企业文化基本知识

第1篇：企业文化基本知识

知识产权文化与企业知识产权战略

企业知识产权文化是指在知识产权战略及其相关活动中，企业和企业员工对于知识产权的认知、态度，信念、价值观以及涉及知识产权的行为总和。知识产权文化渗透到企业的诸多方面，无形之中发挥着重要作用。企业知识产权文化的形成，首先取决于企业高层的知识产权意识和决策;其次，知识产权战略对各业务单元的渗透与支持、良好的社会性知识产权环境以及企业内部的知识产权培训与教育，也是重要因素。

在所有贸易壁垒中，对中国企业限制最大、范围最广泛的无疑是知识产权壁垒。DVD专利收费案断绝了大部分中国DVD厂商的出口之路，而中国3G牌照又因为专利费问题迟迟没有解决而一再延后，更有不断发生的各类知识产权侵权案件，都在证明着知识产权在今天以及未来相当长的时期内，将会是中国企业必须面对的重要难题。

知识产权对于中国而言是个新的课题，但是，该制度的存在却已有数百年的历史。西方企业娴熟地运用这个制度，并且远在GATT和WTO之前，就开始在包括中国在内的全球范围内进行知识产权布局，形成了阻碍中国企业走出去的首要障碍，并且正在中国范围进一步压缩中国企业的本土化生存空间。

如何认识企业知识产权文化和知识产权战略的关系?知识产权文化建设包含了哪些方面?本文尝试从几个方面简要述之。

企业商业模式与知识产权战略

从企业竞争的角度看，优胜劣汰是市场竞争永恒不变的法则。如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，进而脱颖而出成为优胜者，是每个企业领导者都要思虑的核心问题之一。保持企业竞争优势的因素有很多，随着现代企业制度和企业竞争理论的日趋完善，人们越来越认识到，决定企业经营成败的关键要素是企业经营的商业模式。

一般而言，企业的商业模式决定了企业的生存方式，以及发展空间和发展潜力，商业模式包含了很多的要素，其中，既有众多企业共同采用的红海部分，也有区别于其他企业的蓝海部分，而恰恰是这两者的有机组合，构建成了企业赖以生存和发展的商业模式基础。

事实上，知识产权已经成为越来越多企业商业模式中的重要内容，正在由少数企业所采用的蓝海战略演变成为所有企业都采用的红海战略。知识产权战略的缺乏对于一个高度依赖知识产权的企业而言，无疑是一种灾难。即使是知识产权弱相关的企业，缺乏知识产权战略，也将会损害其市场竞争能力。

知识产权对于不同企业的价值区别仅仅在于是进攻还是防守、是关键性战略还是支撑性战略。即使是对于同一个企业，在其发展的不同时期，知识产权在商业模式体系中的地位和作用也在变化。知识产权已经成为中国企业参与国际化竞争的不可回避的要素，也必然成为中国企业商业模式中的核心内容。唯其如此，才有机会成长，并进一步成为长青藤企业。

以赢利为核心目标的商业价值，是目前大多数企业生存态势的首要基础。当商业价值的目标一定程度上得以满足后，才会进一步承担企业的社会责任，很多时候两者之间存在着一定的矛盾。与此同时，企业在其发展中，还面临着包括企业形象、税费处理、法律规则等外部环境，以及组织结构、执行力，劳动关系、后勤行政等等一系列的内部管理问题，这些规则、活动必须有效协调推进，才能真正达成企业商业模式的最终目标。

企业文化与知识产权文化

如何保证企业有机协调地发展，并进一步形成企业的市场竞争能力?一般认为，稳定而有效的制度流程体系是达成该目标的核心手段，但事实上，真正能够影响和决定商业目标的，不仅仅是制度流程，企业文化在其中发挥了更为重要的作用。关于企业文化，其定义有很多。清华大学教授、著名经济学家魏杰在其所著《企业文化塑造》一书中认为“所谓企业文化，就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导，并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化”，而特伦斯(Trrence)和阿伦(Alln)合著的颇具影响的专著《企业文化》中对企业文化所作的定义则是：“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文的规则体系”。概括而言，企业文化就是企业活动中的价值观及其相应行为的无形规范体系。

企业商业模式是达成企业关键商业目的的基础性因素，知识产权则成为越来越多企业商业模式中的重要因素，相应地，企业文化是确保企业商业模式推行、达成企业商业目的的核心要素，那么，知识产权文化也应该是企业文化中的重要组成部分。两者之间存在着高度的一致性和互动性。

就知识产权文化的概念而言，目前较为主要的一种观点是“知识产权文化是人类在知识产权及相关活动中产生的、影响知识产权事务的精神现象的总和，主要是指人们关于知识产权的认知、态度、信念、价值观以及涉及知识产权的行为方式。”具体到企业而言，知识产权文化也可以作类似的阐述，就是在知识产权战略及其相关活动中，企业和企业员工对于知识产权的认知。态度，信念、价值观以及涉及知识产权的行为总和。这可以理解成为对企业知识产权文化的广义理解。而笔者更愿意从狭义角度看待企业知识产权文化，简言之，就是一致性的知识产权认知、协同性的知识产权思想和层次，l生的知识产权价值观。而知识产权行为则更多地从可测量的角度体现为知识产权战略的体系内容，是知识产权文化的自然表现。

相对于企业的产品，服务。甚至于企业的制度，流程而言，企业文化乃至知识产权文化均表现出一个非常明显的特征——无形性。作为一种文化，无形性确乎是其必然具备的特征，但是，文化也同时具备另外一个特征——渗透性。无形性和渗透性是企业知识产权文化的两个不可分割的方面。事实上，知识产权文化是企业在知识产权活动中的各类思想和行动的总和，是企业从上而下的一种氛围和活力程度体现，也是企业知识产权战略的无形载体。

知识产权对于不同类型的企业，其价值和地位一定是有所区别的，如高科技企业对于知识产权的高度依赖，相对于传统制造业对知识产权相对弱化，这都是正常的体现。所以，就不同的企业而言，是否需要知识产权战略。需要何种知识产权管理，都必须根据企业的具体情况而具体分析，从而使得知识产权在企业中恰如其分地发挥应有作用。与此相对应的，知识产权文化在不同的企业中其价值和内涵也应有所区别，过度关注或者漠视知识产权及其文化，都是有害于企业的。

知识产权文化的战略价值

当知识产权成为企业商业模式的重要内容时，就必须适时拟定和推进知识产权战略(鉴于知识产权具有滞后性的若干特点，知识产权战略往往更需前瞻性，也就是说，当知识产权尚未成为企业商业模式重要内容时，企业领导者就应有预见性地启动知识产权战略)，这样才能保证知识产权不至于成为商业竞争的短板，甚至于

有机会帮助企业赢得更多的竞争优势。而知识产权战略的制定和推行，绝非简单的目标和数字可以概括，需要上下一致的知识产权战略目标，行之有效的知识产权组织形态和简洁明确的知识产权行动能力，这些往往取决于两个方面的因素，一个是有形因素

缜密有序的知识产权策略和管理，一个是无形因素，自上而下、一以贯之的知识产权文化。

对于创业型企业而言，企业文化往往是企业领导者的性格体现，即使是成熟企业，企业文化也会在保持延续性的同时，深深烙印上现任高管的性格特征。而企业知识产权文化较之企业文化，则更多地体现了当前企业领导者对于知识产权的认知和决心。作为一个耗资甚巨、耗时甚久的体系，知识产权战略往往更需要企业高层的关注与支持，是典型的”一把手工程”。高层对知识产权战略的认识和支持程度，往往决定了企业知识产权文化的内涵和渗透力。所以说，企业知识产权文化，首先是决策层文化，进而形成贯彻到全企业范围的知识产权文化。

另外一方面，企业知识产权战略自身的内容往往不很复杂，战略关注更多的是一种愿景、一组目标，或者包括一些数据。而对于企业而言，不仅需要战略去“做正确的事”，同时也需要知识产权策略和管理去“正确的做事”，否则推行战略的效果将大打折扣，甚至归于失败。

知识产权策略主要确定了知识产权业务的实体内容，如专利布局策略、商标部署策略以及软件知识产权竞争策略等，这些策略必须围绕战略的核心目标而制定，进攻型的战略目标必须有以进攻型策略措施支撑，防御型战略目标则又需要防御型策略措施给予支持，但是，就策略本身而言，并不意味着进攻型战略下的策略都具有进攻特性。在具体策略的制定中，企业文化往往发挥了重要的作用，一个温和敦厚的企业很少会制定进攻性极强的知识产权策略，而一个嗜战好斗的企业也很难制定出温和稳健的知识产权策略，知识产权文化在策略的制定中往往体现得淋漓尽致。

在知识产权策略中，有三个要素非常关键，但是，也往往容易被企业忽视。一个是知识产权资产价值观念。知识产权的客体涉及广泛，几乎所有企业的经营活动中都涉及到知识产权，而很多企业，尤其是自认为同知识产权弱相关的企业，往往不认为知识产权是自己的资产，而更多关注企业的有形资产，这不仅造成企业资产的浪费与流失，也会给对手以可乘之机，形成对手的竞争优势。

第二个是尊重知识产权概念。知识产权需要给予充分的尊重，尤其是在知识产权保护体系日趋全球化和完善化的今天，尊重知识产权已经不再是道德范畴的问题，而是更多地体现在市场竞争法则中。不尊重他人的知识产权，将会在诉讼和纠纷的泥淖中难以自拔，不尊重自己的知识产权，则将丧失自己的竞争优势。尊重知识产权绝不简单地意味着交费，更需要通过有效策划降低费用甚至避免，并设计长期竞争路线，扭转知识产权的劣势。

第三个是充分利用知识产权制度体系。深刻理解国际和各国的知识产权制度体系，并把这种理解结合到企业自身的知识产权战略体系中，则将获得更多的知识产权活力和优势，这种优势或者体现在成本的降低，程序的简化，或者体现在风险的管理、投资的多样化等等。

知识产权管理主要确定了知识产权业务的程序内容，包括知识产权制度、知识产权流程、知识产权激励机制以及知识产权支撑体系等内容。这些制度流程决定了企业知识产权战略、策略能否形成一个通畅的“绿色通道”，进而以一个高效、准确的方式向企业的各个环节，各个方面传递知识产权策略和文化。

就知识产权策略和管理而言，不仅仅是知识产权业务本身，其价值更多地体现在知识产权业务对企业其他业务的渗透能力和支持能力上。一个好的知识产权战略，透过知识产权文化的力量和执行的力量，能够有效地传递其使命和措施，这是一个基本的要求。

其实，知识产权对企业各类业务的支持是显而易见的，如在采购环节，需要关注采购产品的知识产权瑕疵和知识产权担保，进一步考量能否通过知识产权措施提高供应商的忠诚度或降低采购成本，再如在研发环节，需要关注知识产权风险的辨识和预防、知识产权财产的积累与组织，而在市场与销售环节，则需要关注知识产权风险的控制和机会的挖掘。虽然关注的侧面有所不同，但是知识产权战略对于公司各类业务的价值是毫无疑问的——或者是成本降低，或者是市场准入，或者是差异化优势的保持，等等。事实上，通过知识产权业务对公司主营业务的支撑，也在有效地向各个业务单元传递着知识产权文化。

企业知识产权文化作为企业知识产权战略的无形载体，必须渗透到知识产权策略和管理中，才能更好的窥其价值所在。文化无形，文化也无处不在。知识产权策略与管理，作为知识产权战略的有形载体，与知识产权文化这一无形载体互为倚角，共同推进企业知识产权战略。

知识产权文化的形成与培育

对于企业知识产权文化的形成最为关键的因素是企业对知识产权依赖的程度。以此为基础，企业知识产权文化的形成，首先取决于企业高层的知识产权意识和决策，其次，知识产权战略对各业务单元的渗透与支持也是文化形成的重要因素。但是，不可否认的是，良好的社会性知识产权环境以及企业内部的知识产权培训与教育，同样也是知识产权文化形成的重要因素。

企业是社会的重要公民，企业知识产权战略与文化同样也脱离不了社会性的知识产权制度和氛围。目前而言，国家知识产权战略的首要任务就是引导知识产权知识的普及和文化的形成，同时在充分保护知识产权的基础上助力中国企业的国际化进程。

社会的知识产权环境对于企业而言有着巨大的影响，从财产的角度看，如果没有一个良好的社会制度性体系化的知识产权环境，企业很难从知识产权战略中收获到实质的利益，也不会在侵犯知识产权的过程里遭受到应有的惩罚，更不用说重视知识产权，形成企业的知识产权文化。从人员的角度看，进入企业的员工如果在社会上没有形成知识产权的初步认识，则企业需要花费更多的成本促使其形成知识产权基本认识，再进一步使其融入到企业知识产权文化中。而在此过程里，企业员工仍然受社会知识产权环境的影响，而相对较差的社会知识产权文化会削弱其在企业氛围里的认知。可以看出，社会知识产权文化和企业知识产权文化之间存在着相当强的互动性，彼此之间的影响既有可能是正向的、也有可能是负向的。

与此同时，企业知识产权文化的形成，必要而有价值的培训和教育体系是不可或缺的。知识产权教育体系不是简单的知识产权概念的灌输，而是一个分层次，分阶段的持续教育过程，这个过程必须紧密围绕企业知识产权战略进行。就一个企业而言，高层管理者、中层管理者和基层员工对于知识产权战略理解的层面和方向一定是有所区别的。企业高管需要在战略和方向把握上获得更多的专业支撑：而中层管理者则更需要在战略落实、策略部署等方面得到有价值的启示，对于基层员工，如何将智力资本转化为知识产权、如何防范风险发掘机会等实务性技巧和技能成为其最需要获得的知识。就一个员工而言，进入企业之初，其需要的是知识产权基本概念的灌输，而在其随后的工作中，需要根据其工作性质和知识产权理解深度，逐步提高知识产权素质和能力。在这个知识产权教育过程中，需要每个员工都能够理解知识产权战略，并把这种理解进一步转化为自己的工作内容，形成渗透到每个业务单元和每个员工的知识产权文化。

综上所述，知识产权文化与企业的知识产权战略关系如同企业文化同企业商业模式和企业战略之间的关系，互为因果又互相支撑。知识产权文化在对企业经营和知识产权战略的渗透中有力地支持着知识产权战略的推进，这种支持是稳定而连续的，而知识产权战略的发展则丰富和深化企业知识产权文化。但是，如果企业的知识产权战略定位错误，或者形成了一个不适合的知识产权文化，则两者将会朝着相反的方向互相作用，损害企业的核心竞争力。

(本文作者系中兴通讯股份有限公司知识产权总监)

作者：王海波

第2篇：企业文化知识库

企业文化的测量

1991年，英国的JAI出版公司的《组织变革与发展》（Research in Organizational Change and Development）第5卷刊出了五篇关于组织文化的论文。其中，有关企业文化测量的论文有三篇：

① 密西根大学工商管理学院的 Daniel R.Denison and Gretchen MSpreitzer《组织文化和组织发展：竞争价值的方法》，主要介绍了竞争价值框架，描述在此框架下所定义的四种主要的文化指向，目的在于探讨竞争价值模型对于研究组织文化的用途。

② 克罗拉多大学工商研究生院的Rayamond F. Zammuto 和美国医学院学会的Jack YKrakower《组织文化的定量研究和定性研究》。他们用聚类分析的方法提供了混合研究的范例。

③密西根大学工商管理学院的Robert EQuinn and Gretchen MSpreitzer 《竞争价值文化量表的心理测验和关于组织文化对生活质量影响的分析》。表明不同文化类型与生活质量之间的密切关系。

1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套组织文化测量和优化量表（Organizatioal Culture Measurement and Optimization），其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤。其模型包括七个方面：①社会——经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等)；②管理哲学（包括使命、价值观、原则等）；③对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）；④对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）；⑤反应：组织行为（包括工作满意度、 工作压力.工作动机和归属感等）；⑥企业经营业绩（质和量两方面）；⑦个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）。

第3篇：企业文化对企业知识吸收能力影响研究

摘 要：

创新来源于知识的应用，因此知识吸收能力是企业创新能力的重要影响因素，是一个企业竞争力的重要依据，而企业文化作为企业的软实力，是企业可持续发展的重要组成部分。创新需要企业文化中存在变化，而这种变化作为企业文化中不安定的因素，也会影响着企业的发展。针对企业文化对知识吸收的影响，探讨企业文化对知识吸收能力的影响因素，对企业文化建设提出一些建议，为企业建立具有创新意识的企业文化提供参考。

关键词：

企业文化;知识吸收能力;创新成果

F2

文献标识码：A

随着国际经济竞争日益激烈，企业竞争力中创新能力所占的地位也越来越高。而知识吸收能力作为创新能力的重要影响因素，成为学界研究的重要课题。企业文化具有指导全体员工行为表现一致、引导员工、约束员工的作用，是企业可持续发展的重要组成部分，研究表明，企业文化对知识吸收能力起着重要的影响。

分析近年来多家跨国企业的兴衰历程不难看出，创新为企业早期发展提供了重要竞争力，企业文化为创新提供了保障。但是，随着企业的发展，企业文化已然成型，而创新能力却逐渐止步不前，企业最终因为缺乏竞争力而被市场淘汰。在经济高速发展的中国，企业正面临着从“中国制造”向“中国创造”转变的考验，知识吸收能力作为创新能力的重要影响因素对企业的发展起着重要作用。因此了解企业文化对知识吸收能力的影响，并依此对企业文化做动态的适应性调整极其重要。

1 企业文化的内涵

企业在社会中作为一个组织的存在，企业成员是这个组织重要的组成部分，而企业成员由于文化、背景、信仰的差异对企业的凝聚力存在着较大的障碍，因此使企业成员拥有共同的价值观、信仰和习惯是提高企业凝聚力最好的方式。借鉴Schein(1985)对组织文化的定义，对企业文化如下定义：企业在长期生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。这种文化不仅反映了企业外在可见的特征，如企业面貌、企业价值观，也反映出了企业成员在企业内的行为，如他们对其他成员的态度，相互之间的影响。企业文化将会直接影响到企业的发展，最终对企业成败产生影响。

2 知识吸收能力的定义

知识吸收能力的研究起源于20世纪80年代，最初研究企业创新对企业绩效的影响，研究表明了对一个企业而言，新产品和新服务的产生往往来源于对现有知识进行重新组合的能力，这就要求企业至少要有吸收和利用知识的能力。但是在90年代以前，一直没有学者对知识吸收能力进行具体的界定，直到Cohen和Levinthal(1990)在前人研究的基础上，将这种能力称为知识吸收能力(Absorptive Capacity，ACAP)，他们认为知识吸收能力是指知识接收方识别、吸收以及利用外部知识的能力。这个概念在得到广泛引用和讨论的同时，也得到了发展：知识吸收能力的本质是管理外部知识的技能和知识，它反映组织对外部知识吸收的潜在能力。研究表明，知识吸收能力是影响企业创新的一个重要因素。

尽管关于知识吸收能力的研究众多，但是直到Zahra和George(2002)对其进行了重新定义之前，这一课题之前并未引起学术界的重视。这种重新定义的根本在于对潜在吸收能力和实际吸收能力的区别，该定义将知识识别、消化和应用的三维概念完善为知识获取、消化、转化和应用的四维概念。他们认为，知识获取与消化是潜在知识吸收能力，而知识转化和应用是实际知识吸收能力，两者是相互依存的，同时也是相互区别的，本文正是基于这种观点进行研究的。

3 企业文化对知识吸收能力的影响方式

3.1 潜在知识吸收能力对创新能力的影响

Damanpour(1991)综合分析理论中认为，创新是创建和发展新产品、服务或工艺。因此，新事物与创新能力之间的联系有助于创造或提高企业的价值。Fiol(1996)也有类似的阐述，他认为企业前期知识的积累培养了企业创造或产生创新成果的潜力，为了获得新产品、服务或工艺而应用新知识的过程中通常产生新创新成果。

一些研究认为有效利用外部知识的能力是对企业是否能实现创新的一个重要因素，Fiol的研究表明，企业取得创新成果的潜力与企业之前搜集的成果的有关成果呈现相关关系。知识管理的出现有助于增强知识和创新之间的互补，知识管理理论导致了一种解释，企业通过外部知识的获取，提高自身的创新性。因此，潜在知识吸收能力和创新成果之间存在着正向的影响。

3.2 实际知识吸收能力对创新能力的影响

对于企业而言，如果他们没有事先获取并且吸收知识，那么知识开发对于他们而言将是不可能的。企业可以通过获取和消化外部知识提高自身的知识储备，但是，如果他们缺乏能力转化和应用，那么知识的吸收同样不会对创新成果产生影响，为企业创造价值。对知识的转化和应用，正是实际知识吸收能力的含义。因此，实际知识吸收能力和潜在知识吸收能力显然存在着不同的目标，并且承担不同的角色，同时两者又是相互补充的。Zahra和George认为，一个企业的创新成果是获得竞争优势的重要表现，因此许多学者认为不管潜在知识吸收的重要性，实际知识吸收能力才是真正决定创新成果的直接因素。文献中证实，对于拥有较多创新成果的企业，其创新成果主要是由于公司拥有较高的实际知识吸收能力所造就的结果。

如果潜在知识吸收能力构成知识的获取和消化的过程，那么实际知识吸收能力就是知识开发和应用并使之真正产生价值的过程。实际知识吸收能力才是对真正直接对创新成果产生作用的因素，但实际知识吸收能力又是必须依附于潜在知识吸收能力存在的。

因此，改善和发展企业的创新能力，提升创新能力必须依赖于企业潜在知识吸收能力，即有效知识的获取和消化的能力，同时也直接受到企业实际知识吸收能力，即进行知识转化和应用的能力的影响。

3.3 企业文化对知识吸收能力的影响

研究表明，潜在吸收能力和实际吸收能力，并不是绝对的正相关，而是受到多方面因素进行影响的。大量文献研究表明，企业文化和企业创新之间存在着值得肯定的联系。一个拥有创新能力的公司，必须拥有支持创新的企业文化。支持创新的企业文化往往意味着企业文化中有着变化的精神，然而企业的正常运转需要的是稳定的企业文化，这就对企业文化的构建产生了悖论。

通常，企业文化在创新中都会对知识吸收产生阻碍，这些阻碍有的是内部的，有的是外部的。Assink(2006)评估一系列障碍(抑制性因素)的存在将破坏创新能力。结合Assink(2006)对一些存在于企业文化中的抑制性因素，笔者认为主要有以下几个方面会对创新产生影响：

(1)过度的风险控制。企业的创新其实意味着一种投资，而投资最重要的原则就是风险控制。因此，一个企业是否会将潜在知识吸收变成实际知识吸收，最终成为创新成果，这个过程中，风险控制起着很大的作用，只有当企业认为风险与回报可以接受时，创新才会进行。

(2)纷繁的企业制度。企业的制度作为企业文化中的重要组成部分，是维持企业正常运转的重要组成部分。在现代企业中，企业为了方便管理，提高企业效率会制定相应的制度，越是大型企业，相应的企业制度也就越纷繁。企业文化中纷繁的企业制度，尤其是员工等级制度的存在对知识吸收能力产生着重要的阻碍。潜在知识吸收能力在完成了对知识的获取和消化以后，想要成为实际知识吸收能力，需要取得企业的支持，而员工等级制度的存在使得这个过程的变数增加。基层员工在完成潜在知识吸收后，吸收成果需要层层上报，往往在这样纷繁的过程中，企业损失了创新初期的领先优势，潜在知识吸收无法向实际知识吸收进行，最终丧失了创新成果。

(3)竞争的员工关系。企业文化中员工关系起着重要作用，绝对平均的员工关系不利于企业绩效的实现，因此企业会采用竞争的员工关系。这样的员工关系虽然有利于企业绩效的提高，但竞争关系的存在会影响知识在企业内部的流动，从而对知识吸收产生影响，最终影响创新成果的实现。

(4)单一的创新管理。创新管理是企业对于创新活动的管理，目前主要是“计划型”和“非计划型”两种形式，“计划型”的创新管理是企业通过对创新进行计划，使得技术创新是在界限清晰的框架里形成并有序发生的，这样的创新过程取得了企业的绝对支持，但是一旦创新方向出现问题，就会对企业产生倾覆性影响。这种由上而下的创新，主要取决于企业决策层，具有片面性;“非计划型”的创新是企业员工自身在知识吸收过程中产生的，具有实用性和可操作性，这样的创新有时候带有颠覆性，往往会带来意想不到的收获，但是这样的创新由于员工自身的局限性往往得不到企业的支持，最终无法成为创新成果。

4 企业文化建设的建议

迪尔·肯尼迪认为：企业文化是一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观，因此尽管企业文化的存在对企业的知识吸收能力起着重要的影响，但是实践也同样证明了企业文化对企业的发展是不可或缺的而且极其重要的。那么如何建立合理的企业文化建设才能将企业文化对企业知识吸收的不利影响降到最小，将企业文化对企业知识吸收能力的有利影响最大化，成为了企业文化构建中最重要的课题。笔者认为可以从以下几个方面考虑：

(1)分阶段风险控制。企业创新需要承担大量的风险，因而对企业创新进行风险控制是不可避免的，笔者建议可以将企业的创新投资进行阶段性风险控制。第一阶段是最为稳妥的投资方式——对潜在知识吸收的投资，建立相应的知识库，便于企业外部知识的获取和企业内部知识的储存，因为知识获取对任何创新都是必须的，所以投资力度可以最大;第二阶段是对实际知识吸收能力中的转化进行投资，在这一阶段可以开展产学合作、校企合作等方式，利用高校或者研究机构的专业优势降低企业研发成本，完成基础研究，这一阶段创新的选择应该是基于企业自身定位进行的，可以采取“小额多项”的方式，分散风险，同时也可以增加专利技术的持有，保护自身知识产权;第三阶段是对应用的投资，这个过程往往意味着新产品或新技术的诞生，这个时候就要谨慎对待，及时控制风险。阶段性风险控制既能对风险进行控制，又能减少风险控制对知识吸收产生阻碍。

(2)多元化员工关系。员工在企业的知识吸收中起着主体作用，单一的员工关系不利于企业以人为本的理念，因此需要构建多元化员工关系，“竞争关系”的基础上，积极培养企业员工之间的“合作关系”和“依存关系”。“合作关系”是指员工之间知识的流动，员工之间、部门之间能够相互交流，让知识在公司内部充分流动，从而相互合作，共同创新;“依存关系”是指要让员工对企业有归属感，员工之间能感受到彼此之间的依赖。认识到只有大家都做好了，企业才能发展，员工自身才能发展。多元化员工关系才能使企业内部知识的流动更加活跃。

(3)并行式创新管理。现代企业大部分都有独立的研发机构，研发机构承担着企业的研发任务，一般是以“计划型”创新为主，缺乏主动性。因此在此基础上要增加“非计划型”创新模式，通过对外考察或依托其他科研机构进行研究，对一些“非计划”的项目给予一定的支持，提高企业对外部知识吸收的能力，获得更多创新成果。

5 结语

随着时代的发展，现代企业的核心竞争力将越来越表现在创新成果上，创新成果的数量和质量归根结底是企业知识吸收能力所决定的，而企业文化对企业知识吸收能力有着重要的影响。只有建立动态的企业文化，不断完善企业文化建设，才能真正为企业的知识吸收能力保驾护航，才能使得我国企业在激烈的国家竞争中越走越好。

参考文献

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作者简介：

韩芳(1989-)，女，河南新乡人，西安邮电大学硕士在读，研究方向：管理科学与工程。

作者：王钰瑶

第4篇：企业文化基本知识

企业文化金字塔结构

精神文化：指企业在生产经营过程

中长期形成的精神成果和文化观念。包

括企业精神、企业经营哲学、价值观、

企业风貌。

制度文化：包括企业领导体制、企

业机构和管理制度三个方面。

行为文化：指企业员工在生产经营、

学习娱乐中产生的活动文化，包括领导

者、企业模范人物和员工行为等。

物质文化：包括企业形象、经营成

果、企业建筑、产品、包装、设计等。

太阳和风看到一个穿着大衣的老人，风说：我能很快地让那老人脱掉身上的衣服。风开始吹起来，愈来愈大，但风愈大，老人把大衣裹得越紧，风败了。太阳开始露面，以它和煦的阳光照着老人，不一会，老人渐热，脱掉了大衣。太阳对风说：要明白温和与友善有时比愤怒和暴力更强大，更有力。企业文化的作用就如“阳光”一样，虽然它不像规章制度的那么严格和强制性要求，但是却能在潜移默化中影响我们每个人的思维模式和行为规范，让大家不自觉的朝企业文化所倡导的前进方向而努力。

一、什么是企业文化?

1、企业文化的定义

企业文化就是一个企业长期形成的，被绝大部分人所共同认同的核心价值观以及行为模式，它包括了理念、行为、制度、形象四大层面的管理体系。简单说，文化是我们这里做事的习惯方式。

2、企业文化的误区：一直以来对企业文化都存在着各种各样的误解，例如：

企业文化精神论——有企业文化就能够少付成本

企业文化通过共同愿景、使命和核心价值观等核心理念可以使企业成员在精神上达成共识，但企业文化需要与企业战略、管理制度、运营体系、人力资源管理等方面相结合才能发挥作用。企业文化思想政治论——企业文化等同于思想政治工作

企业文化与思想政治有一定的共性，两者都有调动员工积极性的功能。但企业文化不等同于思想政治工作，企业文化的范围要比思想政治工作的范围广泛，它包括理念、行为、制度、形象四大层面。如果企业文化与思想政治工作能够有机结合，将能发挥更大的作用。

企业文化文娱论——企业文化就是员工的业余活动

文娱活动只是企业文化的一部分，是企业文化实施的一种途径。企业文化文娱论，缩小了企业文化的内涵，是对企业文化认识的表面化。

企业文化CI论——企业文化就是导入企业形象系统CIS

企业形象是企业文化的重要组成部分，鲜明特色的CIS能够传播企业文化，塑造企业品牌形象，但企业形象不是企业文化的全部。

企业文化权谋论——企业文化就是搞人际关系

企业文化本职上是企业及企业成员共同做事的方式，优秀的企业文化可以塑造和谐的人际关系，但企业文化并不是搞人际关系。企业文化的着眼点是整个企业，它渗透到企业经营管理的方方面面。企业文化大型企业论——只有大型企业才需要建设企业文化

企业文化就是一个企业在长期的生存和发展中形成的，它的存在与企业规模没有必然关系，不因企业小就不存在。

企业文化老板论——企业文化就是老板文化

企业家在企业文化建设中处于主导位置，他们的思想言行深深影响着企业文化建设的方向，但企业家的文化并不等同于企业文化。企业文化是企业全体成员的文化，需要企业所有人的共同参与。企业文化装饰论——企业文化仅仅是企业的一种宣传手段

企业文化是虚实结合，优秀的企业文化可以扩大企业的知名度，塑造企业优秀的社会形象。但企业文化的作用不仅仅停留于宣传手段，企业文化具有导向、凝聚、激励、约束、协调、美化等功能，充分发挥企业文化的功能，可以“内聚合力，外塑形象”之目的。

3、企业文化的作用

通俗的来说，企业文化的作用可以表现为：制度是让想犯错的人没机会犯错，而企业文化就是让有机会犯错的人不愿意犯错。

润物细无声——企业文化无处不在

刚柔并济——企业文化能弥补制度的不足

攘外必须安内——提供一个和谐的内部环境，减少内耗

上下同欲者胜——道不同不相为谋，建立共同奋斗目标

和谐创造共赢——企业外部环境的建设

无声胜有声——建立心理契约，培养默契的工作环境

主动而为——由被动工作转向主动工作

持续赢利的基础——企业文化能够帮助企业赢利

满足人的高层次需要——留住核心员工

建立学习型组织——持续创新的基础

企业文化的作用不可能一蹴而就，在短期内企业文化建设的效果不太明显，但从长期效果而言，通过文化的作用，塑造企业的共同价值观，固化员工的行为规范，从而推动企业更好更快的成长，因此从长期来说它对企业的可持续发展有水滴石穿的作用。

二、企业文化建设

企业文化是自发而生的，因而任何一个企业都有企业文化，只是形式、强弱、优劣不同。企业文化建设的目的就是在传承企业优秀文化传统的基础上进行创新，以提炼一种符合企业可持续发展需要的主流文化。企业文化建设一般分为以下三个阶段进行：

1、文化诊断阶段

1)内容：

首先要成立企业文化建设小组，以企业文化项目启动大会为起点，宣传企业文化建设的深远意义，动员广大员工积极参与企业文化的建设;

其次是进行企业文化深度访谈，在访谈结束后针对访谈过程中所发现的问题进行针对性的调研问卷设计;

最后是在综合访谈、问卷、现场观察及案头分析结论等基础上对于现有企业的文化现状进行深入诊断分析，并形成最终的诊断报告。

2)目标：

让全体员工对公司文化咨询项目有一个完整统一的认识和理解;

让公司员工对企业文化的基础知识有一个全面的了解，同时提供一个员工对公司文化进行思考的契机;

通过系统的调研(定性与定量相结合)对杭州机场目前的文化建设有一个全面的认识与了解,为下一阶段文化理念的提炼与落地方案的规划及实施奠定基础。

2、文化提炼阶段

这一阶段主要工作是在深入诊断的基础上，对于企业已有的优秀文化进行传承、对于企业战略发展需要的文化要素进行补充和完善，通过头脑风暴、研讨会、员工投票等方式让广大的员工参与进企业特色文化的提炼中来，以最终形成绝大多数员工认同的企业文化。

3、文化实施阶段

这一阶段的工作首先是通过各种各样的培训、演讲比赛、活动等形式对于新的文化体系进行系统宣贯，让广大的员工都认知新的文化体系;其次是把文化落地到我们每位员工的日常行动当中，使得文化成为我们行动的纲领;最后是把文化深根于我们的生产管理、品牌建设当中，使得文化与员工的切身利益、企业的长足发展紧密联系起来，成为企业持续成长的源动力。

第5篇：中钢企业管理和企业文化基本知识

一、 中钢愿景

追求成长，持续节能环保及价值创新，成为值得信赖的全球卓越钢铁企业。

二、 中钢精神

团队精神、企业精神、踏实精神、求新精神，是中钢的核心价值与企业文化的基石。

团队精神就是消除本位主义，各单位之间充分协调合作，群策群力完成公司目标。中钢范围那么大，机器那么复杂，绝不是某一个人，或某一个单位能够代表本公司的成功，我们所需要的是有机团体，而不是一盘散沙，所以团队精神在中钢四大精神中列为首位，自有其特殊之意义。

企业精神在民国 65 年揭橥时，其意义就是把公营事业当作民营事业来办的精神，做事要讲求效率，用人要做到「善善能用，恶恶能去」，经营则要不断追求利润与成长。如今中钢已由国营移转为民营，更要发挥企业精神，对客户提供满意的产品及服务，对社会和社区提供福祉和公益，对员工提供有成长性的环境，更要对股东提供满意的报酬。

踏实精神就是脚踏实地，勇于承担，苦干实干的精神。民国 74 年 6 月，中钢酸洗冷轧工场发生火灾，烧毁了价值 6 千多万元的设备，事情发生之后，时任经济部国营事业委员会执行长张钟潜先生前来中钢调查失火经过。其后有一天张钟潜告诉时任经济部长，也是中钢前董事长赵耀东先生：「中钢的董事长、总经理、副总经理、厂长、控制室、现场等，每个人都争着承认是自己的错，这点令人颇为佩服。」这就是中钢文化之一，不怕犯错，勇于认错。中钢员工从进入公司开始，就被灌输「多做不错、少做多错，不做全错」的观念，而且中钢也一向秉持着，「不是故意的错，不算错」的原则，这些都形成了充满精力、斗志与干劲的风格。

求新精神就是不以现况为满足，不断力求改进，不断求新求变。创新是企业成长的动力泉源，做得对、错是一回事，但一定要有勇气多创新、多尝试，只要不是故意或犯法的事，做错了，都可原谅。此外，中钢基于求新精神的发挥，在研究发展方面特别加强，因为我们了解不进步就是落伍，在竞争剧烈的市场中，唯有不断在产品、服务方面创新求变，才是确保企业生存之道。

三、 中钢信念

以诚信为基础的「正派经营」

四、 中钢经营理念

增进社会福祉、落实实际绩效、发挥群体力量、讲求人性管理。 增进社会福祉：秉持「取之社会，用之社会」的态度，达成「己利利人，己达达人」的目标，确立企业存在对社会及国家的贡献。

落实实际绩效：讲求工作效率，提升经营成果，发挥整体绩效，达成企业目标。

发挥群体力量：对内重视协调合作，发挥团队精神，努力达成目标;对外与下游业者合作、谋求共同利益，促进我国钢铁工业发展。

讲求人性管理：视员工为企业的宝贵资产，协助其智能提升与成长，奖励其发挥创意与进取心，尊重其工作尊严，重视其应得权益，使能与公司同心，贡献心力。

五、 中钢信息化理念【中钢经营管理原则】

经营合理化、管理电脑化、生产自动化。

六、 现阶段中钢企业文化精进聚焦

「节能、环保、工安、客户伙伴关系」四大方向。

七、 中钢中国式管理哲学

「儒家的伦理、科学的方法、法家的手段」三项要旨。 中钢的管理哲学，是吸收中国固有文化的道德及儒家的伦理、法家的手段，并吸取当前科技的方法，融合而成大家共同体认的理念与理想，透过这些理念与理想的实践，维系中钢的企业文化。

八、 中钢经营管理实务和管理要点

 落实企业文化─揭橥团队、企业、踏实、求新四大精神作为员工行为准则。  贯彻经营目标─实施目标管理、标竿竞争运动。  注意人性管理─推行自主管理活动。  鼓励改良创新─实施提案奖励制度。  激励同仁士气─实施超额产销奖金制度。  提升人力素质─实施人才培训制度。  减轻经营风险─发展多角化业务。  确保产品品质─实施品质保证制度。  降低能源成本─致力节约能源。

 提高劳动生产力─推行生产及办公室自动化。  提升产品附加价值─加强新产品开发。  建立自主技术能力─加强研究发展。  充分利用电脑作业─推行整体资讯系统。

 树立良好企业形象─推动环保及敦亲睦邻工作。

 追求公司业务成长─强化通路布局，提升客户服务，深耕共同发展平台，加强伙伴关系。

 重视节能环保─实践地球公民责任，致力节能减碳，追求永续发展。  重 视 工 业 安 全 卫 生 ─ 推 动 零 灾 害、 无 失 能 运 动。  促进钢铁产业发展─推动国内钢铁上下游体系。

 重视成本制与绩效考核─推行成本降低运动、责任中心制度。

九、 中钢集团事业经营的形象定位

「卓越、成长、正派、责任」其意涵诠释为：

- 促进工业升级，以工业材料供应者为己任。 - 追求成长发展，迈向多角化及国际化经营。 - 坚持正派经营，供应高品质合理价位产品。 - 重视经营绩效，为股东创造合理投资报酬。 - 讲求人性管理，重视员工福利和人才培育。 - 增进社会福祉，重视环保并促进地方繁荣。

十、 中钢组织设计原则

组织应随环境变迁而弹性调整，以追求合适又合身，而不赶时髦。

十一、 中钢用人原则

用人不但要精简，且要讲求德、才、能、拚的用人原则，并作有计划的人才培训，且应奖惩严明，充分运用人力资源。

十二、 中钢用人和做事观念

办事要充分授权，鼓励同仁勇于负责，使其具有独立作战的能力，秉持「多做不错、少做多错、不做全错」的观念行事。

办事多用智慧，多作理性的判断，以减低对规章的依赖，使规章的精神能兴利重于防弊。

十三、 中钢待人处事原则

待人以敬业做出发点

十四、 中钢从业人员工作态度

做到比最好还要好

合理化、协力化、科学化

十五、 中钢企业文化的特征

自主管理，廉能兼备

十六、 中钢经营目标(～2018年)

1、集团钢品产销量 ≥2005万吨/年

2、中钢高品级产品比率≥53.85%

3、温室气体CO2减量61.5万吨/年 十

七、 中钢钢铁事业经营策略主轴

2014-2018年钢铁事业经营策略主轴如下：

 精进企业文化、推动知识管理、强化人力培训、提升集团形象;

 拓展外销通路布局，巩固国内领导地位，提升客户精实服务，强化策略伙伴关系;

 掌握上游原料，提升自给比率;布局下游及绿能产业，强化策略投资;

 研发先进产品与应用技术及绿色制程，提升钢铁产业链价值;  整合集团专业能力，积极开拓工程业务，全力发展自主技术;  扩展集团产品供应，提升总体钢品产值，全面降低成本，精进节能环保，强化工业安全。 十

八、 产销一体化

将生产计划业务集中到公司层级，以公司整体最大利益为考虑，具体实现产销一体化

藉由跨工厂、跨公司的计划与优化，充分做到因应市场脉动的高效率计划、生产、追踪与调整。

十九、 中钢获利率为何较高

 天时-中钢与台湾经济发展同步成长;

 地利-工厂緊鄰深水港，原料运输费用较有競爭力，厂区布置整体规划，物流成本低;

 人和-优良的企业文化、先进的电脑系统、严谨的管理制度。

二

十、 中钢信息化的思路

信息化是「管理」+「IT」  信息化不是系统选型，而是管理的变革与提升。  于信息化过程中，引进先进钢厂的管理思维， 并经由信息系统的实施，落实管理变革。

整体规划、分期实施 以管理的角度来重新梳理公司整体的作业流程，建立整体信息系统架构，做为将来信息系统发展的蓝图，分期实施。

 确保各期系统整合，避免信息孤岛及推倒重来的投资浪费。

第6篇：企业文化有关理念基本知识

企业文化有关理念基本知识(供参考)

1、企业精神

一般的说，企业精神是企业全体或多数员工共同一致，彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。它可以激发企业员工的积极性，增强企业的活力。企业精神作为企业内部员工群体心理定势的主导意识，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现，它构成企业文化的基石。

企业精神的内容具体表现在：坚定的追求目标、强烈的群体意识、正确的竞争原则、鲜明的社会责任和可靠的价值观念及方法论，等等。

企业精神的特殊内涵决定了它具有个性和共性特征。企业精神的个体特征是指每一个企业都有自己独特的企业精神，由于企业哲学、价值观念、行为准则、道德规范的不同，企业精神也必然各有特点。企业精神的共性特征是指企业精神对企业全体职工信念和追求的高度概括，同时又使这种共同信念和追求根植于每个职工的心中，从而产生共同的思想和行为。个性和共性特征是企业精神最本质的特征，是对企业精神认识的起点。

美国著名管理学者托马斯·彼得曾说：“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力。”

企业精神包括三个内容：

(1)员工对本企业的特征、地位、形象和风气的理解和认同;1

(2)由企业优良传统、时代精神和企业个性融会的共同信念、作风和行为准则;

(3)员工对本企业的生产、发展、命运和未来抱有的理想和希望。企业可以根据自己的情况提炼出能够充分显示自己企业特色的企业精神。

国外企业精神荟萃：

美国IBM公司：“IBM 就是服务。”

美国德尔塔航空公司：“亲如一家。”

波音公司：“我们每一个人都代表公司。”

日本三菱公司：“顾客第一”，“诚实、注意和睦、公私分明”，“放眼世界、努力改进经营管理、发明新技术。”

日本电信电话公司：“着眼于未来的人间企业。”

日本丰田汽车公司：“好产品，好主意。”

日本佳能公司：“忘了技术开发，就不配称为佳能。”

日本松下电气公司：“工业报国，光明正大，团结一致，奋发向上，礼节谦让，适应形势，感谢报恩。”

日产公司：“品不良在于心不正。”

TDK 生产厂：“创造——为世界文化产业做贡献。为世界的TDK 而奋斗。”

本田科研：“用眼、用心去创造。”

开拓农机公司：“世界各地二十四小时服务。”

雷欧·伯纳特广告公司：“创造伟大广告。”

美国电报电话公司：“普及的服务。”

百事可乐公司：“胜利是最重要。”

2、企业愿景

愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。

愿景是一种激发潜能的梦想。当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢?这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。

愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢?

因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾，甚至热泪盈框;能否经常让你为它彻夜难眠;能否让你有一种热

情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了!

愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”!愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。这就是愿景领导的根本原则，企业家精神也好，管理者的领导艺术也好，仅仅靠悬在员工眼前的胡萝卜和大棒，那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜，但胡萝卜就是胡萝卜。

世界著名企业愿景荟萃：

麦当劳的愿景：控制全球食品服务业

柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务

通用机器(GE)愿景：——使世界更光明

微软公司愿景(使命)：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件;

迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司

苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机

华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活

万科愿景——成为中国房地产行业领跑者

3、企业作风

企业作风是企业员工在核心价值观的指导下,在实现企业目标过程中通过工作态度和行为方式所表现出来的一贯风格,是企业精神的

彰显和外化，是企业员工价值取向在实际工作中的具体体现，是全体员工在企业发展过程中长期积累并形成的精神风貌。企业作风体现为企业中存在的气氛和风气,影响着企业的经营行为和发展方向。

企业作风是企业的一种氛围、风气，甚至是一种习惯。表面看起来，企业作风看不见，摸不着，但它却影响着企业的发展方向、经营行为。

企业作风示例 ：

海尔集团的企业作风：迅速反应，马上行动。现改为：人单合一，速决速胜。

长安集团的企业作风：今天的事今天完，明天的事今天想。中国人寿的企业作风：严谨高效，热情周到。

首都钢铁公司企业作风：认真负责，紧张严肃，尊干爱群，活泼乐观，刻苦学习。

长钢集团的企业作风：秩序纪律，文明礼貌，团结和谐，竞争效率。

吉林化学工业公司的企业作风：严、细、实、快。

4、企业管理理念

企业管理理念是指依照什么样的经营思想、价值观念、行为准则等指导企业的生产经营活动的思想,它是企业开展各种活动的前提和基础。

企业管理理念是指导管理行为和构建管理模式的思想基础。

5、企业形象目标

所谓企业形象是指社会公众对企业综合评价后所形成的总体印象。

企业形象的含义包括：

1、企业是塑造自身形象的主体。企业的自身形象包括它的精神面貌，价值观念，行为准则，道德规范，经营作风，管理水平，产品质量，服务水平，技术力量，人才阵容，资金实力，设备状况，厂区环境，广告宣传，公共关系，经济效益，福利待遇等等要素，都是社会公众评价的客观基础。

2、社会公众是企业形象感受的主体。企业形象既然是社会公众对企业及其行为认识和评价的反映，因而社会公众包括消费者，用户及其他同企业发生各种关系的个人和群体的状况，对企业的评价和印象有密切的关系。

3、企业形象是社会公众的总体印象。企业形象不是某个人对企业一时一事的认识结果，而是社会公众经过对企业的长期观察，认识，了解之后所形成的综合印象。

因此，塑造企业美好形象绝非一日之功，而是要经过长期，全面，艰苦的努力。

企业形象目标或称企业形象建设目标，是指企业期望社会公众对企业综合评价的目标指向，是企业和企业员工进行形象建设的努力方向和期望达到的目标。

6、工作信条

信条就是信守的准则。工作信条，或称职业信条，指员工基于职业和职责的要求在日常工作中信守的准则。

企业工作信条示例：

IBM公司职业信条：第一，尊重个人;第二，提供品质最高的服务 ;第三，追求完美的工作表现。

海尔员工工作信条：一次就做对;战战兢兢，如履薄冰;用户为师。

第7篇：企业文化知识

集团的企业精神是()

集团价值价值观是()

集团四真精神：真想事，()真管人，()

做企业关键是()

三友员工誓词：进入三友们是骄傲，()，作为三友人是幸福

集团的廉洁理念：一()，二(),三()

集团的学习理念：创建学习型企业，()

集团的质量方针：全员参与，()把一流的产品和服务及时提供给用户 企业安全管理理念;()生命至上，关爱员工，齐抓共管 集团安全工作十字方针：( )法制()重点细节

第8篇：企业文化知识

企业文化------管理之魂

企业文化是一种经济文化，是一朵经济和文化结合的奇葩。企业文化建设作为现代企业制度建设的重要组成部分越来越受到企业和理论界的高度重视，已成为一门学问。上世纪80年代出现的企业政治思想研究会和研究热潮，已为近年来企业文化研究会和企业文化的研究热潮所升华。这个现象说明，我国现代企业制度的建设，已不仅局限在产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学这个层面，而且扩展到了更深的层面——企业文化层面。江总书记所论述的中国共产党要始终代表中国先进文化的前进方向，最重要的标志之一应当是先进的现代企业文化。

一、企业文化的界定

㈠企业文化的内涵

企业文化是企业这一独立的经济单位在长期的生产经营过程中逐步生成和发育起来的企业哲学、企业精神，以此为指导、为核心的共同价值取向、行为准则、道德规范、生活信念和企业的风俗、习惯、传统等等，以及在此基础上生成，强化起来的共同的经营指导思想、经营意识等等。它不但表现为人们的观念，也同时表现在企业的内部组织结构、规章制度和企业的产品上。包括三个基本点：一是实体内容。即，它是企业哲学、企业精神、价值观、企业风俗和经营意识等等。二是生成发展。它是在企业长期的生产经营活动中生成、发育起来的，它的生长、发育又受着传统文化与外来文化的影响。三是基本功用。从企业这一社会群体文化心理的角度影响、指导和调节着企业的生长、发育和日常行为，它越来越成为现代企业管理的核心内容和主导线索。

㈡企业文化的基本特征

企业文化的特征，是直接由其结构和功能决定的，它作为一种微观文化，作为一种从事生产经营的独立法人文化，综合起来有以下几大特征：

一是时代性特征。企业文化是时代的产物，它随着时代前进而又不时地演化着自己的形态。一方面，不同时代有不同企业文化;一方面，同一个企业在不同时代，其文化有不同特点。

二是客观性特征。企业文化是企业所处社会物质、人文环境的综合作用下，企业所特有的传统、习俗、信念、意识等的积淀。

三是民族性特征。首先，民族文化是企业文化的根。其次，企业文化体现民族文化的特色。第三，企业文化的发展往往从民族文化中吸取营养。

四是潜移性特征。作为文化的一种，企业文化总是要作用于人的，进入人的灵魂的信息，它对人的功用，往往是潜移默化的。

五是重视人的因素。企业文化的根本特征在于，它强调工作绩效的同时，更为重视人的素质。它关心生产，更关心人的教育、人的培养、人的训练。

二、企业文化的功能

企业文化是一种更高级、更科学、更富有生命力的管理理论。在企业的生产经营和管理过程中，表现出强大的生命力。它具有如下几大功能。

㈠明确的企业目标，强有力的导向功能。

1、企业目标是引导企业不断前进的灯塔。企业文化的导向功能，是指对企业的发展方向、领导和员工的价值观念及行为取向的引导作用。这种作用集中表现在对企业目标的追求和为实现目标而付出的努力。企业目标是指企业在一定时

间内要达到的标准，或要实现的追求。企业目标是一种期望值，代表着企业的共同追求和奋斗方向，是引导企业和职工奋斗进取的精神力量。

2、共同的理想追求是企业巨大的导向动力。企业文化中的企业目标、价值观念、企业精神、行为准则等，是企业全体职工的共同意志的象征，反映了企业整体的理想追求，共同的价值取向和共同的利益。这种强有力的文化，成为企业导向的有力工具。它能够以极其微妙的方式，把本单位职工个人的思想、追求、目标统一到企业目标上来，使人们能动地为实现企业追求和目标而奋斗。㈡共同的价值取向，团结协作的凝聚功能。

1、优秀的价值观，是强化群体意识的粘合剂。企业文化的核心是共同的价值观，它好象一种粘合剂，可以减少内耗，增强企业的凝聚力。

2、融合、同化，增强企业的凝聚力。企业文化能够潜移默化职工的思想、性格和情趣，增强人与人之间的共同语言，从而能够有效地沟通思想、交流感情、协调关系。

㈢以人为中心的软性管理，催人奋进的激励功能。

1、着眼于人的管理，是企业文化的精髓。在现代企业中，凡属最成功企业的管理，都是面向人，以人为中心的管理。人的管理是现代企业管理的核心。重视人、相信人，尊重每个人的人格，承认每个人的贡献，着眼于人的管理，是企业文化的精髓。

2、开发人性潜能，激励企业的活力。企业文化最突出的功能是最有效地启动人的精神，最大限度地开发“人性”潜能，这是企业巨大的活力源泉，不但可以充分发挥生产能力，提高工作效率，还可以大幅度降低物耗、能耗，提高经济效益。

㈣良好的行为准则，软硬并举的约束功能。

1、科学的制度文化，是企业管理科学化的标志。企业文化的约束功能是指通过精神文化、制度文化等软硬并举，以控制、规范企业职工的行为，使每个成员自觉约束，自我激励，为实现企业目标而努力工作。

2、卓越的道德规范，是强有力的软管理。卓越的道德规范，是一些无形的、非正式不成文的、非强制的行为准则，它是对企业规章制度的必要补充和强化。㈤良好的企业形象，全方位的辐射功能。

1、树立良好的企业形象，扩大企业信誉。企业文化的全方位辐射功能是指良好的企业形象，对内产生的强烈的感染传播作用，对外产生的巨大的信誉扩散能力。

2、全方位辐射，增强企业竞争力。企业文化的辐射功能是强烈的、全方位的。在企业内部各部门之间、各单位之间、甚至人与人之间，都表现出了巨大的感染、辐射能力。

三、企业文化与企业制度的关系

企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说

明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。

㈠在企业文化研究中，人们对"文化与制度"的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。但如果我们从狭义角度研究企业文化，制度只是文化的载体;进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式研究，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须作到的;文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”。

㈡制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。

㈢制度与文化的表现形态不同。前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来;后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。

㈣制度与文化对人调节方式有差异。制度管理主要是外在的、硬性的调节;文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。文化管理强调心理“认同”，强调人的自主意识和主动性，也就是通过启发人的自觉意识达到自控和自律。对多数人来讲，由于认同了主流文化，因此，文化管理成为非强制性的管理;对于少数未认同主流文化的人来讲，一种主流文化一旦形成，也同样受这种主流文化氛围、风俗、习惯等非正式规则的约束，违背这种主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的。因此文化管理又具有一定“强制性”。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，制度管理对他们更适合;脑力劳动者因为创造性强，要求自由度较高，对较低层次的条条框框则反感，需要较多的文化管理。

㈤制度与文化是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。

㈥制度与制度文化不是同一概念。当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束;当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。

㈦文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低;当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监督，工人就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高;

而当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。摩托罗拉公司取消“打卡”制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。 所以威廉·大内说，文化可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。交通是一面镜子，有警察监督时司机能够按照交通规则办事，如果没有警察监督时不能按照交通规则办事，说明制度对司机来讲没有变成一种文化，其制度成本就高;反之，如果没有警察监督时司机也能按照交通规则办事，制度已经内化在司机心目中，变成一种文化，制度成本会大幅度下降。

㈧制度与文化永远是并存的。制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用。也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的;实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡的球”创造了一个“止动力”，之后又为它创造了一个“牵引力”，使球既不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。

四、东西方企业文化的走势

管理是一种社会功能，它根植于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度中，所以，管理的本质是一种文化。由于文化背景的差异，决定了东西方完全不同的管理观：东方的民本观与西方的物本观。在这两种迥然不同的理念支配下，东西方企业管理文化各自发展延续。但在进入新世纪的今天，出现了相互借鉴的态势。㈠从科学管理到企业文化：西方管理的东方化趋势。19世纪末，西方"管理学之父"泰勒创立的科学管理是将人当做机器一样看待，要求人-机的最佳匹配，最终使人成为机器流水线的一部分。20世纪20年代以后，管理的中心由物转向人。70年代，企业管理理论进入三论管理(系统论、信息论与控制论)，管理的重点放在人-机系统的协调控制上。80年代，美国学者提出了企业文化理论，强调"企业即人"，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性管理。至此，西方管理与东方文化的趋同已初露端倪。

㈡从精神万能到企业文化：中国管理的轮回。思想政治工作在中国的企业管理中曾被过度夸大为"精神万能"、"政治挂帅"，片面强调企业中人的因素，不注重物的管理，造成了不良的后果。改革开放之初，有的实行管理"拿来主义"，对于弥补企业管理空缺作用匪浅，但又矫枉过正，片面强调物的管理，造成企业员工主人翁地位的失落感及对企业归属感的淡化，企业缺乏凝聚力。随着改革开放的进一步深化，中国与世界的联系更为密切，西方的"企业文化"热也在中国得到了呼应。

㈢趋同的过程是互相扬弃互相融合的过程。反映在管理上，一是人—物相宜：不能片面强调人的重要性，应将人、财、物作为一个完整的系统来管理;二是刚柔并济：主动引导、柔性管理固然有利于充分发挥人的创造性，同时硬性的防范性制度约束也必不可少;三是外方内圆：在宏观的管理系统中，必须在市场竞争机制的硬性约束下充分发挥每个人的主观能动性。

五、建设中国企业文化要坚持的价值观

企业文化建设作为现代企业制度建设的重要组成部分越来越受到企业和理论界

的高度重视，我国现代企业制度的建设，已不仅局限在产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学这个层面，而且扩展到了更深的层面——企业文化层面。 ㈠进入21世纪，中国企业面临一系列激烈的挑战。

一是由传统企业向现代企业转型的挑战。这里包括单一的国有制向多元的所有制结构转型，工厂制向公司制转型，厂长负责制向法人治理结构转型，企业的政府隶属制向独立制转型，国家终身职工制向劳动合同制转型，大而全、小而全的封闭、半封闭运行制向专业化协作的社会化运行制转型，企业劳动保险制向社会保障制转型，国家包就业向社会自行择业转型，...。这一系列转型的实质，是把中国一个个并不是企业的企业转变为真正的企业，因而，不仅会对企业的体制、机制产生重大影响，而且会对传统的企业理念以及传统的企业文化产生巨大的冲击。这些工作虽然己进行了若干年，但重头戏还在后边。

二是国际竞争国内化的挑战。中国加入WTO后，外国企业和产品将大批进入中国。进入中国的企业将按照国民待遇的原则，向我国的同类企业面对面地叫板挑战;进入中国的商品和服务将直面我国的同类商品和服务，在消费者面前一比高下。这里包括产品质量和性能的挑战，品牌的挑战，价格的挑战，营销战略的挑战，售后服务的挑战，以销售国外商品为主的服务贸易的挑战，跨国公司利用全球的采购体系和营销网络在中国建立装配基地的挑战，这一系列挑战，对中国企业来说，不但有物质形态、价值形态的挑战，而且有国际商品和服务贸易游戏规则的挑战，有企业管理观念和运作模式的挑战，还有不同特色的企业文化的挑战。这些挑战将对中国企业形成巨大的压力，同时也为企业的改革提供巨大的动力，使当前推进艰难的改革得以借外力而加快步伐，使中国企业的运行能快速进入国际运行轨道，使中国企业有更多的机会借鉴外国成功企业文化的精髓。

三是信息化、网络化的挑战。21世纪兴旺的公司将有几个非常重要的特点。①通过网络进行管理。它所指的网络不仅是因特网，而且指的是企业的组织形式不再是现在的巨大权力集中于最顶层的金字塔型，而是一个扁平的网络型。②信息的作用加强，公司实际资产的作用减弱。通过利用信息更好地管理自己和更好地为客户服务，公司能以更少的钱、更快的速度办事，大大减少浪费。③大规模按照顾客的具体要求生产。公司不在搞大批量生产，而是根据每一个人的需要生产。导致产品和服务个性化，并将使公司节省下大量预测和批量生产浪费的资金。④依靠知识资本。伴随技术革命，产品将更加短命。要保持新产品的领先优势，公司必须建立一个既包括雇员，又包括自由职业者的巨大的人才宝库。现行的一套人事、工资制度 将瓦解。⑤全球性的分工和协作。公司的总部设在一个国家，软件编制、工程设计、加工制造则分别在其他国家进行，通过网络连接，可以使分布广泛的雇员和自由职业者同时一起工作。⑥非常快的速度。因特网是一个工具，这个工具的最大冲击力就是速度， 行动的速度、思考的速度和传递信息的速度都在加快，而且将继续加快。这样，传统的企业管理制度必须彻底进行改革，因为根本没有足够的时间来进行反复思考，更不允许采取官僚主义作风。⑦虚拟公司。一些公司将完全是虚拟的。它们的存在将完全依靠由供货和制造商、经销商组成的网络，而公司自己则把重点放在它做得最好的事情上。这样，它就能迅速利用一闪即逝的机会，而不必套住大量的资本。

上述这些现象在一些跨国公司已成现实，而在我国还处在朦胧之中。但信息化、网络化的冲击已不期而至，是想躲也躲不开的。中国企业要适应WTO的冲击，还要适应信息化、网络化的冲击。要借这两种冲击，创造新的企业模式出来，与新的企业模式相伴随，自然还要再创新的企业文化。

㈡在新的历史条件下，我们的企业要抛弃“一元”价值观，树立“四元”价值观。

中国的企业面对入世的挑战，我认为，建设中国的企业文化要实现由“一元”价值观到“四元”价值观的转变。这个四元价值观，把它概括为企业的四个"上帝"论。

企业文化是由企业的生产经营目的、企业的存在价值所决定的。建设良好的企业文化，首先要树立正确的企业价值观。我主张的企业价值观是从计划经济下的一元价值观转变为市场经济下的四元价值观。所谓一元价值观，就是以国家为本的价值观;所谓四元价值观，就是企业的生产经营目标是兼顾客、股东、员工、社会四个方面利益的四元价值观。顾客、股东、员工、社会我把它称之为企业的四个"上帝"。 企业生产的目的是什么?企业存在的价值是什么?由于体制不同，理论界定也不同。在计划经济时代，企业只有一个目的，一个任务，就是完成和超额完成国家计划;有一个时期还强调"计划就是法律"，完不成计划要负法律责任。20世纪6O年代，原苏联的一位经济学家叫利别尔曼，主张企业要讲利润，受到批评;我国著名经济学家孙冶方，同意利别尔曼的观点，发表了理论文章，被定为 修正主义分子，连续批判好几年。改革开放后，企业追求利润的观点受到重视，但企业生产的目的仍然被确定为对国有资产的保值增值。无论完成和超额完成国家计划还是对国有资产的保值增值，那是企业价值观的一元论，以国家为本的一元价值观。

针对这种国家为本的价值观，在改革开放初期曾展开一场关于社会主义生产目的的大讨论。当时处于短缺经济时代，最终消费品十分匮乏，而工厂生产的多是重工业产品和不能直接进入消费的中间产品。为此，一部分经济学家认为，我们的社会主义生产目的理论出了问题，需要通过讨论把它弄弄清楚。然而一些同志却不以为然。他们说，我们搞了一辈子革命，还不知道社会主义生产目的是为了满足人民群众的物质生活和文化生活的需要?道理上讲确是这样，但从实际经济生活看，为满足人民物质文化生活需要却被忽略了。后来由于理论上的拨乱反正，认识上的提高，以最终消费需求为出发点的经济结构的调整，这个问题逐步得到解决。

在新的历史条件下，我们的企业要抛弃一元价值观，树立四元价值观。

一是顾客是企业的上帝的价值观。社会本义商品经济和社会主义市场经济改革的推进，从国外引进的一个企业价值观，就是顾客是上帝、消费者是上帝的价值观。这是以国家为本的价值观向消费者为本的价值观的转变。这在当时是很新鲜的。这个价值观，对生产目的理论的深化起了重要作用，更为重要的是，使企业树立了一个为顾客、为消费者服务观念，服务方式和服务态度发生了革命性变革。企业要盈利，就必须把企业的产品或服务投入市场参与竞争，争取客户。谁争取到客户，谁就争取到市场，谁就能获得高的市场占有率和盈利率。在我国，随着市场经济的发展，买方市场将成为经济生活的常态，企业间争夺客户的竞争将是很激烈的。生产者主宰与消费者主宰换位，把顾客视为上帝，视为企业的衣食父母，就不再是什么新鲜事情了。因此，为客户提供最好的产品和服务，赢得客户的信赖就成了企业的价值观，以消费者为本的价值观。

二是股东是企业的上帝的价值观。

第9篇：企业文化知识 (2)

进入知识经济时代，企业之间的竞争，实际上是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。公司创立二十多年来，积淀了较为深厚的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。为了进一步弘扬公司的企业文化，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展，最终达到以文化管理企业的目的，结合公司实际情况，特制定公司2011年企业文化建设方案：

一、指导思想

以先进的企业文化建设理论为基础，以培育员工社会公德、职业道德、家庭美德，提高企业知名度、文明度、美誉度，增强企业凝聚力、竞争力、生产力为目的，坚持以人为本、全力实施有我公司特色的企业文化建设，弘扬企业精神、实践企业价值观，实现企业发展战略与员工愿景有机统一，经营者理念与员工观念和谐，员工内心世界与外部环境同步改善，建设和谐企业，推动我公司“三个文明”建设协调发展。

二、工作目标

进一步挖掘和弘扬企业精神内涵，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展。

三、企业文化建设应遵循和坚持的原则

1、系统性原则。

2、实效性原则。

3、以人为本原则。

4、坚持与时俱进原则。

四、具体实施办法

(一)、员工思想导向宣传工作方面：

1、成立公司企业文化建设小组，负责公司企业文化的推广。

2、创立公司内部刊物，具体方案如下：

(1)、创刊理念：进一步弘扬公司的企业文化，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展;

(2)、刊物形式：杂志;

(3)、刊物规格：用a4纸进行双面彩色印刷;

(4)、刊物的名字：在全公司内以有奖征集的形式进行征集，经过筛选，最后报

总经理审批实行;

(5)、出版周期：每一个季度出版一期;

(6)关于稿件：稿件以公司内部员工提供为主，稿件必须坚持“以科学的理论武装人、以正确的舆论引导人、以高尚的精神塑造人、以优秀的作品鼓舞人”的思想;稿件内容必须拥护共产党的领导，维护公司的根本利益。建立宣传工作考核制度，对被刊登的稿件进行奖励，提高员工参与的积极性，形成一种积极向上的氛围;

(7)、出版时间：计划4-5月份出版第一期;

3、在内部树立公司企业文化标识牌。

在公司门口两边的草地上和办公楼楼梯与楼梯间平台正面墙壁上树立如“公司经营理念”、“质量方针”、“环境方针”、“公司的价值观”等企业文化宣传牌，此项工作计划4月份前完成。

4、加强车间内部的宣传导向，在车间内张贴一些安全宣传挂图和5s管理方面的宣传挂图。进一步提高广大员工的安全意识和质量管理意识。到外面定购一些精美的安全宣传挂图和5s管理宣传挂图挂到车间内部的墙壁上(或者黑板上)。此项工作计划6月份前完成。

5、提炼公司员工行为规范，挂在公司大门口中间的柱子上。为了提炼公司员工行为规范、强化员工行为意识、规范各级管理人员的管理行为、树立公司内外良好的公众形象、促使大家有一个共同的行为准则，同时推动公司企业文化宣传工作的开展，计划提炼员工行为准则挂在公司大门口中间的柱子上。此项工作已经进行，3月份前完成，具体方案另稿。

6、制作机动部岗位服务区域关系图挂在一车间、二车间和机动部的机修房。为了使机动部机修、电工区域负责的管理模式更加公开、管理更加顺畅，提高设备的维修效率，加强现场5s管理，计划制作机动部岗位服务关系图分别挂在冲压一车间、冲压二车间和机动部的工作现场。此项工作已在进行中，3月份前完成，具体方案见另稿。

7、对焊接车间、喷图车间内的标识牌进行整理，统一规划。焊接车间、喷涂车间内悬挂在空中的标识牌都不够清晰、不够明显，不够整洁，需要进行统一整理、规划、设计，计划5月份前完成。

8、在厂房中间通道的墙壁上建立一块“连续安全无事故累计××天”的宣传牌。 每天车间都在厂房之间的通道上开早会，在通道的墙壁上建立一块“连续安全无事故××天”的宣传牌，每天都提醒广大员工“生产再忙、安全不忘”，提高安全意识，起到一个提醒、激励的作用。到时我们记下每次的记录，激励车间不断的去刷新新的记录。六月份前完成。

9、定时搞好车间的宣传栏。厂门口按一个季度出版一次的频率或根据实际情况出版，结合公司的实际情况宣传公司的精神、近期的重点工作、好人好事等。

(二)、开展活动方面

1、一如继往的搞好公司运动会，在原有项目基础上增加新的项目，尽量让更多的员工参与到运动会的项目上来。

2、开展“五四”征文比赛、司庆征文、书画比赛等。

3、开展员工技能知识竞赛，计划

5、6月份进行。

4、在全公司范围内开展安全知识竞赛，计划

6、7月份进行。

5、在全公司范围内开展一次员工指南知识竞赛，

8、9月份进行。

6、组织一次优秀员工评比。

(三)、员工沟通

定期建立员工与管理人员面对面的对话，建立新型员工关系。

1、开展新员工座谈会、老员工座谈会、管理人员座谈会，了解不同层次人员的需求，对员工提出的问题给予解答，建立公司管理人员和一线员工沟通的桥梁纽带。

2、人事行政部经常到车间和广大员工沟通交流，及时的把握广大员工的思想动态，需求，及时的进行思想引导。

3、大力推进员工合理化建议活动，充分发挥广大员工的积极性和创造性，群策群力,不断改进公司的管理。

4、加强意见箱的管理，及时发现、处理员工的意见和矛盾。

以上是2011年公司企业文化建设的初步方案，在开展每次活动之前都要制定详

细的实施方案。如方案中的内容和公司的生产经营相冲突，按实际情况而定。

在企业里塑造出平等、互助、安全、快乐的优秀企业文化，禁止针对任何人的暴力、辱骂、讥笑、歧视、炫耀行为。员工能够专心、认真、仔细、积极、主动、热情、努力、高效率地工作。为兴趣而工作，只是为了需要工作而工作，不是只想着挣钱而工作，这些就需要营造好的企业文化来教育员工。

在优秀的企业文化中，企业文化建设首先的培养员工的热情、快乐、兴趣、爱好、希望都决定着工作效率。所以，各岗位管理员要帮助员工在工作中保持热情、感受到快乐;帮助员工对工作产生兴趣和爱好;帮助员工对未来抱有希望。当员工的心理充满热情的时候，生活会积极，工作效率高，精神快乐。反之，生活会消极，工作效率低。最大的热情来自“基于自发的动机”，而不是“外部的回报心理”。

无论是员工，还是老板，都需要安全和快乐。安全包括：物资供应安全、自然环境安全、社会环境安全、生产过程安全。当安全没有保障的时候，能引起心理恐惧、行为失调、仇恨报复、生活不快乐、工作效率低。

企业文化是企业全方面的总体表现，是企业特有的文化理念。如：员工行为、生产过程、销售过程、管理制度、企业历史等，优秀的企业文化能增强企业凝聚力，提高员工的认同感和工作效率，使员工自觉积极工作并遵纪守法，能降低生产成本，提高企业效益和竞争力。

中国有很多企业也大力宣讲企业文化。有的企业把“以人为本”、“诚信”、“客户至上”等宣传口号当作企业文化通过各种方式展示给员工和来访者，缺没有塑造本企业的优秀文化。企业文化中，口号和成文的表述材料是次要的，生产经营理念、管理方式、员工行为等才是主要的。次要的文化容易做好，主要的文化却不容易做好，做到优秀更难。优秀企业文化是本企业经过长期实践、塑造形成的。其它企业的优秀企业文化，只能学习借鉴，不能模仿复制。

企业都会经历从创业期、成长期到成熟期、鼎盛期再到衰退期这样的过程。有的企业成熟期和鼎盛期保持的时间长，有的企业保持的时间短。优秀的企业文化能帮助企业克服困难，保持长时间的成熟期、鼎盛期。企业要盈利，要持续发展，要和同行业竞争。但是，在竞争的时候，降价促销会损失利润，投入大量广告又增加成本，不参与竞争就会被淘汰。最好的办法是塑造优秀企业文化。