企业人才危机

第1篇：企业人才危机

企业人才流失危机管理初探

摘要　随着经济的全球化，国内国际竞争日益激烈，企业也面临着越来越多的威胁，其中人才流失问题尤为值得关注。企业的竞争首先是人才的竞争，要想增强企业核心竞争力、提高企业凝聚力，拥有和保留人才是关键性的一步。本文针对可能发生的人才流失危机情境，阐述了企业人才流失的原因和危机管理的过程。人才流失危机管理围绕事前预防、事中控制和事后管理三部分展开，力图构建出符合企业需求的，能切实起到预防并减少因人才流失而引起损失的危机处理体系。

关键词　企业;人才流失;危机管理

作者简介　熊惠珍，江西省建设职业技术学院讲师，研究方向为建筑材料;(江西南昌330009)

刘文琦，上海大学国际工商与管理学院硕士生，研究方向为会计学。(上海200444)

随着知识经济时代的来临，人才已成为企业最宝贵、最重要的资源，越来越多管理者意识到人才是未来市场角逐成败的关键。如何吸引人才、留住人才、稳定人才、用好人才，已成为越来越多的企业管理者关注的焦点。然而，现代企业人才流动频繁、人才流失严重的问题也日益突出，如何避免或减轻人才流失所带来的损失，针对可能发生的危机如何实施管理，亦是企业面对的重要课题。因此，对企业人才流失的危机管理研究就显得十分必要。

一、研究背景

在国外，对企业危机管理的研究已卓有成效，如从罗伯特·希斯所著的《危机管理》，到劳伦斯·巴顿的《组织危机管理》，及诺曼·R.奥占斯丁提出危机管理的六个阶段。但这些研究侧重于公共危机、经济危机、形象危机、财物危机及生存危机等方面，对人力资源危机只是进行了简单描述。对于如何预测、预防和减少企业危机，尤其是就人力资源危机的预警和危机管理研究较少。不过，其丰富的危机管理理论说明了危机管理的一些普遍现象，对进一步研究人才流失危机管理提供了一定的指导作用.

在我国，许多学者对企业危机管理进行了有益的探讨。朱延智在《企业危机管理》一书中将人才流失危机划归为人力资源十大危机之一，指出了人才流失会使企业竞争力消长、工作善后成本增加，应从员工招募、组织文化、制度改革、工作安全、员工沟通等方面来预防人才流失;杨月坤在《基于人才流失的人才危机管理》一文中将基于人才流失的危机管理分为危机识别、危机预防、危机处理和危机总结四个阶段，并就应对的措施进行了较详细的论述㈣;李继红在《构建以人为本的企业危机管理》中提出“以人为本”是企业管理成功的重要因素，“以人为本”的企业危机管理的主要内容，包括对内部员工的“以人为本”及对企业外部“人”，即顾客、社会公众、竞争对手的“以人为本”。可见，国内学者们的研究角度多样，论证翔实，但同时也看到对于人才流失危机从发生到结束整个过程的管理的论述不够系统化，涉及的方面较为分散，这也给往后的研究埋下了伏笔。

二、人才流失的原因分析

导致企业人才流失的原因是多方面的，既有宏观方面的因素，如生产力发展水平、经济状况、通货膨胀、失业率、产业结构、所有制等，又有微观方面的因素，主要是企业因素和个人因素。

1、个人因素

(1)个人对自我发展前景的预期。俗话说，“鸟择良木而栖”。越来越多的人才十分看重自己的发展前景，当员工感觉到留在企业职位上升空间很狭小，抑或个人价值得不到很好的体现，难以实现其自身的职业生涯抱负，他们就很可能会离开企业去寻求更加适合自己发展的空间，以实现其个人价值和人生追求。

(2)缺乏工作兴趣。职业的选择具有一定的偶然性，有些人工作了一段时间后会发现与自己的兴趣相悖，缺乏工作热情，是所谓“身在曹营心在汉”。于是，有志之士纷纷选择一走了之。

(3)人际关系紧张。人际关系是企业员工间日常生活中形成的以情感为纽带的相互联系。良好、和谐的人际关系是实现工作团队的目标、发挥人才效用的必要条件。如果个人在单位人际关系紧张，四面楚歌，势必影响其为团队效力的决心，他很可能会选择离开。

2、企业因素

(1)激励机制不科学。一方面，物质利益是人们生存的基本条件和工作的基本动力。对大多数人来说，薪酬高是最有效的激励手段。如果企业内部收入分配不合理，势必造成人才心理不平衡。另一方面，激励机制不科学也表现在缺乏科学合理的考核晋升机制，人才的价值没有得到承认和认可，都会存在人才流失的隐患。

(2)企业未能建立良好的企业文化。企业文化是企业存在的精髓和灵魂，是企业留住和吸引人才的内在动力，它能使企业产生一种团结合作的文化氛围，使员工朝着共同的企业目标而努力。如果缺乏属于自己的企业文化，企业犹如一盘散沙，最终会使员工各奔东西。

(3)企业领导者缺乏管理经验，人力资源管理不善。首先人力资源部门对本组织的人才需求缺乏科学、准确的预测和分析，造成人员配置的不科学，使得人岗不符。其次，未建立有效的沟通机制，对员工在工作中的不满情绪未能及时进行疏导。这些原因都可能导致企业人才频频跳槽。

3、社会因素

市场经济体制的不断完善，为人才流动提供了宽松的环境。国有企业、外商投资企业、私营企业、民营企业等都加人人才竞争，为人才发挥自己的特长提供了更多的机会。人才市场的发展及各种有关人才流动法律政策的出台，为人才流动提供了方便条件和保证，这也大大增加了人才流失的可能性。

三、人才流失的危机管理

众所周知，过高的人才流失率会增加企业的人才交替成本，影响在职员工的工作情绪，有损企业自身的信誉和形象等。因此，加强科学、系统的人才流失危机管理研究就显得十分必要。所谓人才流失的危机管理是企业为避免或减轻人才流失所带来的损失，针对可能发生的人才流失危机情境所作的管理措施与应对策略。根据诺曼·R.奥古斯丁的危机管理六阶段和陈佳贵的危机管理模型，其过程可分为三个阶段：即危机的事前预防、事中控制和事后管理。

1、危机的事前预防。英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特有句名言：预防是解决危机的最好方法。它道出了危机管理的真谛。危机意识应该是一种超前意识。因此，企业应及早采取各种预防措施，把人才流失的危机消除在萌芽状态。

(1)组建危机管理团队，拟定危机管理计划。组织机构应该在危机发生前就成立一支危机管理团队，团队成员应该是那些在管理上经验较为丰富，对危机较为敏感的人，当然还应该经过必要的培训。危机小组成立后，应根据以往或同行其他相似组织发生的类似危机事件的教训拟定一套危机管理计划，做到有备无患。同时，还应根据制定好的计划进行危机演练，使其具有可操作性，为改进企业管理职能和实施人才流失危机管理赢得时间和主动。

(2)建立人才流失危机预警指标体系。所谓企业人才流失预警系统的预警功能，是对企业人力资源的不良趋势进行监测与识别，再加以诊断，在此基础上进行预控，以免步入人

才流失危机的状态，而要完成预警功能，首先必须设计特别的预警评价指标。这些指标的设定应该具有测量可行，相关性强、灵敏度高等特点，主要可以包括以下指标：工作待遇满意率(反映企业人才对企业交付的各种任务和给予各种待遇如薪水、福利、医疗、保险、住房以及培训、就业等方面的满意程度)、工作压力感受率(一定时期内感觉到相当的工作压力却又无法克服的员工比例)、人际冲突频率(一定时期内企业人才间人际冲突的次数)、企业目标的认同率(反映一定时期内认同企业目标的企业人才数所占的比例)等等。在确定了这些预警指标后，还要进一步确定预警临界点。关于临界点的设定，既可以根据历史经验数据或同行业数据参考，也可以询问有关专家。一切准备工作完成后，就剩下对预警指标的日常监控了。如果发现某些指标超过了相应的临界点，则可能会发生人才流失危机。此时，危机管理团队应立刻做出反应，分析原因并评估其影响程度，做出相应的管理决策。对不正常状态进行调查整合，及时控制住危机的爆发。

(3)在日常管理中注重“以人为本”，营造良好的企业文化。“以人为本”是现代企业文化的新模式，其核心价值观是尊重人、关心人、实现人的价值。其具体可以体现在很多方面。例如：充分肯定员工的工作业绩，使其感受到自己在组织中的重要性，尊重其个性和才能的发挥，重视听取他们的意见和建议，使员工对企业产生归属感，帮助职工进行合理详细的职业规划，有针对性地开展培训教育工作，创造学习和提升机会，增加员工对企业的认同感，关心员工及其家庭，在其困难时给予帮助和关怀，逢年过节为其送上一份温馨的祝福等等。另外，正如前文所述，良好的企业文化能增强团队的凝聚力，企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，是要在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。让员工的个人价值观与企业的价值取向一致。

2、危机的事中控制。这个阶段的管理主要是针对危机已经爆发到造成损失这一时间段。由于事前预防不得当或其他偶然因素的影响，人才流失在即，面对突发的人才流失危机，企业惟有采取正确的态度和积极的措施加以处理，才能顺利化解危机，以保证企业经营管理活动的正常开展。另外，必要的事中控制也可以将危机造成的损失降到最低。

(1)主动与离职员工进行面谈，争取以情留人。这体现了组织中沟通的重要性，每个员工的离开都有一定的原因，通过谈话可以深入了解企业存在的不足，找出员工跳槽的症结，作为日后改进与完善的依据，以留住其他优秀人才。同时，执行面谈的过程应该对员工态度真诚，设身处地地去体会员工离职的真正原因，尽量营造轻松的气氛，让员工毫无顾忌地说出对公司的看法和意见，必要时以情动人，诚恳地表达他们对于企业的重要性及企业对他们的重视，力图改变辞职人才的初衷，弱化他们离职的决心。以情为重的沟通方式能够使员工深切体会到企业的爱才之心，员工工作了一段时间，多多少少会对曾经奉献过的企业怀有不舍之情，抓住这种心态，动之以情，晓之以理，往往事半功倍。

(2)动用人才储备，及时弥补空缺职位。人才流失危机发生后，危机管理团队应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。为了缩短这个反应时间，企业在日常的人力资源管理过程中，就应该注重从企业内部培育人才、从企业外部招纳人才，建立人才储备库，为企业的人才更迭和人才的正常更新做准备。例如：定期轮岗，使员工岗位多样化，工作丰富化，在熟悉自己岗位的同时也了解其他岗位，而对于那些特殊核心的岗位应专门有针对性地进行人才培养和储备。这样，在人才流失爆发时，就可以迅速填补职位空缺，与离职者进行业务交接，使正常的公司运营尽量少受影响。

(3)及时稳定人心，避免人才流失的扩大化。企业内优秀人才的离职势必会对其他员工的心理造成一定影响，更多的人会开始对企业的前景和自身的发展担忧，影响员工士气，工作绩效下降不说，很可能会造成更多人才的离去。此时，沟通的作用又显得格外重要，管理者应坦诚地披露员工离职的原因，以避免小道消息造成的人心惶惶。同时，对企业内部管理上存在的不足也应该做客观的评价，消除其他员工的顾虑，对于情绪波动比较大的员工也应该进行单独面谈，了解他们的心态，给予必要的安抚。而如果是企业内关键核心人才的流失，则还应该注意与企业外部的沟通，以避免由于媒体等的不实报道而使企业形象受损，及早消除外界的猜疑，防止形势进一步恶化。

3、危机的事后管理。危机的事后管理是对危机爆发后造成的影响恢复到危机发生前的状态，是企业吸取教训进一步完善管理的过程，是组织抓住危机带来的机遇重新发展的过程，同时要防止其再次发作引起第二次危机。所谓“塞翁失马，焉知非福”。企业在这一阶段的管理也显得十分重要。

(1)及时总结经验教训，防止悲剧重演。这里的经验教训包含两个方面：一方面是人才流失所暴露出的企业运营管理等的弊端，另一方面是在危机处理的全过程中发现的问题。针对前者，对企业来说，危机是一次难得的学习机会，借此契机，企业可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等。而针对后者，企业应该对人才流失危机处理所采取的相关预防和处理措施的执行情况进行系统调查分析。具体来说，就是对人才流失危机预警系统、人才流失危机处理预案、危机决策和处理措施等方面工作进行全面的调查和评价，判断优劣长短。对人才流失危机处理过程中的好经验、优点和长处要加以推广和发扬光大，对存在的各种问题和漏洞，要认真加以分析，判断其是偶然的，还是制度性的，或者是人为造成的。最终对现有政策、制度做出改进，使企业人才流失危机管理机制更加完善，以防范类似事件再度发生。

(2)加强离职员工的管理。离职员工离开后，在一定程度上仍会代表企业的形象，因而人力资源部门应该注重对离职员工进行二次管理，他们将是企业的一笔潜在资源。很可能将来会和原企业有“第二次”握手的机会。所以，对这部分人的管理也不应忽视。例如，企业可以建立离职员工数据库，追踪观察其离职后的动态和去向，及时录入数据库系统，保持联系上的畅通性。这时可以体现沟通的重要性，通过感情维系和联络，增加离职员工的归属感和忠诚度。

参考文献：

[1]罗伯特·希斯.危机管理[M].北京：中信出版社，2001。

[2]劳伦斯·巴顿.组织危机管理[M].北京：清华大学出版社.2002.

[3]诺曼·R·奥古斯丁.危机管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

[4]朱廷智.企业危机管理[M].北京：中国纺织出版社.2003.

[5]杨月坤.基于人才流失的人才危机管理[J].商场现代化。2006，(3).

[6]李继红.构建vXA.为本的企业危机管理[J].学术交流，2005，(8).

[7]叶映.企业人才流失及其危机管理[J].经济师，2006。(2).

[8]陈佳贵.危机管理：面对突发事件的抉择[M].广州：广东经济出版社，2002.

责任编辑：陈瑾

作者：熊惠珍　刘文琦

第2篇：企业人才流失的危机管理

摘要：企业间的竞争，是人才的竞争，谁拥有高素质人才，谁就会在市场竞争中取胜。我国加入WTO后，企业间人才的竞争将越演越烈，如何凝聚人心，留住人才，防止人才流失是企业管理中既重大又实际的问题。企业领导者是否具有重视人才、善待人才、激励人才的现代意识和领导艺术并做到以转换机制留人，以待遇、事业留人，以良好的企业文化留人，发挥人才的积极性、创造性，为企业的长足发展做出更大贡献，是企业振兴、核心竞争力提高的关键。

关键词：企业人才;人才流失;危机管理

随着知识经济时代经济全球化、信息化的到来，企业竞争的焦点也随着企业战略性资源的转移而转移，即从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源——人才的竞争。 在人才竞争中，人才流失已成为影响企业生存和发展的重大问题。人才为什么会流失?如何避免人才流失?这是摆在企业管理者面前的重大课题。因此，对于一个企业来说，吸引人才、防止人才流失，将直接影响到企业的生存和发展。

一、人才流失对企业的影响

在企业的生产经营活动中，人才流失不仅会增加企业的经营成本，造成企业资产的流失，而且还会给留下来的员工造成心理上的影响。企业为获取人才，对人才进行招募、选拔、录用、安置、定向培训等一系列过程中需要支出很大的费用，为弥补人才流失造成的职位空缺，企业要再次支付大量的招聘、培训费用，花费更多的时间，这些都会使企业的成本大幅度地增加。甚至有的企业还发生这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家企业去，或者这一批人另立门户，很快就成为原企业的市场竞争对手，特别是当流失的人才得到更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人才就会人心思动，甚至以前从未考虑过离职的人才也会准备寻找新工作，从而刺激更大范围的人才流失。尤其是掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作。为减少企业人才流失给企业带来的损失，企业必须对人才流失的原因进行认真分析，并采取一定的管理措施和应付策略。

二、企业人才流失的原因

(一)没有树立正确的人才观念，在人才调配上存在问题

只有放到最适合的职位上，人才才能扬长避短，充分发挥其潜能。在人才入职时如果没有作到人事相宜，工作缺乏挑战性，工作内容枯燥单调，往往形成人事错位、人才闲置现象。同时，人才与职位或工作内容的最佳配合并不是一劳永逸、一成不变的，而应是动态的、变化的。当人才的能力提升、个人兴趣转移、工作环境与工作内容变化时，可能产生对既有工作的不满足甚至于厌倦情绪。如果这时未及时对人才进行适当调配，不仅影响人才才能提升和发挥，甚至会产生怀才不遇式的人才流失。

(二)企业的绩效考核制度不合理或不完善，企业不能提供合理、有竞争力的薪酬

员工的薪酬是他们赖以生存和发展的经济基础，关系到他们的生活质量与活动空间，决定了他们的经济与社会地位，关系到他们的所有一切。薪酬更是代表了企业对人才价值的评价。每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认，当员工对物质的追求和人身价值得不到体现的时候，就会选择到能支付更有竞争力的薪酬和能实现自己价值的企业中去。

(三)个人发展前景也会导致企业人才流失

单纯的物质利益并不是企业留住人才的唯一手段，很多企业高薪留不住人才，现代企业中的优秀人才更加重视他们个人的成就和发展需要。每一个人都希望自己能够出人头地，希望得到晋升。没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更重要。如果企业不能为他们提供良好的发展前景，他们就会离开企业去寻找更加适合自己发展的空间，以实现其个人价值和人生追求。员工为了实现自己的目标，自然会选择离开。

(四)工作环境氛围较差

好的工作氛围能调动每一个成员的激情，并使整个工作群体协调配合而形成出色的团队。很多企业不注重关心员工，沟通与协调存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，从而使员工感觉自己好像很孤立，好像和这个企业没有什么关系一样。由于自己或企业的原因不能融入企业这个大集体当中，整个企业没有一个统一的良好文化风气，长此以往，不但使员工工作效率下降，并最终将导致员工另谋高就。

(五)其他方面的因素

员工流动与其自身所追求的生活方式有关，有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动;另外，员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动;员工流动也可能是因为各方面的生活保障没有得到落实等等。

上述原因在企业中具有共性，这也是目前企业缺乏竞争力的主要因素。在未来的十年里，面对市场开放的局面和竞争对手咄咄逼人的气势以及高速发展的信息技术，人才的流失将会成为企业发展的最大桎梏。减少人才流失已经成为企业必须面对的一个现实问题。

三、企业人才流失危机的对策

(一)合理地使用、配置、培训、选拔人才

根据企业发展战略和计划，必须系统、科学、合理地开展人才招聘、选择、引进工作，做到“因事择人”、“知事识人”、“任人唯贤”、“知人善用”，以发展和动态的视角形成合理的企业人才结构。人无完人，企业应该用人所长，发挥团队合作精神，针对不同类型的人才采取不同的人才管理策略。

(二)建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的人才管理和激励机制

企业应该根据按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间。可以尝试用股票期权等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。薪酬制度的设计要听取员工的意见和建议，以增强薪酬制度的合理性和员工的参与感。

(三)通过培训留住人才

企业的发展与员工的整体素质有很大关系。企业通过对员工培训，不仅提高了员工的技能和素质，还使他们感受到了企业对他们的重视，从而产生对企业的归属感。通过学习和培训，使员工看见企业的未来、自己的未来，也看到自己的不足。为此，企业要创造条件让员工学习和培训。员工的培训要建立机制，根据市场需求、企业发展目标和人才特点有针对性地进行培训;要制定计划，突出重点，做到优秀人才优先培训，急需人才加快培养，关键人才重点培训，骨干人才提前培训;要拓宽渠道，加强与科研机构、高等院校的合作，加快人才培养步伐;要把人才的教育培训与升迁制度结合起来，将人才培训后获得的能力作为晋升的重要依据;要教育员工树立终身学习的观念，鼓励人才在职进修，提高素质。

(四)企业还要给员工有脱颖而出的机会

人们常说“中国并不缺少人才，而是缺乏激活人才的机制”。若真正地留住人才，并让人才发挥应有的作用，就必须创建行之有效的激励人才机制。职务晋升是一种最重要的激励方式。企业应该摒弃“论资排辈”的陈旧管理，建立绩效考核机制。员工的晋升以绩效来衡量，晋升过程中要保持管理系统的精干高效，要把能力、业绩、水平作为提升的主要标准，要建立公平客观的晋升考核制度，要高度重视组织内部人才的提拔和使用，这就为渴望成长、希望承担更大责任的青年提供了绝好的事业平台，让他们在大风大浪中锻炼自己。

(五)营造良好的工作氛围，加强与员工沟通

企业要给员工提供一个安全、清洁、舒适的环境，使员工在工作中产生愉悦、舒适的感觉，保持良好的心情，全身心地投入到工作中去。企业管理者和人力资源部门的工作人员不仅要经常关心员工的工作、学习、生活，帮助员工排忧解难。特别是在当前物质条件不断改善的情况下，人的心理需要层次在提高，对人际环境的要求也更高。要及时了解和掌握人才在工作和生活上的需要，切实为他们解决实际困难，制订包括住房、劳保福利、子女就学等优惠政策，使员工在轻松、和谐、向上的环境中工作。还应该努力增加员工相互交流的机会和动力，使上下级之间、同级之间增进相互之间的了解和关心，使企业呈现融洽的气氛。

(六)建立人才约束机制，完善企业保障体系

要留住人才，减少人才的流失，除了不断提高企业自身的吸引力和竞争力，为人才的发展创造良好的环境外，在现有条件下，还需要采取一定的措施强化对人员流动的管理。进一步说，为规避高素质人才的流失风险，并把由于高素质人才流失给企业造成的危害降低到最低程度，还应当建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法权益，使人才流动有法可依，减少人才流失对企业带来的负面效应。

进入21世纪，面对汹涌而来的经济全球化浪潮和我国经济迅猛发展的需要，吸引人才、留住人才已迫在眉睫。必须从战略高度去重新认识和梳理过去对人才问题的认识、想法、规定乃至政策，实施富有竞争力的人才战略，建立灵活的用人机制，既是企业求生存、谋发展的内在要求，也是参与国际市场竞争，在世界经济一体化进程中掌握主动的必然选择。

总之，人才是未来市场角逐成败的关键，企业应当百倍珍惜本单位的人才资本，努力做到人得其所，才尽其用，构建完善人才危机管理机制，作好人才流失的危机管理，采取积极的措施留住人才，避免或降低人才流失，从而实现企业人才管理机制健全和高效运行。

参考文献：

1、周亚.危机管理[J].企业经济,2002(6).

2、吴元平.企业人才流失的原因探讨[D].福建广播电视大学, 2007(4).

3、李晓雪.如何解决企业人才流失问题[J].管理科学文摘, 2005(3).

4、姜荣国.企业人才流失的原因解析[EB/OL].博锐管理在线,2006-2-15.

5、李业昆.企业人力资源状态评价方法[J].中国人力资源开发,2004(1).

(作者单位：济源职业技术学院经管系)

作者：王东霞

第3篇：电信企业人才流失的危机管理

摘要:电信企业人才流失的不断加剧已成为阻碍我国电信业进一步发展的障碍,因此有必要对人才流失现象进行危机管理,避免人才流失。本文在分析电信企业人才流失现状及危机的基础上,提出人才流失的危机管理对策。

关键词:电信企业 人才流失 危机管理

目前,行业和企业间的竞争已从资本的竞争逐渐演化成人力资源的竞争,即对人才的拥有与开发。我国电信业的发展能力取决于电信企业的竞争力状况,而专业人才的占有与有效使用情况又决定了电信企业的竞争和发展能力。因此,研究电信企业的人才流失情况和相应的危机管理对策将有助于企业人才战略制定和电信行业的长远发展。

1 电信企业人才流失现状及危机

随着中国加入WTO进程的加快和改革开发的深入,电信业逐渐对外开发,国际和国内其他电信制造商和运营商不断进入国内市场,行业竞争特别是人力资源的竞争逐渐加剧。由于国内的人力资源成本相比国外低了很多,加之国内电信企业在人才建设机制方面仍存在一些不足,许多外资通信企业凭借其优厚的薪资报酬、灵活的用人机制和广阔的发展空间带走电信企业的优秀人才。首先,由于企业进入机制和激励机制存在的不足,电信企业缺乏通信工程、计算机技术、电子信息等专业的人才储备。其次,很多优秀人才鉴于工资薪酬或者自我价值实现情况的考虑,转向通信设备制造企业以及互联网内容和服务提供商,这导致电信企业数据业务部门人才流失比例提高,降低电信企业运营的稳定性,影响企业的长远发展。

如前所述,专业技术人才的流失阻碍了国内电信业竞争力的提高,降低企业的可持续发展能力,人才流失给电信企业带来的影响和危机主要表现在以下几个方面。

1.1 增加企业经营成本 人才的流失将加大电信企业的经营成本,主要包括重新招聘和培训新员工的成本、新员工培训期生产力下降带来的损失;企业使用不熟悉员工所冒的风险;企业解聘员工造成的自身信誉降低所付成本;具有创新意识的人才群体流失率更高,导致企业文化发展趋同。

1.2 泄露企业商业机密 当掌握企业核心技术或商业机密的员工流失时,可能导致商业机密的泄露,这将给电信企业带来极大损失,如果这些员工进入竞争对手的公司,则电信企业发展将面临更大的困难。

1.3 降低企业声望 一个员工流失率高的企业必定难以给外人带来较好印象,另外,流失的员工一般均不同程度地存在对企业的不满,可能在对外交往过程中不自觉损害企业的声望。

1.4 损害企业职位链 一些重要岗位的优秀人才流失可能导致电信企业关键岗位的空缺,由于这些重要岗位的人才往往掌握企业内某种专门技能,他们的离职可能造成职位链的断裂,从而给企业整体运作带来影响。更有甚者,当知识型员工集体跳槽时,将对企业将造成致命的打击。

2 电信企业人才流失的危机管理

由于人才流失具有突发性、紧迫性和公开性等特点,电信企业应正确认识与处理危机,通过以下几方面措施加强人才流失的危机管理,最大限度地降低人才流失带来的消极影响,提高企业的竞争力。

2.1 改革人才任用和流动机制 首先,选拔和任用人才时,电信企业应注意改革电信企业的用人机制。对于符合要求和用人标准的人员,要通过笔试和面试进行考核,选择合适的员工。对于企业中层及以上员工可推行聘任制,适当引入竞争机制,实行空缺岗位公开竞聘,对于在聘任期内达不到绩效目标的给予降职、减薪等处分。其次,应加强企业人才的内部流动。当员工长期处于同一个岗位的时候,难免产生枯燥的感觉,降低工作热情和工作效率,因而可以对员工实行内部流动制度,使他们对新岗位产生新鲜感,激发工作热情和积极性,找到更适合自身的工作岗位。最后,应为电信企业的人才进行职业生涯规划。通过企业员工的能力和兴趣评定,选择适合的岗位,有助于帮助员工发挥专长。同时,对人才进行职业生涯规划和设计,并将他们未来的晋升情况与企业战略目标的实现进行有机结合,也可以帮助企业人才实现自身的价值,留住更多人才。

2.2 完善企业人才的激励机制 首先,电信企业应实行以个人业绩为导向的分配制度。对于任何企业来说,杰出的人才都起着举足轻重的作用。为留住有能力的人才,企业应改革收入分配制度,提高管理人员、关键技术岗位、高级营销人员的收入,向这些人才提供较高的薪资待遇。通过制定行之有效的绩效管理制度,实行差别化的薪资政策,实现员工个人收入与工作业绩相挂钩,力求做到以岗定级和以级定薪。其次,应完善相应的人才激励机制。电信企业应根据人才的需求设计相应的激励机制,主要包括晋升职务、提高薪资水平、提供培训和再教育机会、颁发荣誉、给予表扬、提供带薪休假等激励措施,对不同岗位员工采取不同的重点激励,最大限度调动员工的工作积极性,减少人才流失。

2.3 加强人才管理体系建设 电信企业应按照相关的规章制度,根据本企业的实际情况,建立科学、可行的人力资源管理体系。首先,应通过建立完善的人才管理规章制度留住人才。企业应从管理、培养和发展人才的角度出发,制定全方位的留住人才的管理办法。其次,电信企业应在较完善的规章制度的基础上建立科学的人力资源管理体系,打破平均主义、避免以学历、资历为标准招聘和考核人才,增加对人才工作能力的重视程度,择优上岗。

2.4 建立企业的人才流失控制系统 电信企业应在全面搜集人才信息的基础上建立企业的人才流失控制系统,预测可能发生的人才流失危机,从而做好准备应对危机。首先,应建立人才信息报告机制。平时的情报搜集应该力求信息的完整和准确,当面临人才危机时则应选择性处理和传递重要信息,另外,决策者在收到情报信息后也应运用各种科学的分析方法进行情报的再确认,避免情报错误。其次,应制定和建立全面的人才流失控制体系,主要包括两方面内容,一是建立人才储备库,当人才危机出现的时候能够有优秀人才填补职位空缺;二是建立人才流失危机监控小组,力求在危机出现前将问题进行处理,该小组成员主要为电信企业的高级管理人员和人力资源部门的管理人员,以保证这样的小组有权快速处理问题,并通过定期举行会议及时交换相关人才信息。

2.5 加强危机爆发后应急管理 当人才流失的情况发生并给电信企业带来危机时,企业应采取有效措施,加强危机后的应急和善后管理。首先,当人才流失的危机发生时,企业人力资源部门应以最快的速度建立危机控制中心,从而迅速调查产生危机的主客观原因,分析危机带来的不利影响,联合管理部门进行危机控制。其次,电信企业应加强与离职员工的交流和沟通。企业应通过多方面的沟通和交流,了解员工离职或跳槽的原因,当排除员工私人原因时,可通过消除存在问题设法挽留人才;同时,企业应分析和总结员工离职的原因和经验教训,改进企业在薪酬、晋升等制度和体制上的缺陷。

2.6 营造信任、尊重的企业文化 电信企业营造信任、尊重的企业文化,有助于企业员工之间形成信任的人际交往关系,加强人才的情感交流,增强归属感。第一,电信企业应加强沟通。心理学的相关研究指出,人际关系中超过百分之八十的交往障碍来源于沟通不畅,因而,企业应通过建立领导接待日、加强上下级定期沟通,营造尊重和关爱的沟通环境,使员工间毫无阻隔地实现情感交流。第二,企业应重视企业文化建设。电信企业通过自身的企业文化建设可营造轻松、和谐的企业氛围,使工作环境更为轻松,从而有助于增强员工的团队精神,提高员工对企业的认同感和归属感,从情感上防止人才流失。

参考文献:

[1]王庆.电信企业人才流失的危机管理.科技和产业.2005(3).47-49.

[2]杨琼.中国电信企业人才流失问题分析及对策思考.江西通信科技.2003(12).32-34.

作者：黄昊明 刘丛阳 杨图龙

第4篇：企业人才流失与危机管理

/转载者: 王捷 发表时间:2005-4-30 13:07:51

案例1：核心员工跳槽引发经营危机

某知名饭店集团非常重视员工培训，并成立了员工培训中心，新招来的员工一到饭店就被送到培训中心接受长达一年的业务培训，全部费用由饭店承担。至2004年，该培训中心已先后培训了5届员工。然而。由饭店花大本钱培训的员工，特别是核心员工在近两年先后跳槽。在第一届参加培训的40人中只10人留在饭店时，并没有引起饭店管理者的关注，他们认为这是偶然现象，以至于第二届、第三届也只剩下7人。在问及离职原因时，离职员工大都认为：自身价值得不到体现，缺乏晋升机会.绩效与薪酬不挂钩，工资和福利待遇差，致使员工在工作中常常心不在焉，工作绩效下降，服务态度差等。面对大量人才流失,饭店现在已无心培训员工，害怕培训后的员工翅膀硬了，饭店留不住，白白为他人做嫁衣，于是取消了员工培训中心，员工服务水平与技能每况愈下，饭店口碑大不如前，致使人才流失更为严重，饭店经营陷入危机。

案例2：“回聘”使他死心踏地

A旅行社员工李明，1999大学毕业后就在一家知名的旅行社做总经理助理，其间，有不少公司想挖他，而且薪水开得很高，但是，都遭到了他的拒绝。这么好的机会，他为什么放弃呢?原来，早在2000年，该旅行社就已针对主动辞职员工设立“回聘”制度。2001年，李明曾向旅行社主动提出辞职，当他临走前，总经理对他说：“你是名优秀的员工，只要你想回来，我们永远欢迎你，以后若有什么困难。尽管来找我。”这些话，使李明备感温暖，铭记于心。第二年，他又回到了A旅行社，并且比以前更加努力地投入工作。他常常对同事说，他喜欢这里的工作环境。总经理待人和气，对于下属的工作从不多加指责，如果有不同意见和建议，总经理总是非常委婉地提出来，然后一同商量解决，给员工的承诺也能一一兑现;公司的同事非常热情，如果在工作中遇到困难，他们都尽心尽力地提供帮助。在这种良好的环境下工作，谁又愿意离开呢。

一、案例分析

以上两个案例分别从正反两方面揭示了企业人才流失的危机管理问题。案例1中，饭店员工接受培训后，知识、技能都将有不同程度地提高，为饭店创造的价值比以往有了成倍甚至数倍地增长，而此时，饭店却没有意识到这些改变，仍以从前的价值观来衡量这些员工，没有向员工提供较好的福利待遇和发展空间，薪资与绩效没有挂钩，于是，对饭店越来越失望的员工纷纷离职;还有一些经过培训，能力有了明显提高的饭店管理人员，希望自己有升迁的机会，但是没有得到饭店的赏识，因此，这些核心人才的流失也就成为必然。参加第一届培训后的人才大量流失和员工的消极服务态度，并没有引起饭店管理人员的关注与思考，表明饭店没有人才流失的危机意识，更谈不上建立人才危机预警机制;饭店面对员工离职时，没有采取任何积极的挽留措施，以致饭店人才大量流失，危及到饭店的经营、财务以及信誉等各个方面，使饭店陷入全面危机。

案例2中的旅行社面对人才流失，则采取了积极的挽救措施，针对主动辞职员工设立“回聘”制度，这从人力资源管理制度上体现了一种开明的态度，更多地表现了一种对人才的渴望，及时挽留了企业人才，避免了企业危机的发生。

二、人才流失引发企业危机的表现

从企业微观层面看，人才流失意味着企业人力资本投资的丧失，甚至是企业核心技术与机密的外泄，进而导致产品市场的缩减，这无疑给企业发展带来极大的负面影响。人才流失直接引发企业的人才危机，若不引起重视，会发生连锁反应，导致企业发生信誉危机、信息危机、财务危机和经营危机等，具体表现在：

1.人才危机

企业成败的关键是人才，如果人才得不到企业的尊重和爱护，人的才能受到压抑，人的积极性得不到发挥，人的价值得不到肯定，那么伴随而来的必然是人的消极怠工、自由散漫、个人主义等不良现象;如果企业对人才缺乏吸引力、影响力、凝聚力和感召力，就会导致人才流失。案例1中，饭店前三届培训的近百名员工中剩下的只有十余人，这是严重的人才流失，饭店在某种程度上已陷入人才危机。

企业人才危机的表现不仅仅是人才流失，还包括由人才流失导致的人才结构不合理、人才缺口、高层次管理人员匮乏等等。可以说，人才流失是企业人才危机的警示器。

2.信誉危机

企业信誉是企业在长期的服务过程中形成的。企业从业人员的服务态度、文化素质与稳定状况直接给社会公众及顾客带来整体印象和评价，员工的高流动率和大量人才流失，会给企业整体形象和名声带来损害，使企业信誉降低，如果处理不当，容易形成“墙倒众人推”的危机局面。

案例1中，该饭店员工较高的流失率，极大地挫伤了职工队伍的士气。当饭店其他员工看到流失的人才得到更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，就会开始效仿，甚至以前从未考虑过转变工作的人也会准备转换新工作，从而导致更大范围的员工流失，严重影响饭店对内与对外的形象，危及企业的口碑与信誉。

3.信息危机

人才的流失给企业带来的损失是不言而喻的，尤其是关键员工和核心员工，他们掌握着某种其他员工不可替代的技术与机密，以及日积月累而成的工作技巧与客户关系，他们是企业重要信息的载体，他们的流动必定引起信息的流失，甚至可能导致企业信息资源落人竞争对手手中，对企业生存形成威胁。

4.财务危机

在市场经济条件下，企业员工流动是绝对的。据调查统计，企业保持8%左右的员工流动率，对增强企业活力、调动员工工作积极性具有积极的作用。但人才的过度流动，无疑会给企业增加过多的人工成本(如，新员工的招聘成本、培训成本以及适应期成本等)，从而给企业带来沉重的经济负担，导致企业财务费用增加，投资收益减少，资金偿还能力不足，企业财务紧张，无法正常运转。

5.经营危机

人才流失造成的岗位空缺，直接影响企业业绩。案例1中，饭店员工在辞职之前已有些征兆，像工作积极性不高、心不在焉、工作绩效下降、服务态度差等等，这些都会导致饭店经营每况愈下;人才流失之后，在替补人员能充分胜任该职位之前，经营岗位的空缺也导致饭店的经营危机。

三、企业人才流失的危机管理对策

所谓危机管理，就是企业为应付各种危机情景，以及针对危机的不同阶段进行决策的过程。企业危机管理就是要在危机发生之前采取措施，及时发现与预防，并在危机发生之时和之后当机立断，找出危机的原因，采取对策，化险为夷，把危机给企业带来的威胁与损害减少到最低程度，使企业健康、持续发展。根据上述分析，笔者就企业人才流失的危机管理提出几点应对策略：

1.危机之前：树立危机意识，建立预警系统

从案例企业的经验与教训来看，危机管理一定要防重于治。在具体的处理过程中，要以员工利益为重，坚持与员工积极沟通，树立人才流失的危机意识，建立危机预警系统。

危机意识是一种超前意识、竞争意识、激励意识和进取意识。企业只有树立人才流失的危机意识，才能有紧迫感，才能提前防范，才能实现企业的持续发展。企业应认识危机，心系危机，建立人才预警系统，确定危机管理的战略战术，加强企业与人才之间的沟通，及时了解人才的异常行为，尽早发现人才的流动意向，并采取合理的改善措施。以下就企业如何防范人才危机提出几点建议：

(1)营造良好氛围，加强与员工沟通。环境对员工是否离去相当重要，良好的环境对员工是一种激励因素。具体来说，企业环境包括制度环境、工作环境、人际关系环境和心理环境等。企业管理者和人力资源部门的工作人员要经常关心员工的工作、学习、生活，帮助员工排忧解难，使员工在轻松、和谐、向上的环境中工作。

案例l中，通过培训，员工综合素质有了全面提高，希望饭店能给自己提供更佳的发展环境，但该饭店仍沿用老做法，忽视薪酬制度的配套改革与和谐人际关系的营造，从而导致饭店员工产生不满而断然辞职。

(2)树立以人为本理念。加强企业文化建设。案例2中，总经理的一番话体现了以人为本的人性化管理思想，在思想上凝聚了人心，在感情上温暖了人心，及时留住了人才。企业应坚持以人为本，在物质上，满足员工的基本需要、力求使员工的付出与所得相符;在精神上，应尊重人才、关心人才、爱护人才，定期对各类人才的需求进行分析，有针对性地开展培训教育工作，增强员工对企业的认同感。

企业文化对员工心理可以产生巨大的影响力，是企业成员共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则。优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失、聚集优秀人才的作用。企业应培育良好的企业文化，全面树立和落实以人为本理念，营造以关爱人才为基础，以培养人才为宗旨，以企业持续发展为根本的具有强大凝聚力的企业文化。

(3)优化人力资源管理，健全薪酬奖惩制度。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任，企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。针对案例l，要使人才培训后长期留在饭店，关键要在员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点，使员工接受培训后，能够在企业实践中应用培训成果，能够发挥专长与技能，从而体现自身的价值。同时，饭店应让员工明了他在公司的发展前途，帮助员工规划其职业生涯，为员工提供晋升发展的机会。同时，饭店在报酬方面，应该向核心员工倾斜，根据员工对饭店做出贡献的大小给予相应的薪酬，对于工作业绩好的员工实行物质重奖或职位提升，让优秀员工的价值得到体现。

(4)建立人才约束机制，完善企业保障体系。建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法权益，使人才流动有法可依，减少人才流失对企业带来的负面效应。

针对案例l，为避免员工在接受培训后跳槽，企业可以要求员工在接受培训前签订《培训服务协议书》，其内容可以规定员工接受培训后在本公司最短服务年限，如果员工未到服务期要求离职的，应由离职员工补偿企业的培训损失，对核心员工流失所造成的企业间接损失，也应由离职员工承担部分责任;或采取首先由离职员工个人承担部分培训费用，然后根据培训效果来决定是否为其报销培训费用等。

2.危机之中：获取有效信息。及时挽救危机

案例2中，面对员工主动辞职，旅行社总经理处乱不惊，把握住了员工的离职心理，及时对员工进行沟通与挽留，使员工感受到企业极大的感召力和对人格的尊重。

在人才流失危机严重时，企业应马上成立危机管理小组，选择那些熟悉本企业员工队伍和本行业内部环境，有较强领导能力、沟通能力、细致严谨、处乱不惊、具有亲和力的管理人员或专业人员来总揽全局，迅速做出决策。此时，管理人员需要沉着冷静，果断决策，而不可拖延时间，否则，危机可能进一步恶化、蔓延，甚至引发其他危机。因此，及时采取有效措施是企业化解人才流失危机的关键。

3.危机之后：分析危机原因。防范危机重来

人才流失可能导致企业的全面危机，案例l就是一个典型，因此企业有必要在危机发生后做出事后总结，进行事后管理。

人才流失的危机事后管理主要包括三大内容：首先，对人才流失的原因和企业采取的相关预防和处理措施进行系统调查，比如案例1中，饭店可以在员工辞职时要求其填写专门的辞职表格，询问其离职原因等;在人才流失一段时间后，饭店人力资源部派人跟踪调查，了解人才流失的真相;其次，在了解人才流失的真正原因后，饭店管理人员应对危机管理工作进行全面评价，包括对危机预警系统、危机决策方案和危机处理后果等各方面作出评价，列出危机管理工作中存在的各种问题;最后，对问题进行分析，分别提出整改对策，督促各部门改进工作，防范人才流失危机的再度发牛。

参考文献：

1.【美】诺曼•R•奥古斯丁等：《危机管理》，中国人民大学出版社，2001年版。

2.魏加宁：《危机与危机管理》，载《管理世界》，1994年第6期。

3.魏卫、袁继荣：《旅游企业人力资源开发与管理》，高等教育出版社，2004年ga.。

4.王爱民等：《加强危机管理提升企业核心竞争力》，载《经营与管理》，2002年第6期。

5.[美】加里•德斯勒，刘昕、吴雯芳等译：《人力资源管理》，中国人民大学出版社，第6版。

第5篇：物流企业人才危机的解决之道

(1.三峡大学经济与管理学院，湖北宜昌，443002; 2.三峡职业技术学院，湖北宜昌，443003)

[关键词]物流人才;危机;防范

[摘要]人才流失引发人才危机现象作为当前物流企业的突出问题已日趋严重。

文章剖析了物流企业人才流失的原因，提出了物流企业应对人才流失，实施企业人才

危机管理的策略和措施，以促进现代物流企业的健康发展。

[文献标识码]A[文章编号]1009- 0061( 2006) 09- 0067- 02

一、三大环节造成物流人才流失

在物流发展愈来愈快的今天，人才的缺失对于物流企业来说可能是致命的。笔者认为，这主要是由企业在以下几个环节的失误造成的:其一，岗位分析不明确。在战略的层次上储备人才，运用外部招聘和内部培养的方法来选拔吸收人才几乎是所有企业的共同做法。然而在招聘时企业却往往对物流人才的岗位分析做得不够深入，岗位描述也总是模棱两可。比如很多企业简单的把物流人才的岗位职责定义为压价、降低成本等，这种低价策略注定以低标准服务为代价，形成了恶性循环，不利于物流人才发挥自己的主观能动性。

其二，激励机制不健全。在经济薪酬方面，物流人才平均薪水过低，与国外形成了明显差距，这是造成人才流失的直接因素。而在非经济薪酬方面，企业并没有充分注重个人的职业生涯规划，没能为员

工提供发展和培训、晋升的良好空间。另外，企业没有健全的绩效评估标准，也是导致人才流失不可忽视的原因之一。中国的企业往往陷入了绩效的误区，把单纯的成本降低看成是评估标准，从而对员工的评估方面显得目光狭隘。

其三，部门之间缺乏沟通。由于物流是个比较新型的概念，国内一些公司的高管往往对物流人才不肯放权。然而物流贯穿采购、生产、销售等多个领域，而传统的企业多是以部门划分，采购部、销售部各行其是，这样就为物流管理人员的工作带来了很大的不便，他们常会和原来的部门经理造成职能冲突，给基层的员工带来多头指挥的印象。

二、解决物流企业人才危机的应对策略

1、危机前:建立人才危机管理机制，防患于未然 危机预防是人才危机管理的关键，危机意识的缺乏、招聘人才的失误、薪酬体系的不健全、培训制度的不完善等都会使物流企难以应付频频出现的人才危机。建立完善的人才危机管理机制，努力将机消灭在萌芽状态，是目前物流企业应对人才危机的明智之举。

(1)培养良好的人才危机意识

物流企业要想减少人才流失的危机，最重要的就是企业管理者要有强烈的人才安全意识。从战略的高度认识到在日常工作中要开展以人为本的“人本管理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才是企业最重要的资源和企业核心竞争力的沥泉，并制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。

( 2)招聘时严把进人关

人才招聘过程的失误往往会招致日后员工的高流失率。作为物流企业，招聘时应遵循“只选最合适的，不选最好的”的原则。大专生能够完成的工作不一定非得招聘本科生，本科生能完成的工作也没有太大必要招聘研究生，大多数物流岗位英语四级便足以应付并不需要六级甚至是专业八级。要知道，尽管很多优秀的毕业生在寻找工作时要求的工资条件并不高，但这是因为他们认为自己将在物流领域获得发展，一旦其发现企业所能够给予自己的上升

空间过小，无法满足自身的成长需求，“跳槽”便是早晚的事情了。因此企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，不可不结合实际的盲目的提高用人标准，以免后患无穷。

( 3)健全人才的培养与使用机制

物流企业要认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定科学合理的人才培养计划，为物流人才的健康成长营造宽松、良好的环境。在此基础上，还应立足本企业现有人才存量，调配和有效利用现有人才资源，挖掘其聪明才智，扩展其才能，提高其为企业发挥才智的积极性。此外，还要根据自身培养的需求，着手建立起科学、完善的内部培训体系，从而加强自身的造血功能，减少在人才流失时对外界的依赖性。例如，联邦快递中国区的

每名员工每年可以获得2500美元的教育经费，这笔经费是“雷打不动”的，只要员工有受教育需要，并通过教育获得了应有的知识，便可以获得这笔经费。应当说，这种方式不仅提高了员工的素质，也可

以大幅提高员工对企业的忠诚度和认同感。

( 4)完善人才的激励机制

完善的激励机制是调动物流人才积极性的关键环节，物流企业要从人才的实际薪酬水平出发，在逐步加大激励力度的同时，平衡好短期激励与长期激励之间的关系。在此基础上，逐步建立起适合企业特点，并在管理体制、激励方式和激励水平上与市场接轨的激励制度。例如，适当的调整管理结构，使得员工可以清晰的了解自身在企业中的上升通道;在企业中树立几个从基层努力攀升至管理层的榜样;经常与员工相互交流，帮助其建立与企业相结合的职业发展方向等，对防范人才的流失具有积极作用。事实上，物流业内名声响亮的人物，如联邦快递的中国区总裁陈嘉良、UPS的中国区总经理陈学淳，他们当年也都是从企业的基层岗位一步步做起，直至获得今天的成就。( 5)建立人才约束机制，完善企业保障体系

建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法权益，使人才流动有法可依，减少人才流失对物流企业带来的负面效应。

2、危机中:妥善处理，将危机损失降到最低程度

面对员工主动辞职，物流企业应把握住员工的离职心理，及时对员工进行沟通与挽留，使员工感受到企业极大的感召力和对人格的尊重。如果员工去意己决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。同时，企业应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证企业的正常运作。当然，企业应根据各类人

才的特点，确定以外部招聘还是内部培养的方式来解决离职人员岗位的接替。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可随时招聘，如市场销售人员、物流操作人员等。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备，如物流高管人员、物流方案设计人员等。此外，在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工业生涯。通过这些措施，有效避免员工离职后关键岗位无人接替的困境。

3、危机后:评估与总结整个过程，避免危机再度发生

人才离职后，物流企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，对人才流失的原因和企业采取的相关预防和处理措施进行审查，对人才危机管理工作中存在的各种问题进行分析，提出整改对策，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，促使企业人才流失危机管理机制更加完善，避免人才流失危机的再度发生。「参考文献」

张晓牧.中国物流企业人刁‘之痛[[J].中国物流，2005,(8).

柴莹辉，张晓牧.中国物流人刁‘的三大断层[[J].物流，2004,(9).

第6篇：老字号企业人才危机与应对

智慧365-企业管理在线学习领导者/d2593.html 老字号企业人才危机与应对

中华老字号一直被当作是中国传统商业中的瑰宝。据有关资料显示：现代国际品牌的成长历程平均只有100年，有的甚至才几十年，而老字号的历史平均都在160年以上，有些甚至长达

三、四百年。

美国零售业巨头沃尔玛公司创始人山姆;沃尔顿生前曾经说过，他创立沃尔玛的最初灵感正是来自中国的老字号瑞蚨祥。然而，在最近的几十年中，老字号的辉煌逐渐成为历史。根据权威部门的粗略统计，在全国近2000家老字号企业中生产经营有一定规模、效益好的只有10%左右，大部分都处于勉强维持经营状态。

老字号面临和产生危机的是多方面的，生产规模小、技术设备落后、缺乏有效的激励机制、观念老化、产品结构不合理等。而归根结底，当前老字号的危机集中体现在人才的危机上：一方面人才流失严重，另一方面又难以吸引优秀的人才。

人才问题已经成为老字号企业能否再度崛起的核心问题。

一、影响老字号吸引和留住人才的因素

1、人才构成的封闭性。老字号企业往往集中于某个区域，其人才构成有明显的区域性，甚至有严重的近亲繁殖和任人唯亲现象，往往形成排外的组织气氛，非常不利于吸引创新性人才。

2、忽视企业形象塑造。中华老字号企业大多属于传统行业，长期以来忽视行业社会形象的培养工作。以高科技为主导的现代新兴产业的冲击，加上老字号企业忽视创新变革，老字号企业在相当多的人眼里已经成为夕阳企业，成为保守落后的代表，精英人物往往不屑于参加此类企业。

3、缺乏良好的企业员工职业发展规划和培训。国外老字号企业都非常重视人才的发展规划和培养工作。麦当劳一贯信奉没有个人的成长，就没有公司的成长的理念，在人才培养上投人非常的大。而中华老字号在这方面非常欠缺。这些都严重影响了员工的忠诚度和信心。

4、管理理念和方法落后。

相当多的老字号企业还停留在传统的经验管理阶段，其管理者往往缺乏现代企业运作理念，不少人还抱有一招鲜走遍天下的侥幸思想，奢望通过老字号既有的技术特色继续老字号昔日的辉煌，忽视企业的基本制度和核心经营理念的建立和培养。在实际工作中，一些管理人员还采取简单的命令式管理方法，缺乏沟通和协调，忽视接班人才的培养工作，不能建立符合市场要求的激励机制、绩效考核和薪酬制度，严重影响了员工的积极性和活力。

5、缺乏良好的企业文化。受长期计划经济体制的影响，大多数老字号企业缺乏良好企业文化氛围，员工缺乏共同的价值观，对企业的认同感较差，这是老字号企业难以吸引和留住优秀人才的重要原因。

6、薪酬福利缺乏竞争力。老字号的薪酬一直缺乏竞争力，成为其吸引人才的重大阻碍。不少三资企业技术力量、资金力量雄厚，劳动生产率高，负担又少，因而工资、福利待遇比较好，吸引了大量老字号企业的技术专家等人才加人。如在北京王麻子剪刀厂申请破产前，已经有相当一部分的技术专家被别的企业挖走，这些企业反过来对王麻子的市场造成了巨大的冲击。

二、老字号企业应对人才危机的对策人才资源是企业最重要的资源，尤其许多老字号企业往往是靠一些独特的技术保持其优势的，人才危机不仅造成企业无形资产的流失，企业的运营成本提高，核心竞争能力下降，而且对于企业的组织气氛、企业外部形象等造成了沉重打击，形成多米诺骨牌效应，加剧了企业的全面危机。虽然老字号企业在吸引和保持人才方面面临着诸多不利因素，但是老字号也有自己的独特的优势，如在传统儒家人本论思想的影响形成的以和为贵的文化特色，尊重个人价值;老字号企业社会知名度较高，信誉度较好等，这都可以作为老字号企业吸引人才的亮点。只要老字号企业能扬长避短，建立一个有效的人才吸引和培养机制，相信老字号企业一定能够走出危机，重建辉煌。

第7篇：后危机时代中小企业高技能人才培养与鉴定模式

发布时间：2011-7-18信息来源：中国论文下载中心 作者：周龙

[摘 要]本文结合中小企业成长的周期性和高技能人才培养与成长的阶梯性的特点,动态地把握中小企业成长中高技能人才需求变化与社会高技能人才培养鉴定供给的矛盾,通过“反证”的思维角度积极探索了满足中小企业高技能人才需求的培养与鉴定模式的理论逻辑。

[关键词]企业生命周期;高技能人才;成长阶梯

1 导 言

后危机时代中国经济面临稳定增长与产业结构升级转型的问题,其凸显的是高技能人才供需严重不平衡的问题。对制约高技能人才成长的培养和鉴定模式上,学界和国家部门都进行了许多有益的理论探索和多元化实践。例如,针对社会鉴定高技能人才与企业实际需求不符的矛盾,国家积极推行“企业鉴定模式”——由大型权威企业自行培养与鉴定,国家认可颁布的一种新型高技能人才成长路径。这种既发挥大企业实力优势又满足其自身需求的“量体裁衣”式模式,是一种培养与鉴定体制创新的大胆尝试,适应了社会的发展。除此之外,还有“企业高校联合培养”模式、国家推动的高技能人才见习培养基地模式等,高技能人才培养鉴定路径越来越具有多样性。然而,对占据中国税收的50%,GDP60%,提供就业70%的中小企业的高技能人才培养与鉴定模式的研究与举措都见之甚少,直接制约了中国经济结构升级转型的步伐。本文结合中小企业成长的周期性和高技能人才培养与成长的阶梯性的特点,结合中小企业成长中高技能人才需求变化和社会供给的矛盾,通过“反证”的思维角度积极探索满足中小企业高技能人才需求的培养与鉴定模式的可能选择,为现实中国家举措提供理论参考。

2 中小企业生命周期和高技能人才需求

2.1 企业生命周期阶段的划分与判别

企业生命周期是分析企业一段时间内动态发展过程的一种参照模式,在一个连续的时间段内,依据一定的标准人为地将企业的发展划分为若干个阶段,通过研究不同阶段的特征,归纳企业从诞生到衰退的发展规律的方法。不同研究虽然选择的生命周期阶段的划分标准不同,但基本上都以Greiner(1972)的理论为核心,围绕着诞生、成长、壮大,直至死亡的这一主线确定企业生命周期的各个阶段。目前,通过对主要影响因素的确定,国内对企业所处的生命周期阶段进行判别的经典方法有两种:一种是孙建强(2003)提出的关于企业生命周期阶段的界定方法。他认为收入增长率、市场占有增长率、科技成果转化增长率、成本降低率与规模扩张率是对企业发展影响较大的因素,并可以根据这些因素对企业的影响力分别赋予权重,据此确定企业所处的生命周期阶段。二是李勇峰(2004)等从总资产、无形资产、销售收入、现金净流量、生产成本、利润、R&D投入、运营能力等影响企业生命周期的因素来建立企业生命周期坐标系,根据这个函数关系描述企业生命周期系数随时间的变化。本文则依据中小企业发展过程中的资产规模、营业额、收入增长率等几个变量,将企业发展周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。

2.2 中小企业成长周期各阶段的高技能人才需求培养特点

中小企业在成长过程中,因自身资金规模和发展实力不断增强,对高技能人才需求呈现出社会招聘、委托培养和自身培养方式变迁。而从经济学理论上看,决定其最终选择的是其在各阶段

的成本与收益的博弈过程。具体分析上,社会招聘成本C

1、委托培养成本C2和自身培养成本C3间关系有:C1(1)初创期 此阶段的中小企业资金实力、营业规模都比较小,在激烈的竞争环境中,企业更多考虑的是生存发展的问题。而企业要想生存发展必须在竞争环境中具有自身的比较优势:或低成本,或新服务,或新产品。如果是低成本,那么此阶段企业去花钱委托和自身培养的可能性就比较小,更多会选择社会招聘;如果是新产品或新服务,那则需相应的专有的高技能人才,由于特有高技能人才薪金昂贵,企业可能会选择先找低技能再自身培养的方式。初创阶段的企业,主要关注的是降低成本和差异化自己产品服务,对高技能人才更多选择核心人才争取入伙加盟,非核心技能人才低招自身培养。

(2)成长期 此阶段中小企业产品服务较有前景,符合社会需求,市场不断扩大,企业更多考虑的是扩大员工和产品规模,但资金同样存在不足的限制。企业为扩大生产急需符合自身需求高技能人才,而周期又不能太长,这时企业会选择低成本招募现有的技能人才。此阶段,权衡成本收益,企业更乐于社会招聘或委托培养。

(3)成熟期 此阶段的中小企业生产已具规模、市场稳定,员工队伍也具有阶梯层次,企业主要关注点是提高效率、开发新产品、拓展新市场。这时候的企业具有了规模优势,已能负担自身培养高技能人才的费用,也可容忍漫长的成长时间,只要能获得符合自身需求的熟练高技能人才为企业开拓新产品新市场,企业都乐于接受。此时,企业会选择自身培养为主,委托培养为辅的方式。

(4)衰退期 此阶段企业产品服务落后不符合市场需求,市场不断被蚕食,面临着或死亡或蜕变的选择,企业关注的是求生延命。这个阶段企业与初创企业有相似也有不同。相似的是需求生存,不同的是其具有一定规模的熟练技能人才,资金也具有优势。但其面对的是技术老化和产品更新换代的现实,其要生存只能选择更具前景的新型高技能人才。此时,企业会选择高新聘请高技能人才。

3 中小企业高技能人才培养鉴定模式探索

中小企业高技能人才培养鉴定模式,是指中小企业中高技能人才的成长鉴定模式,即国家对中小企业中的技能人才授予高级技能职称的方法途径。中小企业因其在全国经济的举足轻重的地位决定了其高级技能人才培养鉴定模式探索的重要性,中小企业又因其发展规模等多方限制决定了其自有模式的特殊性。技能人才职称有初级技工、中级技工、高级技工、初级技师和高级技师五级。其中高级技工、初级技师和高级技师又称为高级技能人才。由以上五级职称的排列,我们可以看到技能人才的成长具有时间递进性,成阶梯状,我们称为技能人才的成长阶梯。

高级技能人才成长阶段可分为培养、鉴定两个阶段。培养主体主要是培训班式社会培养、高校职业学习培养、校企联合培养、政府见习基地培养和企业自身培养。鉴定主体是具有政府背景的国家各地职业技能鉴定中心鉴定和政府推动的大型企业鉴定。而中小企业高级技能人才培养鉴定模式的主要制约是社会培养鉴定满足不了其自身需求和自身培养鉴定又无资金技术实力的矛盾,所以其培养鉴定模式应在关注其自身成长需求的同时打通上述矛盾通道上进行探索。中小企业成长的生命周期的特点,决定了其在不同阶段因人才需求而乐意接受的高级技能人才培养方式存在差异。结合其乐意接受的培养方式差异与现有鉴定模式的不同,我们来推行中小企业高级技能人才成长路径。其思路是:中小企业通过签订协议等方式委托大型企业或培养或鉴定,这样可以有效规避自身培养鉴定的高成本和社会培养鉴定的低技能的矛盾。但在具体推行上

存在许多限制,首先,中小企业同大企业签协议时因信息地位不对称需较大谈判成本,其次,培养费和鉴定费因不具有社会化难以确定等。为了规避这种信息地位的不对称,我们可采用政府积极推动的集中谈判的方式确定。这时,当地政府可首先从本地选择具有“企业培养鉴定”实力的大型企业,授予其具有代理培养鉴定的资格。其次,由政府牵头根据大型企业培养和鉴定中所耗费的人员、器材等费用和一定比例代理费来确定中小企业委托大型企业的培养费Ca和鉴定费Cb。在这种模式中,成长周期中中小企业高技能人才培养鉴定费用具有以下特点:初创期中,中小企业技能人才需求特点是高级技能人才入伙、招募低职称技能人才自身培养再委托大企业鉴定,只需支付鉴定费Cb。成长期中,中小企业选择社会招聘和委托培养方式。这时,社会招聘的只需社会或原企业培养鉴定,企业支付较低招聘费;委托大型企业培养鉴定需支付费用为培养费Ca和鉴定费Cb。在成熟期中,其选择自身培养或委托培养。自身培养支付费用为委托鉴定费Cb,而委托培养鉴定费用为Ca+Cb。在衰退期中,中小企业选择高新招聘高薪高技能人才,支付招聘费和高薪。

这样做的优势有,不仅解决了中小企业高技能人才成长困局,而且规避了中小企业与大型企业委托培养费谈判的信息不对称地位,另外,大企业也可通过集中培养鉴定的方式发挥规模经济作用,有效降低自身培养鉴定的成本,这可谓是“一石三鸟”的举措。

4 结 论

中小企业发展的制约因素是多方面的,资金筹集、技术创新、高技能人才培养都起着重要作用,本文则从中小企业高技能人才培养鉴定模式的角度入手进行了理论逻辑上的探索。关于高技能人才培养鉴定模式的研究同样众多,但基于企业动态发展中高级技能人才需求角度入手研究的极为少见,本文具备以上优势,具有重要参考意义。但在本文研究中,对中小企业成长周期具体划分没有给出详细标准,这个也是理论上有着争议的内容,但这不是本文重点,所以对本文结论影响不大。另外,在企业成长各阶段的高技能人才获取费用上的衡量也缺乏严密性,有待新的深入研究。最后,在推行中小企业高技能人才培养鉴定模式上,政府的主体推动作用不可忽视,如何在立法规则上具体界定这种新型高技能人才成长路径中的中小企业、大企业和政府地位,需进一步研究。

参考文献:

[1]陈艳莹,高东.企业生命周期理论研究进展述评[J].经济研究导刊,2007(5):28-31.

[2]马璐,胡江娴.企业成长各阶段人力资源管理战略研究[J].科技进步与对

策,2004(2):85-87.

[3]吴亦婷.基于企业生命周期的人力资源成本综述[J].西安外事学院学报,2008(1):46-52.

第8篇：安防行业现人才危机——安防英才网

2012年04月30日，2012年(第十二届)中国国际社会公共安全博览会(以下简称“安博会”)在深圳会展中心盛大开幕，并为期四天。拥有 “全球安防第一展”的安博会此次共吸引了全球40个国家和地区的1300多家厂商，参展产品近6万种。同时，一览英才网旗下的安防英才网也应邀出席。在本次参展厂商与参展人员都达到最多的盛况下，许多企业与人才都抓住了安防英才网招聘Michelle luo顾问出席现场的机会，纷纷咨询当下安防人才缺口方向与企业招聘的意向。

Michelle luo针对企业与人才提出的问题，耐心的一一做出解答。Michelle luo表示，安防行业近年来有了突飞猛进的发展，大家对“安全”的渴望也有了前所未有的高度和广度，那些原本看似神秘和遥远的安防产品也正逐步走入寻常百姓家。但就目前行业的发展现状来看，安防从业人员水平良莠不齐。尤其相比国外安防行业迟起步了20年，无论从人才的质量、数量和稳定性方面，都先天不足。

Michelle luo针对这些问题，提出了自己的见解。安防是是一个集光电、音视频传输、通讯等技术为一体的综合性高新技术行业。但现在的安防企业严重缺乏尖端的研发队伍、优秀的营销团队与出色的市场策划人员。由于企业对营销人员的培养和管理缺乏长远和整体规划，追求短期效应，导致的结果就是：安防行业销售人员呈两极分化——优秀的被挖来挖去，不优秀的混来混去。看看为什么许多企业的销售人员置公司利益于不顾大炒私单甚至假借公司名义炒私单，圈内不时传出的某某业务精英自己开了公司拉走了原公司的重要客户，安防行业销售人才的整体层次就可管窥一斑。策划人才与比营销人才的状况相比也不容乐观，许多企业老总对策划工作不重视，甚至认为专门设策划部门或策划人员是“养活闲人”，就是设立了也多是摆设，策划部没有实权，甚至一个广告设计稿最后还要老总亲自审才能定，策划人员无所适从，难有用武之地。

随着社会对安防技术人才日益增长的需求，一些高校也相继开办了安防或相关专业，安防行业职业技术培训工作也将逐步得到重视，相信今后安防产业人才整体素质将会大大提高，从而适应新世纪安防产业发展的需要。

第9篇：安防英才网之安防行业现人才危机

安防行业现人才危机

2009年11月1日，2009年(第十二届)中国国际社会公共安全博览会(以下简称“安博会”)在深圳会展中心盛大开幕，并为期四天。拥有 “全球安防第一展”的安博会此次共吸引了全球40个国家和地区的1300多家厂商，参展产品近6万种。同时，一览英才网旗下的安防英才网也应邀出席。在本次参展厂商与参展人员都达到最多的盛况下，许多企业与人才都抓住了安防英才网招聘Michelle luo顾问出席现场的机会，纷纷咨询当下安防人才缺口方向与企

业招聘的意向。

Michelle luo针对企业与人才提出的问题，耐心的一一做出解答。Michelle luo表示，安防行业近年来有了突飞猛进的发展，大家对“安全”的渴望也有了前所未有的高度和广度，那些原本看似神秘和遥远的安防产品也正逐步走入寻常百姓家。但就目前行业的发展现状来看，安防从业人员水平良莠不齐。尤其相比国外安防行业迟起步了20年，无论从人才的质量、

数量和稳定性方面，都先天不足。

Michelle luo针对这些问题，提出了自己的见解。安防是是一个集光电、音视频传输、通讯等技术为一体的综合性高新技术行业。但现在的安防企业严重缺乏尖端的研发队伍、优秀的营销团队与出色的市场策划人员。由于企业对营销人员的培养和管理缺乏长远和整体规划，追求短期效应，导致的结果就是：安防行业销售人员呈两极分化——优秀的被挖来挖去，不优秀的混来混去。看看为什么许多企业的销售人员置公司利益于不顾大炒私单甚至假借公司名义炒私单，圈内不时传出的某某业务精英自己开了公司拉走了原公司的重要客户，安防行业销售人才的整体层次就可管窥一斑。策划人才与比营销人才的状况相比也不容乐观，许多企业老总对策划工作不重视，甚至认为专门设策划部门或策划人员是“养活闲人”，就是设立了也多是摆设，策划部没有实权，甚至一个广告设计稿最后还要老总亲自审才能定，策划

人员无所适从，难有用武之地。

随着社会对安防技术人才日益增长的需求，一些高校也相继开办了安防或相关专业，安防行业职业技术培训工作也将逐步得到重视，相信今后安防产业人才整体素质将会大大提

高，从而适应新世纪安防产业发展的需要。