进行调度，采取措施，保证月进度计划的实施。
3、每月召开进度调度会，对月进度进行总结，找出偏差及对偏差的原因进行分析，采取措施，根据实际完成情况，调整下个月的进度计划，本月耽误的工期，应在下个月进行补齐，保证年进度计划的顺利实施，保证项目按期完工。
(二)质量管理
“百年大计、质量第一”是一句说了很久的老话，这句话说了很多年，到现在仍是个永恒的话题。尤其是近几年出现的楼歪歪，楼水水，楼漏漏现象，更要求加强对施工过程的质量管理工作。目前，虽然工地有监理工程师对工程的施工质量进行监督，但作为建设单位不能放松对施工质量的管理。就目前社会上出现的楼房质量问题来说，有问题的楼房都经过监理工程师的监督并且都是经过监理工程师验收过的工程，这样说不是说我们的监理队伍不行，而是由于目前监理单位所用的人员素质参差不齐，可以说真正在工地上的监理人员是老的老，小的小。因此单靠监理人员来控制工程质量可能会出现问题，建设单位应该派专业工程师对工程质量进行监督。建筑房屋工程质量是企业形象的体现,项目部成员一定要树立精品意识,主体工程涉及安全重要性 不必多谈，装饰装修工程一定要艰持“样板引路，样板先行”的原则，大面积施工前先进行样板施工经监理、 甲方验收合格后在开始大面枳施工.。特別是内部公共部分装修、外墙保温、外墙饰面砖(漆)等分项分部还可在合同中注明要求达到的标准和适用验收规范。那么作为建设单位如何对工程质量进行监督呢?为了保证项目的工程质量，还应该做好以下几个方面：
1、检查施工单位的质量计划及质量保证体系，看看与投标书的承诺是否有出入。施工单位项目部制定的质量计划和质量保证体系必须与投标书的内容一致，现场的质量管理人员配备也应该和投标书的内容一致。如有不一致或人员不全，要求施工单位在规定的时间内进行改正并将人员配齐。
2、结合监理人员对所有进入现场的原材料，成品及半成品进行检查，并按规定进行复验，不合格的材料及成品、半成品不允许使用。
3、对施工过程进行全面监督，对每一道工序，每一个检验批都进行检查，上道工序不合格，不能进行下一步工程施工。
4、参加隐蔽工程的验收工作，每一项隐蔽工程在隐蔽前都要经过严格的检查，不合格的隐蔽工程必须要求施工单位进行整改，并再此进行检查，验收合格后才能进行下道工序施工。
5、建设单位的现场人员要做到“三勤”即腿勤、手勤、嘴勤。要经常对工程进行巡回检查，对整个施工过程进行监督，这就要求“腿勤”;对一些需要实测的项目要亲自动手进行测量，看看到底合格不合格，遇到问题不要模棱两可。这就要求“手勤”。发现问题要及时通知施工单位进行改正，需要给上级汇报的，要及时汇报。要运用管理的手段做好现场的管理，这就要求“嘴勤”。
6、充分利用监理人员，做好旁站监理，发挥监理人员的能量，控制好工程实体的工程质量。
7、检查评比
毎月可举行横向(同一项目不同标段)、纵向(不同项目之间)检查评比，这样检查要能达到公开、 公平、公正评价项目的目的，通过奖励先进，鞭策落后，使工程按合同制定的目标发展。
(三)成本控制;建设过程的成本控制建设单位应做好以下几个方面的工作：
1、在招投标阶段要充分了解市场的材料价格、设备租赁价格、人工费价格，制定的清单要详细，完整，拦标价要合理。要让合理低价的投标单位中标。
2、组织好图纸会审工作，在开工前将图纸中存在的问题进行处理，减少施工过程中的变更。
3、将合同价款进行分解，严格按合同约定和实际进度支付工程款，做到不超额、不透支。
4、认真审批工程签证，防范工程索赔。
5、对一些需要建设单位认质认价的材料及甲供材料要严格掌握，严格控制，要及时了
解市场价格，并且实行招标采购。
6、要做好对专业分包工程的管理，控制分包工程的造价。
(四)安全管理
甲方项目部应加强过程监控、日常巡查、安全教育，针对不同天气情况(冬 季、雨季、大雾等)定期进行专项检查。
(五)制度建设
1、工地会议
建立工地会议制度每周举行，要求施工项目部上报施工周报，会议中将问题答复，如不能处理汇报上级领导，提髙会议质量效能。
2、项目部内部管理
明确岗位职责与分工，签订工程人员岗位目标责任书，配合公司制订和落实阶段性考核及奖惩措施。
3、信息管理
重视各类设计、施工.技术数据的分析整理,便于准确高效的查询，重视施工过程数码照片的拍摄及影音资料的存储。
三、项目竣工后的管理;项目竣工后建设单位要及时做好有关资料的收集、整理工作，要做好决算的审核工作，要进行财务结算，将决算与预算进行对比，决算价与合同价进行对比，计划成本与实际成本进行对比，财务结算与工程决算进行对比，通过对比，分析造价增加的原因，最后的实际成本是否超出计划成本，评价成本控制工作。
1、项目竣工后要及时组织竣工验收及各专项验收工作，做好建设工程备案工作，做好给用户的交房工作。
浅谈亿利项目的经验教训
亿利项目作为我公司从事矿热炉、电石炉行业首个EPC总包工程，从合同签订到项目组织，从分包方招投标到施工准备，从组织机构设立到人员配备，从制度建设到系统运行，都是从无到有，边摸索边实践的一个过程。整个过程中在经验积累的同时伴随着沉重的教训。
教训一：对EPC工程总包的真正内容、范围、标准、技术要求、管理模式、方法、步骤、流程和验收标准了解不深不透。贸然签订对我公司而言具有高风险的合同。
教训二：合同规定的供货内容、价格组成、甲乙方权限义务不够明晰，含混不清;主体合同与技术合同有相驳现象。同时反映出在甲乙方合同审定水平上的差距。有利于甲方的条款均被保留，有利于乙方的条款均被加以限制或删除。
教训三：组织构架设立后的人员分工配备存在责、权、利、险不明确，相关技术人员、工艺人员、安全工程师、合格的资料员配备滞后和空缺较为严重。分工协作不明晰，人员配备来源广而杂且磨合期较长甚至互不容合，流动性较大。
教训四：不能有效地长期处理好与业主、监理方、分包方以及地方政府直管的协调关系。经常出现不是直接对立就是夹杂在中间不能自拔。严重影响正常工作进展。
教训五：项目管理和项目施工界限不清,尤其是在安装工作全面展开后，让项目指挥部顾此失彼，不能抓住重点，丢掉西瓜捡芝麻。
教训六：项目管理人员和技术人员一旦确定，不应轻易调整(尤其是工程预算员和财务管理等人员)，以保证项目管理的连续性和责任可追溯性。
教训七：对分包方的资金给付，必须严格按合同履行，严细审核进度量，作到公平合理，没有厚此薄彼之分。让分包方无条件服从服务于工程总体安排。
工程管理暴露出的问题虽然很多，但我们从亿利总包项目中也总结积累了很多的经验，并且结识和培养了一批合格的分包合作方以及工程建设方面的技术人才和管理人才。为目前我公司的义联项目和即将开始的马来西亚项目作好经验积累，避免不犯或少犯同样的教训。
周强
2012年10 月 15日
摘要:项目进度管理是工程项目管理的一项极为重要的工作,能全面反映项目的实施状况。做好施工阶段的进度控制管理对确保施工单位履行合同、工程按期竣工发挥着至关重要的作用。文章主要就工程进度管理的影响因素进行了分析,并对影响因素提出了具体的管理措施。
关键词:施工阶段 进度管理 管理措施
正文 ：
在建设项目管理中,最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制,工程进度的控制成为一项极为重要的工作。建设项目施工阶段进度管理,是项目管理中不可或缺的重要一环,有着特殊的重要地位与作用。工程项目进度除工期外,还包括工作量、资源消耗量等因素,这几方面相互影响、相互联系,所以必须从多角度进行综合控制,才能对施工进度及项目实施状况作出正确的评价。因此,认真分析影响施工阶段进度控制的各种因素,不断改进项目施工中进度控制的措施与方法,才能确保项目工期按期完成,对每一个施工企业来说都十分重要。对于施工质量和成本控制,我国目前已初步建立了较完善的控制体系,但对于施工进度的管理制度和方式相对显现不足。随着我国经济发展需求的日益增长,建设项目越来越多,规模越来越大,业主制定的施工工期却不尽合理,工期要求越来越短。因此,工程项目的施工进度管理是施工单位管理中不可或缺的重要一环,有着极其重要的地位与作用。
一 概念
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划)，在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。
项目进度管理是根据工程项目的进度目标，编制经济合理的进度计划，并据以检查工程项目进度计划的执行情况，若发现实际执行情况与计划进度不一致，就及时分析原因，并采取必要的措施对原工程进度计划进行调整或修正的过程。工程项目进度管理的目的就是为了实现最优工期，多快好省地完成任务。
项目进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目投资管理、项目质量管理等同为项目管理的重要组成部分。它是保证项目如期完成或合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之一。
二 内容
项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。 1 项目进度计划的制定
在项目实施之前，必须先制定出一个切实可行的、科学的进度计划，然后再按计划逐步实施。其制定步骤一股包括收集信息资料、进行项目结构分解、项目活动时间估算、项目进度计划编制等几个步骤。
为保证项目进度计划的科学性和合理性，在编制进度计划前，必须收集真实、可信的信息资料，以作为编制进度计划的依据。这 信息资料包括项目背景、项目实施条件、项目实施单位，及人员数量和技术水平、项目实施各个阶段的定额规定等等。 2 项目进度计划的控制
在项目进度管理中，制定出一个科学、合理的项目进度计划，只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。在项目实施过程中， 由于外部环境和条件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响。所以，必须实行项目进度计划控制。
项目进度计划控制的方法是以项目进度计划为依据，在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，找出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，对原进度计划进行修改后再予以实施。随后继续检查、分析、修正;再检查、分析、修正……直至项目最终完成。 三 施工进度管理的地位与作用
工程项目管理就是实现工程项目的工期、质量、成本等各项目标。进度控制的目标与成本控制、质量控制的目标既是对立的,又是统一的,一般说来,进度快就要增加成本,但工期提前也会提高效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格也可能影响进度,但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统,项目经理部就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。
项工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目施工管理的经济效益。进度控制的目标与成本控制、质量控制的目标是对立统一的,一般说来,进度快就要增加生产成本,但工期提前也会提高成本效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与成本三个目标是一个系统,工程施工管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要成本省、质量好。 目管理者联盟 四 对影响工程进度的因素分析
对于工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等,但由于人是一切活动的主体,人的因素是最主要的干扰因素,最常见的有两种情况,一是项目经理对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低地估计了项目的技术困难,没有考虑到设计与施工中遇到的问题既需要资金也需要时间;对建设条件事先没有搞清楚,如对项目的交通、供水、供电问题不清楚,对于施工物资的供应安排不清楚。二是项目参加人员的工作失误。如设计变更工作拖拉,建设业主不能及时决策;施工单位对分包单位的选择失误。 bs.由于建设项目具有周期长、涉及单位多、受环境影响大等特点,所以影响进度的因素很多。对于施工阶段工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、资源因素、技术因素、环境因素、材料和设备因素、资金因素等。主要体现在以下几个方面:
1 人为因素 项目管理是通过对人、财、物的合理调度,实现对工期、质量、安全的全面控制,从而取得最大经济效益的过程。在这个过程中,人是影响权重最大的因素。如果项目部的配备不力,项目经理的组织能力不强,经验不足,缺少计划、控制和协调意识,预见力和敏感性差;项目部未制定有效可行的施工进度计划,并未按设计规范或技术要求来严格控制施工;项目部各部门和员工之间缺少沟通和协调,各行其是;项目部忽视或不善于与业主、监理及周边地方政府及外部团体的联系、交往,难以获得外部的帮助等等原因,都有可能造成质量、安全问题,从而无法在进度计划控制范围内有效的达到质检、安检的过程监督检查,都将直接严重影响项目的进度控制。一旦出现组织内部人为的影响因素,常常导致工期无法预控。
2 资源因素 项目施工过程中,需要配置大量的资源。如果不能对各类资源进行有效整合,使人尽其用、物尽所能,也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。人力资源配置不足或不平衡,必然影响项目的施工进度。材料供应不能满足需要,如周转材料不足,使可以同时展开的工序被分段实施;当地材料资源缺乏或运输条件较差,导致主材采购供应困难;材料供应商不能如期供货或因质量等问题返工误期等,都会导致工期延误。项目资金困难,自有资金不足,也会严重影响项目的正常运转,导致工期延误。
3 技术因素 技术因素对项目施工阶段实施进度的影响:一是施工组织准备不充分,策划不细致,出现问题缺少应对之策;二是对设计图纸不熟悉,施工中应设计协调的问题未能提前协调;低估某项关键工序的施工难度,未能详细考虑,采用恰当的施工方案;三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟,贸然采用,导致失控;四是对规范、标准、工艺、方法等不熟,难以统筹全局等。 五 项目进度计划的编制方法
选择最常用、也最简便的是美国微软公司的Microsoft Project软件。这都能较好的解决施工进度管理问题。可用甘特图、单代号网络图、时标网络图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中,应用最普遍的是甘特图,一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。时标网络图可充分详实分析和考虑工作之间的逻辑关系,明确关键工作和关键路线,灵活运用非关键工作的时差。 六 施工进度管理
施工项目进度管理采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。
一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度和明确的管理目标。项目经理在授权范围内应最大限度地优化配置项目管理组织机构人员,制定规章制度,明确有关人员的职责,确定管理总目标和阶段目标,进行目标分解,制定总体控制。项目经理必须具备一定生产安排经验,熟悉图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。 七 工程施工进度控制的主要措施
1 建立项目管理的模式与组织架构 建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。建立高效团队,实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解,使责任分配到人。制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围,保证进度目标的实现。
2 编制可行的施工进度计划 施工总进度计划及各阶段的进度计划是进行进度控制的基础依据。总目标的实现与否,实际就是施工过程能否实现进度计划,因此进度计划必须具有可行性、适宜性,这就需要项目部根据工程规模、定额工期等实际情况进行编制和审核。编制或审核进度计划主要从以下几方面来进行:①工程计划总目标、分目标是否满足合同要求。②分项项目是否存在遗漏现象。③安排是否符合施工顺序要求。④材料、劳力、机械、配件、设备等供应计划是否满足工程阶段的需要。⑤各专业之间的协调衔接。⑥业主资金供应情况等。在工程建设施工阶段,项目部需要根据项目总目标的要求,结合项目实际来指导项目的实施,通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、强度上进行协调和平衡,优化进度计划,进而建立目标计划。
3 施工进度计划的落实 项目施工过程中,项目管理人员应定期、经常地对施工进度计划的执行情况进行检查和监督,特别是对网络计划关键线路更要严格地控制,根据工程实际情况及时调整施工进度计划和施工方案,以保证总工期的实现。通过检查和分析,如果发现原有的进度计划不能适应实际情况时,就必须对原有计划进度进行调整,主要方法有两种:一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期。二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期,根据工程情况,以上两种方法也可以在同一施工段进行调整。进度计划的检查在项目实施过程中是非常重要与严肃的事情,因为批准的进度计划是工程实施与工程协调的依据,根据进度计划审查的权限及时间要求应及时审查批复进度计划。审查时应注意作业各工序在时间、空间上的安排是否合理,人机料资源计划、工程量施工强度是否满足要求,并根据实际情况确定进度计划是否可行。施工时对详细进度计划的审批要根据具体情况采取分段检查。
4 注重技术方案 施工技术方案的正确采用是保证进度控制目标实现的又一重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性,首先要把好图纸会审和设计交底关;其次要优化施工组织设计和技术方案,对诸如施工现场平面布置,土方开挖调配平衡,基础处理施工顺序以及土建与安装之间的相互制约关系,要认真细化和优化,尽量减少重复无效施工和窝工现象;第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术,用先进装备取代落后的装备。保证进度控制又一不可忽视的措施是施工技术方案的正确采用。
八 项目进度管理的要点
1.建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。
2.建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
4.设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
5.施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
6.工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。 九 项目进度控制中的关键因素
项目一旦开始，就必须对其进程进行监控已确保每件事情按照计划进行，这涉及到监督实际进程并将进度计划相比较。以下是本文整理之后的全部内容。
1.PM必须包括一些前期的控制活动，已确保项目目标即使在事情没有与计划相符时也能顺利完成。
2提高项目控制的有效方法是检测实际进程，按时间与计划进行比较，必要是采取纠正措施。
3提高时间管理的关键是在辨认每条关键路径时，对每条路径一经确认，就标出负的或破坏性的时差。如果要加快项目进程就必须应用这一方法。
4当试图减少带有负时差的活动路径的时间跨度时关注那些和整个期间关系密切的和估计工期时间较长的活动。
5及早确定计划进度问题将使消极的成本和范围影响降到最低。如果项目计划落后于计划进度太多，使它重新跟上计划变的非常的困难。
6时间-成本平衡法是用最少的相关成本来减少项目的增加期限。
7为了对实际进度和计划进度进行比较，应该设立一个定期的报告期，报告期越短及早发现问题并采取纠正措施的可能性就越大。在每个报告期中，实际绩效的数据和项目的范围、计划进度和预算的变动情况信息需要及时的收集，并且应用这些信息来计算更新的时间表和预算。
结语
总之,施工阶段是建设工程实体的形成阶段,对其进度实施控制是建设工程进度控制的重点。为了使建设按时保质地交付使用,避免延误工期给各方带来的经济损失,施工企业加强施工阶段的进度管理工作,制定科学合理的进度计划,在施工过程中督促各方严格执行,确保实际工程能够按期竣工。
摘 要：建筑项目前期设计阶段引入成熟的项目管理方法，将对设计进程中的科学决策、资源优化及质量和成本控制起到积极的促进作用。 在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。关键词：项目管理;质量管理;沟通管理。
随着我国经济水平的发展，人民生活水平的不断提高，社会对住宅商品的需求日趋高涨。这几年住宅小区项目的开发红红火火，设计、生产和管理取得了长足的进步。然而，随着竞争变得越来越激烈，市场逐渐走向成熟，客户购房理念也日趋理性，对房间功能设计要求也越来越高，从设计人员的角度出发，建筑项目的设计过程在整个建筑项目开发中也更加显得重要。房地产开发商对住宅小区项目开发策化和设计阶段越来越重视。以往开发商搞到地皮，找几个人便绘出图纸，建楼卖楼的日子已经一去不复返了。
建设项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。
项目管理是二十世纪五十年代后期发展起来的一种计划管理方法。其知识和方法体系在大多数时间适用于大部分项目，其价值和实用性已得到广泛一致的认可。项目管理有时被用来描述管理持续进行的日常运作的组织方法。对这种方法更恰当的称谓应该是按项目进行管理，即把持续进行的运作的许多方面视为项目，并运用项目管理技术来进行管理。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动，计划编制、执行、控制和收尾。项目团队负责管理项目工作。在建设项目的前期策化和设计过程中，引入项目管理的概念，对项目策化和设计过程中范围的界定、时间、成果、风险和质量的管理，起到积极的作用。它将使房地产开发公司决策和设计人员对项目设计的监控过程更为具体化，操作更简便、理性和有序，有助于决策的理性化及对设计进度、成果和质量的控制，并对项目的后期建设产生积极的影响。
一般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工。(有些项目需做扩初设计，并报批。这里将扩初视为施工图设计过程的一个阶段。)可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，其项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。方案设计阶段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：拟定招标设计任务书，方案招标，方案评审及咨询，方案定案(或委托设计院)，出方案报建文本，进行方案报建。大部分房地产开发公司都在这一阶段投入大量的内部资源和外部资源，以求得一个满足市场需求且高效益的方案。多轮的方案竞标，内部评审，专家咨询论证等，方法不一而足，希望能磨出一个精品来。但有时却事与愿违，要么设计成果偏离了目标，要么设计进度一拖再拖，延误了建设工期。
因此，在方案设计阶段，强有力的执行组织的结构是必须的。一般由上层领导、设计规划部门、策划部门、营销部门等部门组成，在设计规划部门的协调组织下通力合作，在方案设计过程中及时、科学地决策，保证设计进程的顺利推进。
方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案。这两种方法各有利弊。房地产公司在取得项目后，一般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划，确定设计目标和方向。而房地产公司也会对项目进行内部方案设计和研讨。在此基础上形成项目的整体方向，作为招标任务书拟定和评标的依据;有的房地产开发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一，或考察设计院实力的方法，招标方案的成果对下一阶段工作的影响不大。对建设项目整体方向把握还不太准，或希望项目有所创新的房地产公司，一般采用招投标的方式，集众家所长。一旦房地产公司对项目形成强烈的主观意志，一般采用直接委托的方式进行方案设计，以免不必要的反复而浪费成本和时间。不论是招标或是直接委托设计，都要对所选用的设计公司进行深入而严谨的分析，甚至不同类型设计公司的比例也要有所考虑。基本方案确立到最终方案的形成是一个多轮次方案的反复过程。在此阶段，房地产公司设计规划人员及相关部门人员，对项目的各个大的价值体系进行深入的剖析，如：交通系统功能空间布局，建筑空间分布，建筑体型分析，环境景观系统，设备的设置及户型平面和立面风格等，逐一与设计院沟通，并与政府相关部门进行沟通，使方案朝着开发商所期望的方向发展。 在方案设计阶段，项目沟通管理也是很重要的一个方面。准确而及时的沟通使项目设计朝正确的方向有序地发展。沟通是多层面和多方式的。在这一阶段，主要的沟通为：内部沟通(纵向和横向的沟通)，与设计公司沟通，与政府部门的沟通。尤其与政府部门的沟通要及时甚至提前，在沟通过程中，要注意建立沟通信息的存贮体系和信息查询体系，以便信息可以通过不同方式由团队成员和项目干系人共享。
在方案设计阶段也要对项目风险进行管理。有的房地产开发公司对项目制定的绩效目标不现实，在实施过程中会带来进度风险。有的公司喜欢打政策擦边球，甚至违规操作，给项目带来的风险也是致命的。委托或筛选设计公司过程也隐含着风险，对设计公司的了解及分析不够深入，不能取长补短，往往会造成成果与期望相差甚大，或者最初成果无法深化等。在方案决策中对技术的选用也存在风险。设计阶段的项目风险除违规操作外，其实并不太高。只要项目组织者有项目风险意识，对项目做风险定性分析，就可以防患于未然。方案设计阶段的项目风险控制对整个设计阶段和后期施工的顺利进行意义重大。
项目资源的管理对产品的质量影响很大。在此阶段，房地产公司投入大量的人力资源和物力资源。如何保证各种资源最大限度的配合，发挥各种资源的能动性，是项目资源管理的关键。首先要了解资源，分析各种资源的长处和 在此阶段，房地产公司投入大量的人力资源和物力资源。如何保证各种资源最大限度的配合，发挥各种资源的能动性，是项目资源管理的关键。首先要了解资源，分析各种资源的长处和短处，才能优势互补。比如设计公司对市场的了解不够深入，但由于操作的各种项目较多，积累了不少先进的知识和经验。房地产公司设计对市场的了解比较及时，但对先进知识和经验的获得主要通过考察的手段，也有所滞后。有的房地产公司因种种问题而将设计公司沦为绘图公司，实在是资源的一大浪费。方案项目质量管理除了在方案的进程中介入监控，与设计单位共同合作，保证设计成果的内容质量外，成果的表现质量也是管理的一个方面，包括成果的内容、数量、质量等，一般在委托设计合同中做详细交待。
建设项目施工图设计阶段是在方案报建文本的基础上进行的。由于方案已经确立，设计工作流程相对简单，有序，因此此阶段的项目设计在执行组织结构、质量控制、资源管理、项目知识积累等方面与方案阶段有所不同。执行组织结构相对简单，成员配置一般由设计总监、工程项目经理(建筑专业)，以及建筑、结构、设备及概算人员组成，形成一个典型的强矩阵管理模式。管理流程也相对简单：委托设计，拟定技术措施，中间过程质量与进度控制、成果审查、成果报建、联合技术交底等。项目质量管理主要对上述几个流程组织相应的技术质量控制措施。在这几个环节中，中间过程质量与进度控制是关键。工程设计负责人对项目的成功运作起着关键作用。在选定设计单位后，要对实施项目设计的工程设计负责人进行资质考查，审查其主持设计工程项目的图纸质量，对其能力有全面的了解。在中间过程质量控制中，要依据设计院的进度安排进行相应的中间成果控制，保证成果的质量，中间成果一般是指在建筑、结构及各设备专业初提及终提两个阶段所提资料图。另一个关键环节是成果审查，即组织规划设计部门和工程项目部门对成果图纸进行详尽的审查，提出整改意见，把错漏控制在设计阶段。在此阶段，项目的沟通管理主要集中在过程质量与进度控制环节。关键的沟通成果要以文本的形式保存下来，形成知识积累。
在房地产设计运作过程中，经常会出现方案阶段设计周期过长，留给施工图设计阶段的周期较短，设计院加班加点赶图，不能保证图纸质量，甚至会出现边设计边施工的窘境。施工图设计的质量对工程的顺利施工和成本控制关系很大。时间的紧迫性将会限制设计师对问题的深度思考和解决，给工程留下遗憾和隐患。因此在项目设计阶段总体的时间管理上，一定要作好甘特图，严格控制关键点的时间安排。即使在某些环节出现偏差的情况下，也要适时地启动下个阶段任务的准备工作，以利于整体工作的顺利完成。
再先进的管理方法和技术手段都是僵化的，而其背后的思想和理念才是精华。在项目的实际操作过程中，要结合实际情况，适当地运用它的手段和方法，才能达到事半功倍的效果。
企业简单生产和扩大再生产都有很多环节和步骤完成。每个环节和步骤对生产起着不同的作用。物资供应是每个企业再生产的前提，在生产中起着非常重要的作用。物资进货的质量、及时性、准确性等直接影响着生产的质量、及时性、准确性等。物资周转率的快慢、储备资金占用多少等直接影响着流动资金快慢、占用的多少。物资进货的价格高低，采购成本的高低、储存成本的高低等直接影响着生产成本。
企业生产成本又包括：应付职工薪酬、材料费、水电费、折旧费、修理费和其他支出等。在铁路等工程项目建设中，物资设备费用占整个工程造价的比例较大，物资采购成本约占整个工程成本的60% -75%，能否控制好物资采购成本,将关系到整个工程项目的盈亏。节省每一分钱、增加每一分盈利是企业经营的成本观，物资管理是现代企业管理的重要组成部分，优质、及时、齐备、经济地进行物资供应和有效管理,直接关系到工程项目目标的顺利实施和工程项目的经济效益。
简单而言工程项目物资管理包括：物资计划、组织货源、验收入库、保管保养、材料消耗定额、物资储备定额、材料核批发放、跟踪检查、回收等各项管理工作的总称。将以上物资管理中的每项工作作为“节点”，从严控每个重要“节点”入手，对整个物资管理流程重新进行系统规划，通过对重要“节点”的管控，对各项工作的分析、检查以及及时考核，实现物资工作流程的闭环管理，对保证施工项目的顺利进行、降低成本和提高经济效益有着举足轻重的作用。随着市场化进程的加速，企业改革的逐步深入，各个企业的企业制度也进一步完善，但问题仍然存在。由于工程项目施工行业具有点多、面广、生产周期长、队伍复杂等特点,加之施工企业对施工物资通常进行分散管理、就近采购、统一供应,造成其在规模迅速扩大的同时,生产成本不断提高,施工物资的费用居高不下,资金周转缓慢。因此，在各个公司原有物资管理制度及工作基础上，需要从以下几方面加以改进，以有效地降低生产管理成本，提高经济效益。
一、构建现代化的施工物资管理体系
根据工程建筑市场的需要,目前大中型施工企业物资管理架构普遍实行“集团母、子(分)公司→项目→施工作业队”的运行模式。与之相适应,企业的物资管理体系应由过去的企业各级机构层层设置物资管理机构,施工现场层层设立材料厂(库)这种分散零乱的管理机制转变为三级管理机制,即决策、监督、管理层(母、子/分公司物资管理部门)→采购供应层(各项目部物资管理部门)→耗物层(各施工队),实行统一计划,分级管理;统一对上,分级负责;通用集中,专用到场的物资管理办法。
二、采用ABC分类法,做好物资管理定额工作
不同的施工物资品种在施工企业中的消耗数量差别很大。如何根据消耗物资的数量规模和对工程质量的影响程度,科学划分物资类别意义重大。在一个企业，生产用的物资常常有上百种、上千种甚至上万种，在制定物资消耗定额时，要先重点、后一般，逐项研究，怎样抓住重点是关键。因此，运用意大利经济学家巴雷特的ABC管理法(也叫ABC分析法、重点管理法)，将物资类别分为A、B、C三个管理类别。即在社会经济现象中，都存在一个“关键的少数和次要的多数”(巴雷特规律)。这一思想就是将管理资源集中于重要的“少数”而不是不重要的“多数”。在采购决策时，必须考虑不同物料的资金占用量大小。物料的年资金占用量就是指将每个品种库存物料的需求量与该物料单位成本的乘积。A类物料是资金占用量最高的库存，这些品种只占库存总数的15%，但资金占用却占到总数的70%-80%;B类物料是资金占用量中等的库存，这些品种占全部库存的30%，资金占用占总数的15%—25%; C类物料是资金占用量最低的库存。这些品种占库存总数的55%，资金占用占总数的5%。对于A类物资严格控制储备量,降低资金占用量,一般采用经济批量、JIT(准时化采购)采购的储备方式,按下限进行储备, 实施动态盘点，并要认真查看月份库存结构;B类物资实行一般控制、定点订货、定期检查;C类物资占用资金少、品种繁多,可以采取简便的管理办法,根据需要,加大进货量,减少订货次数,延长订货间隔期,使施工物资管理人员集中精力,加强对A、B类施工物资的管理。用这种方法根据单位实际情况，在每个类别里再找出重点物资，进行严格的消耗定额的制定，从而提高物资管理降低成本，提高物资管理效率和经济效益。
三、建立战略联盟,发挥互补优势
随着经济全球化趋势步伐的加快,物流市场发展迅速, 充分利用全球资源和专业化的第三方产品和服务是现代企业必然要选择的道路，组建物流企业联盟的重要性十分明显。战略联盟可以有效减少渠道冲突,快速传递信息,降低渠道成本,突出共同价值并实现未来发展。企业应选择专业化的第三方物流商,或者区域性销售商,并与之形成长期稳定的供应链关系，即:供应商→营运商→建筑施工企业仓库→建筑项目→销售商→客户,形成物流和信息流的双向流通。供应商的选择消耗了施工企业大量的时间和精力,从这个意义上说选择供应商是施工企业传统采购过程的核心工作。现代施工企业应该与供应商建立长期、稳定的合作关系,限制供应商的数量,不宜频繁变换供应商,可以建立全国范围的供应商资格认定系统,对供应商进行全方位评估,从而保证这些供应商的产品质量。
四、运用物资管理信息系统
物资管理信息系统由按功能方式划分的各种职能子系统构成,主要包括价格分析系统、合同管理系统、库存管理系统、计划采购系统、质量跟踪系统等。在施工企业建立物资管理信息系统,既可利用计算机取代人工进行繁琐事务的处理,大大提高管理效率,又可完成手工难以完成的信息处理工作,为施工物资管理及决策提供信息方面的依据并最终形成最佳决策方案,使施工物资供应工作处于最佳状态。
五、加强工程项目物资保障的物资管理工作
由于采用直达的方式省去了中间大部分库存转站工作，工程项目物资保障的物资管理工作主要分为物资的采购管理和现场管理。首先,工程项目物资保障的物资管理工作既要保证项目施工、生产的需要,又要防止形成大批材料积压,努力做到不待料、不断料、不囤料。其次,工程项目物资保障的物资管理工作要保证物资的合理存放,科学管理。根据材料的自然属性,在安全可靠的原则下,合理分类存放,科学管理,保证施工方便和道路畅通,尽量减少二次搬运。再次,要加强对物资的维护与保养。应根据不同物资的自然属性和管理要求,采取有效措施对库存物资进行维护与保养,保证其不降低使用价值。
六、提高素质和管理水平
从完善管理运行机制入手实行以百分制考核为内容的工作目标化管理。做到职责明确，量化到人，实行绩效考评和工效挂钩的考核机制。通过考评和考核机制，全面了解职工完成工作的情况，发现不足和问题，及时提出改进措施并将评价结果与工资挂钩。提高了职工的风险意识，转变工作作风，做到职责明确，各尽其责，克服干好干坏一个样的大锅饭弊病。
鼓励职工自学专业知识，加强业务培训，提高业务素质，以适应现代科学化管理的需要。物资管理人员，在领导的支持下，对物资管理的各项制度、各岗位的职责范围及岗位责任制不断进行修订和完善，建立完善各项管理制度及管理规范和作业流程，把我们的工作纳入到制度化、程序化的轨道，做到人人有章可循，有章必循。加强物资管理，从物资管理各环节入手，降低企业生产成本，提高企业经济效益。 总之，通过加强对铁路工程项目的物质管理，提高公司的管理水平，优化公司的资源配置，积极采取新的物资管理机制，引入现代化的物资管理理念，通过少量的投入，获得最低的成本消耗，形成最佳的物资管理理念，提高公司的管理效益和盈利水平，增强公司的竞争实力和水平，在日益激烈的市场竞争中获得长期发展。。
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