企业流程再造应注重企业文化建设
[摘 要] 流程再造是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行很本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改吾。企业流程再造的过程中伴随着不同企业文化的融合或新生，流程再造时应注重企业文化建设。
[关键词] 企业流程再造;企业文化;组织
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在BPR(Business Process Reengineering)概念出现之前，美国和日本的制造企业已经开始运用成组技术、并行工程、精益生产、准时制生产、拉动式生产方式等，被称做“有着再造的思想烙印”的管理技术。“再造”概念最早出现在计算机软件工程领域，与现代信息技术紧紧联系在一起，主要是针对竞争环境和顾客需要的变化，提出进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”。
一、流程再造的内涵
麻省理工学院计算机教授迈克尔·哈默(Hammer)于1990年用Reengineerlng表达对企业的全面改造。1993年，哈默和CSC顾问公司的杰姆斯·钱皮(Jallies Champy)联名出版了《企业流程再造——工商管理革命宣言》。定义企业流程再造为：对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。
“再造”就是“使流程最优”。企业规模化以后，由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function—Organization)，建立全新的过程型组织结构(Process—OrientedOrganization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。
流程再造是基于信息技术的、为满足用户需要服务的、系统化的、改进企业流程的一种企业哲学。从企业价值链的理念来看，一个业务流程就是一组以用户为中心的、从开始到结束的连续活动，“用户”可能是外部的最终用户，也可能是业务流程的内部“最终使用者”。因此，流程再造本身就是一个使用户满意的理念。这一理念的本质精神是，降低用户成本，培养用户忠减，实现企业价值。这就要求真正以用户为中心，切实把用户和供应商纳入“用户满意”流程体系。
美国的一些大公司，如IBM、柯达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，看成一场工业管理革命。据有关资料报道，目前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计划，有15%的企业表示正在积极考虑。人们希望运用这一“新的工业工程理论”来加速企业自身的发展，提高企业的经济地位和在国际、国内两个市场的竞争能力。
二、传统企业中存在的问题
在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，其企业文化价值观和经营理念不同，这就必然导致相同流程的复杂程度与过程的不同。于是，往往导致以下各种问题：
1.分工过细。一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长。随着管理层次的增多，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、對市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。
2.无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各个部门按照专业职能划分，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并不关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。例如，设计和营销部门之间的距离会导致设计不合适，不能满足顾客的实际需要;或者“过分工程化”，即运用于产品中的技术复杂度超越了实际需要。
3.组织机构复杂，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，又需要许多管理人员作为协调器和监控器。管理人员在整个企业人数所占比重几乎达20%，管理费用居高不下。“机构会自动制造工作”，官员喜欢为自己招聘尽可能多的部下，管的人越多越体现自己的权威。多雇一个人就多一分破产的风险，因为人际关系的复杂程度是呈几何级数增加的，大家忙于扯皮、内耗，无法一致对外。
4.员工技能单一，适应性差。过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感。过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命，职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。
5.资源闲置和重复劳动。信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的“机密计划”早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对市场的了解也一次次“归零”重来。
三、流程再造与企业文化建设
为了解决以上问题，最有效的途径就是实施企业流程再造。流程再造的根本任务是将技术和人有效运作在业务流程的再设计与活动重构之中，从而推进企业的技术性和社会性发生适应企业整体绩效改进和长远发展的改变。因此，流程再造的前提条件是，培育一个鼓励学习、善于学习，特别是从失败和不断革新中学习的企业环境。只有当员工们在学习，积极推动流程再造时获得成果、信心、满足感和成就感的时候，企业才能真正拥有成功实现流程再造的不竭源泉。
以前瞻性的目光对企业的业务流程进行一定程度的超前设计，这本身就提出了一种对新文化、新理念的需求，在这个意义上说，没有新文化，流程再造就会遭遇不可克服的障碍。企业流程构成要素的差别，导致了企业内部干差万别的不同流程;而企业流程的基本内核的不同，使得不同企业为完成同一工作而采用的流程截然不同，而且，企业的每一流程又反映了企业文化的特征。企业的价值观和经营理念表现了企业固有的特性，企业的流程作为企业运行体系的一个方面，也必然接受企业文化的影响并打上深深的烙印。
然而，在当前的企业内部，怎样培养出适合流程再造需
要的员工队伍，怎样结合流程再造为员工找到他们可以更多更好更充分地发挥作用的位置，笔者总结了以下几点：
1.确立企业流程再造的团队和组建流程再造目标。企业在准备进行企业流程再造前，需要为流程再造配置人员和相应的组织，这个组织必须是强有力的，参加人员必须掌握企业真实信息和相关技术，拥有良好的个人声誉和和谐的人际关系。在建立流程再造团体的基础上，进一步确认企业流程再造的使命和目标。首先需要用具體的实例描述企业的现状，包括公司所处的经营环境，客户对产品的需求变化，竞争对手的领先优势，公司的主要差距和缺陷。
2.给员工提供更多发展机会。竞争是企业成功的动力，各种竞争最终都归结为人才竞争，人才是企业最宝贵的财富，因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，增强他们的主人翁责任感。此外，办企业要像办学校一样，不断强化员工的培训、教育，尽快提高他们的素质。韩国一些大型企业，如三星、现代综合商社等财团，为了保证本企业员工的素质，都致力于开展培训活动，他们通过巨额集资，集中力量培养国际经营专门人才。
3.给顾客创造更多价值。企业存在的理由是为客户提供价值，而给客户创造价值的是企业优异的流程，那种靠单一产品、单一服务赢得客户的时代已经不复存在。以客户为导向，意味着企业的流程优化将站在客户的角度考虑一切，尽管这样做时常会与企业的内在设置和其他需求发生冲突。毕竟，企业价值的核心是为客户创造价值，而客户价值的实现是企业一切价值实现的源泉。业务流程的设计与实施，都将以客户的利益为根本利益，以客户的标准为根本标准。
4.操作时应用前沿的方法和技巧。引入先进适用的管理思想，将产品研发技术和企业实际情况结合起来，提供整体性的业务流程再造方案，这是再造的基本思路。为此，要在战略管理、并行工程、精益生产、敏捷制造、项目管理、全面质量管理、约束理论、价值链、准时制生产、企业资源计划等先进管理思想的基础上，借助信息技术，瞄准企业整体竞争力这一目标，系统化地再造企业整体业务流程，不断减少中间环节，提高企业应变能力，实现扁平化、整体化、分布式的管理模式。
流程再造特别需要一个整体的、联系的、充分考虑流程的作用、反作用和相互作用的企业文化及其理念。应恰当处理流程再造与企业文化的关系，使企业文化成为流程再造的精神支撑，并且从流程再造中催生优秀的企业文化。
作者：杨长虹 张亚明
[摘要] 近年来国际、国内企业间的并购方兴未艾，企业文化的整合问题日益引起企业高度重视，但是在实践中未能产生良好的效果，这主要是在文化整合的过程中缺乏执行力，不能有效化解文化冲突所致。本文试图借助勒温的组织变革模式：即解冻、变革到冻结，来构建一种从并购前到并购后的文化整合流程，从而为提升并购企业的文化整合效果做一些有益的尝试。
[关键词] 并购企业 文化整合 流程
现阶段，大多数的并购企业都已经重视并购后的文化整合，可是更多还只局限于文化整合的模式选择。但是，再完美的战略、模式并不一定能保证企业的最终成功。要想使文化整合的策略得到有效实施，就要构建一个具有执行力的文化整合流程。
那么怎样才能建立具有执行力的文化整合流程呢？
一、文化整合流程的理论依据
企业文化整合就是并购企业内原来各自不同的文化经过相互影响、相互融合、吸收和放弃，达到整体协调、认同一致的过程。其实，从文化整合的概念中，我们也可以看出文化整合就是一种文化变革，即打破了企业并购前各自单一的文化格局而形成一种新的、并购后的企业文化。
既然企业文化整合是一种变革，那么其变革的阶段划分就可以参照组织变革的阶段划分理论。即可以把组织变革或文化变革划分为解冻、变革、冻结三个阶段。
第一个提出组织变革的阶段划分并对组织变革理论产生重大影响的是著名的组织管理学家库尔特·勒温。企业组织变革是他在20世纪 40年代首先提出的。他提出了著名的“解冻——变革——重新冻结”的组织变革三部曲理论，即对现状的解冻（Unfreezing）——从变革到新的状态(Changing)——重新冻结新的现状(Refreezing)的连续过程。该理论用力场分析法来解释组织变革现象。他认为，组织中的环境条件和组织的表现水平是两种力的平衡，一种是驱动力，另一种是阻力。驱动力推动组织变化并达到预期的目标，阻力则限制这种变化。要使组织变革顺利完成，就要增加驱动力并减少阻力。勒温的组织变革模型奠定了组织变革理论的研究基础。
二、文化整合流程的阶段划分
文化整合流程是并购企业为了达到文化和谐与协同效应而按照一定次序、相互衔接、相互作用的一组连续的文化活动。
勒温用力场分析法来解释组织变革，并提出完成组织变革要处理好驱动力和阻力的关系。同理，我们发现在文化整合当中也存在驱动力和阻力，驱动力就是“协同效应”，阻力就是“文化差异”，而解决之道就是建立具有执行力的文化整合流程。基于勒温模式的“解冻－变革－冻结”三个阶段，我们也相应地把文化整合流程划分为三个阶段：即并购前的文化整合准备、并购后的文化整合以及并购后的文化冻结，如图所示。
三、并购前的文化整合准备——解冻阶段
文化的形成需要历经一个相当长的过程，而且一旦形成就变得十分稳固。文化无时无刻不对我们的行为产生强大的约束力；企业的文化一旦形成也会对组织成员产生约束作用。既然文化的形成不是短时期就能成就的，那么文化的变革或是文化的整合也不是一蹴而就的。在并购企业欲进行文化整合前要使各方有个认同的过程，从思想上有一个解冻的过程。作为文化整合流程的第一个阶段，我们主要要做好文化尽职调查、文化整合能力的培养，并购前的沟通等项工作。
1.文化尽职调查
文化尽职调查也称文化审慎调查（due diligence of culture），是指在并购前对并购各方企业文化状况的价值观、行为方式等进行调查和比较，再以报告的形式提供初步的数据，帮助并购方对可能存在的文化差异的性质和程度进行分析，进而了解并购发生后这些文化差异将会产生怎样的影响。它是一种评估收购者与收购对象双方文化的系统方法，具有快速和低成本的特点。在企业并购的过程中，人们往往容易低估企业文化方面所遇到的挑战；即使形式相近，实际上仍可能相差甚远，所以并购前的文化尽职调查就有非常重要的意义。
2.文化整合领导力的培养
并购方的领导人要在并购前就要先具备一定的领导力，否则并购后的文化整合很难成功。本文所提的领导力主要是指领导者为了有效地处理跨文化冲突问题而应具备的态度、技巧、和行为，尤其是与自己观点不同的人共同处理问题、达成共同组织目标的一种能力。
3.并购前的沟通
要想应对并购后来自各方的文化冲突，切实降低文化差异的影响，从并购交易还未正式实施前我们就要先树立这样一条理念：只有具备了真诚沟通的文化，才有可能使并购方与目标方的文化整合工作顺利进行。
四、企业并购后的文化整合——变革阶段
企业并购后的文化整合是一种深层次的整合。企业文化整合远比生产、营销、财务整合复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。企业文化的三个层次在通常情况下应处于一种相互制约、相互转换的和谐状况，即精神文化被员工接受后，就会发展成新制度文化，制度文化推进行为文化建设，从而又成为新的精神文化的基础；而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，首先从行为文化、制度文化开始整合。由于精神文化具有惯性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合可以包涵以下几个方面：
1.企业精神文化的整合
企业精神文化是蕴含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化整合，主要在于企业价值观念的转变与统一。
并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、对成功的标准等问题有不同的看法，为此，企业并购后，要把员工的价值观的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须予以剔除。在扬弃的同时，还需要在此基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观取而代之。
2.企业制度文化的整合
制度文化是企业文化的一个重要方面，企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体体现，同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。
3.企业物质文化、行为文化的整合
物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其他要素一起对员工的思想行为发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强，整合实施相对容易。因此，要塑造良好的并購后的新企业的文化就要坚持不懈地提高企业技术含量，提高产品质量，扩大市场份额；提高新企业产品的知名度；统一把握好产品包装、标识、注册等环节。
五、文化整合后的巩固——冻结阶段
文化整合是一个长期的过程，新文化的建立需要持续地强化。领导人要带头执行，要不断地清除原有文化中的不良成分，反复地纠正员工的行为偏差。通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化，防止员工的旧的、不合时宜的文化反弹，直至员工能够自觉地适应新文化。企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。
通常，企业文化被划分为精神层、制度层、和物质行为层三个层次，在对并购企业实施文化整合时也是按照三个层次分别整合的，相应地本文对文化的三个层次分别冻结，不过冻结的手段各不相同。精神层主要涉及人的价值观和理念等深层次内容；那么，我们采用以修炼组织心性、挖掘组织潜能为目的的“学习型组织”来解决精神层文化的冻结；制度文化的关键是能否执行的问题，那么，并购企业就需要打造“执行力组织”；行为文化主要涉及到行为强化、行为习惯化的问题，那么，我们则主要借助组织行为学中的“强化”理论来加以解决。
1.精神文化的冻结——建立学习型组织
学习型组织的建立，不仅仅使并购企业在修炼过程中成就企业；同时员工也可以在这个过程中接触到新思想、新知识，从而增强了员工工作的满意度，提升了自身价值，而不是只把工作当成赚钱养家的工具。根据企业领导力委员会（Corporate Executive Board）对全球超过59家企业的5万多名员工调查，当员工的学习动力转化为对工作主动投入时，平均而言，能使个人绩效提升20%，跳槽倾向下降87%。
2.制度文化的冻结——执行力组织的构建
从文化整合的角度来说，我们仍然存在执行力的问题：即整合不仅仅存在于理念的层面，还要把那些好的价值观和理念落实到行动，具体的表现就是对整合后的制度能够很好地执行。如果制度不能得到有效执行，还不如没有制度，也谈不上制度文化和文化整合。
并購企业构建执行力组织的关键要素主要是：区分新旧制度；提升企业员工的整体执行技能；知人善任，重用有执行力的人；建立一种执行力文化。
3.行为文化的冻结——强化激励和文化传播
对于行为文化的巩固，我们采用一种相对硬的约束和一种相对软的约束，即强化手段和文化传播手段，目的只有一个：使经过整合后的新企业的行为文化能在较长时间里得到巩固，使得员工行为习惯化，并与精神文化与制度文化相统一。
（1）强化激励以巩固良好的行为文化
美国哈佛大学教授研究发现，在缺乏激励的环境下，人的潜力只发挥出了一小部分，即20%～30%，但在良好的激励环境中，同样的人却能发挥出潜能的80%～90%。对于行为文化的巩固，用强化的手段应该会取得良好的激励效果。
行为文化的冻结在于转变并持续改进企业全体员工的行为，使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，“人的行为是对其所受刺激的一种反应，如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；如果刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失”。因此，管理人员要能够通过强化的手段营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。比如通过提薪、发奖金、晋升、表扬等正强化手段以及减薪、扣发奖金、批评、处分等负强化手段来激励员工以完成组织目标。
（2）文化传播以巩固良好的行为文化
文化传播就是利用各种途径加强并购企业新文化在企业中的传播和扩散，扩大和提高新文化在所有员工中的认知范围和程度，并通过全体员工的亲身参与和互动，从而使理念转化为自觉的行动。
参考文献:
[1]胡海峰:公司并购理论与实务[M]．北京：首都经济贸易大学出版社．2007年，第211-218页
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[5]李胜军:如何构建学习型组织．内蒙古科技与经济[J]．2004年第4期
[6]孙巍:民营企业并购国有企业后的文化整合研究．硕士学位论文．南京：河海大学，2004年
作者：钱大胜
摘要：本文对企业信息门户的建设流程做了简要论述。
关键词：企业信息门户 建设流程
1 网站与企业信息门户的关系
网站（Web Site） 主要是通过 Web 技术实现信息管理的一个服务系统，用户通过浏览器就可以方便的获取自己所需的信息。网站就是 Internet 或 Intranet 上的一个节点，属于基础设施，主要侧重于信息的发布。
其实，网站是目前展示信息的最好手段之一，也就是说，网站是信息共享的表现和基础设施之一。随着网站的发展，企业要求通过该平台实现越来越多的企业业务和管理方面的功能，这样逐渐发展出企业信息门户的概念。企业信息门户技术一经产生，迅速在企业的业务和办公中发挥了巨大作用，在国内外大型企业中得到越来越广泛的应用。
企业信息门户本身还是网站，不管是从技术上、用户表现上都符合网站的特性，只是随着信息技术的发展，不断对网站完善和提升，逐步使网站具有了更强的功能，从而形成了门户的概念，门户因而拥有了网站不具备的其它特性：①唯一性：统一的信息访问渠道。②集成性：系统和信息的集成。③个性化：个性化的应用服务。④自主维护：每个员工都是门户的维护者。
从站点到门户是一个跳跃，二者存在很大的差别。作为一个站点的管理员，其重点在于基础设施，包括安全、连接速度和导航工具。而门户管理员的目标是面向服务、价值链的集成以及用户交互、本地化和个性化。例如，如果在线业务在门户上运行，一定比在一个站点上运行更有效。
从某种意义上讲，站点和门户并没有本质的区别，只不过角度不同而已，其间的关系如表1所示。
2 企业信息门户的概念
企业信息门户（Enterprise Information Portal，简写为EIP）为企业员工获取信息提供了统一的方式。它对企业已有的内部及外部信息进行优化整合，使企业员工、客户、合作伙伴可从单一平台访问、抽取、分析、储存其所需的个性化信息。企业信息门户通过及时地向用户提供丰富、准确的信息来优化企业运作，提高生产力。可以说企业信息门户是：①统一用户管理，包括认证和授权，保证灵活设置的安全性。②业务或管理信息系统的集成，方便业务上网，推进信息化。③信息系统统一的、高质量的用户表现，总体风格应符合企业的文化。④企业员工、客户和合作伙伴能够从单一的渠道访问其所需的企业内部和外部的个性化信息。
3 企业信息门户建设流程
企业信息门户反映出企业信息管理中的一个根本转变，即从一系列独立的内部和外部作业到对各种信息有条理的集成，作为下一代的企业软件应用框架，将逐渐成为企业进行信息系统建设和改造的方向。企业信息门户建设的流程一般包括六个环节：项目启动、需求确认、UI确认、定制开发、试运行和项目验收。这六个环节环环相扣，缺一不可。
3.1 企业信息门户项目启动
良好的开端是成功的一半，企业信息门户项目启动是一个项目的开始，因此其对于项目的顺利开展非常重要。它是甲乙双方的项目小组进行认识和会面，让客户方领导表达信息化推动的决心，向项目经理和项目小组成员进行授权，调动员工的积极性，让客户方从上到下达成一种共识，为日后开展相关的工作扫除障碍。同时，乙方项目经理向客户方全体项目组成员宣贯项目相关实施任务、计划、要求，让大家明确未来要做的工作，做好心理准备。
3.2 企业信息门户需求确认
企业信息门户建设流程的第二个环节是需求确认，其中包括门户规范及模板培训，收集需求，需求汇总，故事版调整，需求最终认可。
在门户建设之初，门户规范和模板一定要统一，并且对项目小组人员做好培训工作，这样在开展工作时，项目小组成员才能标准一致，避免混乱。之后，乙方项目小组的需求分析人员就开始着手对甲方进行调研。企业信息门户调研模板可以包括：说明、栏目结构、通讯录、岗位描述、文档库、用户帐户、栏目草案和栏目实例等。这些模板根据建设需要要设计好相关说明和原则，以便开展调研工作。调研工作要考虑全面具体，把使用门户的各种角色都要设计到，调研人物也要具有代表性。接着，需求分析人员收集调研结果，将需求汇总，设计栏目、风格、颜色。栏目信息提炼必须达到内容标准化、组织合理化，风格定位要准确，信息传达有效，视觉流程合理，功能操作简明方便，导航定位要清晰易用。这时需求分析人员可以设计一个故事版，让甲方领导和甲方项目小组提出建议和意见，做出调整，最终确认企业信息门户的需求。
3.3 企业信息门户UI确认
UI（User Interface），代表用户界面。UI设计应该遵守以下原则：风格定位准确，信息传达有效，视觉流程合理，功能操作简明方便，导航定位的清晰易用，在各种运行环境中的兼容性和门户易更新。
项目小组UI设计人员应该根据用户需求在设计原则下画出UI草图设计，草图中应该统一企业信息门户网站的风格形象，突出企业特色，体现企业宗旨，页面应庄重、简洁、美观、大方，门户网站标志性元素应具有一致性，标志性元素包括网站标识、网站名称、页面布局、色彩、字体、表现形式等。完成草图后，项目小组内部确认及修改，修改完成后与客户第一次确认，客户提出意见与建议，项目小组第一次完善。完善之后，再次确认，再次完善，如此反复，直至用户满意为止。确认了企业信息门户的首页后，就可以考虑二级栏目风格及静态页面设计，UI设计师可以用设计工具Photoshop将界面制作成图，再剪切为一系列图形或图标，客户确认没有问题就根据需求生成静态的HTML文件，供定制开发使用。页面编码要遵守两个原则：与UI设计保持一致，并采用标准命名及相关规范。
3.4 企业信息门户定制开发
完成UI确认，项目小组开发人员就可以针对该企业所具有的特点和需求来定制该企业门户系统的安装配置，包括系统规划、系统安装配置和门户配置。其中，系统规划包括门户拓扑结构、服务器功能清单、软件清单、服务器规划、网络规划、服务和用户账户规划。系统安装配置中应说明软件安装顺序，依次详细介绍每个软件的安装和配置。门户配置中应说明用到软件的具体设置。安装配置好了企业信息门户系统，就可以在此基础上完成开发工作，包括创建门户站点，定制页面，门户内容规划，如网站、列表和库，站点管理和门户升级。这个环节是企业信息门户建设流程的重中之重。
3.5 企业信息门户试运行
定制开发完成企业信息门户后，就进入测试阶段，这项工作由项目小组中的测试人员来完成。将制作完的企业信息门户网站上传到服务器，针对网站的各项性能情况做检测工作。除了要求外观的一致性以外，还要求其在各个浏览器下的兼容性，以及在不同环境下的显示差异。测试的主要内容有：①功能测试，包括链接测试、表单测试、数据校验、cookies测试、数据库测试、应用程序特定的功能需求和相关性检查；②性能测试，包括连接速度测试、负载测试、压力测试；③用户界面测试，包括UI测试、图形测试、内容测试、表格测试、整体界面测试；④兼容性测试，包括浏览器测试、分辨率测试和打印机；⑤安全测试，包括目录设置、SSL、登录和日志文件；⑥接口测试。
完成测试后，反馈问题给项目开发组，完善修改问题，如此反复，没有问题就可以将安排企业信息门户上线，进入试运行阶段，仍然需要查缺补漏，修改完善，同时对甲方客户进行用户培训。
3.6 企业信息门户项目验收
企业信息门户建设的最后流程就是项目验收，在项目的结束过程中，依据项目的原始章程和合法变更行为，对项目成果和全部之前的活动过程进行审验和接收。验收内容可包括企业信息门户网站设计、网站内容、网站技术和网站管理4部分。网站设计验收包括网站策划组织、网站结构设计、网站表现设计、标识系统设计、信息检索和多语种支持。网站内容由企业根据需要来验收。网站技术验收包括内容管理系统、网页打开速度、网站的可用性、网站的兼容性、网站的测试、网络安全需求分析、网站安全方案的制定、网站安全方案的评审、网站安全方案的实施、安全的持续性改进、网站的安全测评和应急响应预案。网站管理验收包括域名管理、机构和人员建设、制度建设、用户信息保护和知识产权保护。
4 企业信息门户建设成功的要素
一个企业信息门户建设和使用能否成功，与企业领导的理解、支持和参与是至关重要的。此外，企业信息员也要积极配合，理清管理和业务流程，让门户栏目尽可能贴近每个人的工作，逐渐成为个人工作平台。企业或下属部门必须设置门户管理员的角色，可能由企业信息员承担，也可能是相关的IT支持人员，但必须了解门户栏目的功能及其重要性，主要工作为门户的管理和完善，如门户权限、内容调整及完善。
参考文献：
[1]周黎.企业信息门户及解决方案研究[D].大连海事大学，2007.
[2]程光平.企业信息门户评价研究[D].安徽农业大学，2010.
[3]马世韬.电子商务环境下企业信息门户设计与实施管理[D].大连理工大学，2006.
作者：牛凯
课时： 16小时
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课程类别： 战略管理 人力资源
服务流程
初步接洽
需求分析
确认需求
问题调研
提供方案
调整方案
签订合同
课前准备
培训实施
培训评估
成果转化
跟踪服务
五基需求分析
评价-发展中心
柯氏四级评估
课程收益 1 系统掌握企业文化的体系和内容
2 建立企业文化符号的新概念
3 建立企业文化符号人的新概念
4 认识企业文化符号在企业文化建设中的重要作用
5 理解提炼本企业的文化符号的方法和要领
6 全面掌握构建企业文化符号的系统方法，包括创建的流程、关键活动、相关管理工具和模板等
课程大纲 一 企 业 与 文 化
1 企业与企业管理
2 文化与企业文化
3 案例解析：某跨国公司中西方文化融合的失败教训
二 企 业 文 化 的 层 次 与 体 系
1 企业的核心文化
2 企业的制度文化
3 企业的行为文化
4 企业的物质文化
5 企业的质量文化
6 企业的安全文化
7 企业CIS与品牌文化
8 案例解析：百度、比亚迪等多家明星企业的新时代文化特色
三 企 业 文 化 符 号 和 企 业 文 化 符 号 人
1 中国中小企业文化现状透析
2 企业文化符号的涵义
3 企业文化符号人的概念和定义
4 企业文化符号的特征
5 企业文化符号的作用
6 企业文化符号种类和范式
7 案例解析：大族激光、沃尔马等数家著名公司的企业文化符号
四 企 业 文 化 符 号 构 建 的 实 施 流 程
1 企业文化符号提炼的准则和步骤
2 企业文化符号的构建原则
3 企业文化符号的先期导入
4 企业文化符号的宣讲
5 企业文化符号构建的组织与关键活动
6 企业文化符号的管理植入(工具和模板)
7 企业文化符号构建中的关键节点管理
8 配合企业文化符号构建的其他文化建设工作
9 企业文化符号构建的评审与循环改进
10 企业领导者在企业文化符号构建活动中的角色作用 11 案 例 研 讨
五 集 团 式 组 织 架 构 下 的 企 业 文 化 符 号 构 建1 企业集团文化及其作用
2 企业集团文化符号塑造的意义
3 企业集团文化符号的导入和塑造模式
4 企业集团文化符号塑造的管理实施
案例解析：海王集团的集团文化符号和文化建设。
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你说：怎么营造一种有利于推进流程管理的企业文化呢?从哪里着手?
我说：“看-感受-改变”，循序渐进培养企业流程管理文化。
随着流程管理的兴起，培育流程文化越来越重要。
此前我们已经谈到过中国电信总结的BPM文化的三个要点，也曾提倡把企业文化“能力化”而不仅是“人品化”。然而，企业文化的变革是螺旋式的发展，这是一个较长的过程。企业文化的变革不会像开关电灯一样，转瞬就完成一种文化被建立、另一种文化被消灭的过程。同样，企业流程管理共识、流程文化的形成也是一个循序渐进的过程。如《变革之心》中提到：好的变革做法都是采用“看——感受——改变”的模式。在此，我们通过一些实际的例子来看看，企业应该如何建立起BPM的文化。
案例一：某企业流程文化氛围的营造。
该企业在2009年提出“必须打破职能式管理，用流程式管理进行协同，打造一体化、协同化的组织，实现系统力”，并在具体流程管理文化推进方面实施了以下措施：
1. 先松土：在企业大学设立流程管理培训课程，进行流程管理理念知识方法的普及。
2. 搭框架：企业建立起一级流程框架，用20个“一级流程域”名称替代“部门”名称，成为企业管理体系的基本架构，使各“一级流程”而不是部门名称，成为企业普遍使用的工作语言。
3. 落职责：确定各一级流程责任人，并由总裁亲自颁发《一级流程责任人履约职责书》进行明确授权，落实流程持续优化的责任主体，并细化形成各领域分类分级的流程清单，明确各子流程责任人。
4. 重突破：选择3个重点领域流程，由外部顾问团队指导优化，树立流程优化标杆，传授系统化的流程优化方法。
5. 讲评会：通过定期的流程讲评会机制，让各级流程责任人走向前台进行流程优化的成果和经验交流，掀起企业跨部门流程研讨的热潮。
6. 备人才：除了各级流程责任人的组织建设，也同时设立部门级流程专员，并通过讲评会、流程梳理优化过程发掘流程管理人才，建立相关流程管理人才库。
7. 再转训：优化后的流程形成流程培训手册，由流程责任人、流程专员、流程标杆人员进行全面的转训，保证新发布流程得到理解共识和执行。联合文化建设部门及流程责任人，在全公司范围内进行各种流程管理知识、方法的推广。
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8. 建机制：确定流程长效机制，包括流程的持续优化机制，重点流程的评价考核机制和流程违规责任追究等，保障流程能够持续优化和长效落实。
通过以上举措，该企业在2010年形成完善的流程管理体系，使各级员工真正转变思想，以部门为流程的支撑。
案例二： 某国有企业流程文化 “内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”的过程。
某企业总结其流程文化的形成经过了“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”四个阶段：
第一阶段：内化于心。结合各领域实际问题进行流程理念和流程优化方法的培训，树立变革紧迫感，使各部门意识到面向流程管理的重要性和紧迫性。
第二阶段：固化于制。制定各领域管理标准和流程规范，并通过研讨论证发布。
第三阶段：外化于形。结合IT系统实施，进行流程的E化和培训推广。
第四阶段：实化于行。贯穿时钟的培训、研讨和推广，使各部门充分理解流程，并在结合IT系统进行流程的执行，保障按流程执行成为员工的工作习惯。
图1 某企业流程文化形成四部曲
案例
三、GE企业的“黄颜色报事贴”和“管理奥林匹克大赛”。
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在GE，任意两位部门经理在咖啡吧就可以畅谈起来(行政人员要在这种会谈场所放置足够的报事贴)，用报事贴来探讨工作改进的“火花”，然后让这种“火花”进入一个管理奥林匹克大赛的漏斗前端。假设有100个“火花”，每个季度评估、给“火花”配置人力和资金、进行筛选，到了年底，可能只有三个“火花”角逐管理奥林匹克金牌，这三个“火花”的项目团队会汇报自己过去一年来为企业节省了几千万的资金。这就是“让下级告诉老板怎么做事”，源头离不开那个“黄颜色有魔力的小纸条”，它让流程优化不再正襟危坐，而是深入群众，随时随地进行。
GE的群策群力
GE的群策群力是一个非常简单直接的过程：几个跨职能或不同级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在最后的决策会议上把这些建议交给高级主管。在开场白之后，主管当场对这些建议做出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被批准的建议。在此之后，他们定期检查实施进度，以保证确实能够得到结果。
图2 GE的群策群力
在GE，“群策群力”是一种制度、一种快速会议的议程，也是一种文化。它使得流程优化可以迅速纠集跨部门的人来参加，在会上立即拍板，速战速决，而不是扯皮、反复搁置(见图2)。
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通过以上案例，您是否已经知道了企业流程管理文化建立的过程呢?记住，这是一个循序渐进的过程，“看——感受——改变”，然后收获你的变革成果。资料出自MBA巴巴商学网，建议直达MBA巴巴浏览下载更多权威企业管理，MBA，企业文化战略等相关资讯。
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流程思想是企业文化的灵魂
一企业的人力总监对我说：姚老师，以前我们自己在设计制度流程时，也去参考大型企业的文化手册、管理手册，每次看到别人的制度流程，都会有一种心潮澎拜的感觉，都只想立马搬到自己公司去用，可是，真正照搬过去后又发现这些东西根本没有用。这次看到你为我们设计的流程才知道，原来，流程也有思想啊!
不错，流程就是有思想，流程管理本身就是一种系统思维。以前，很多人去海尔参观时，都对海尔设计的制度流程文件充满好奇，有些人还偷偷地拿出本子抄，结果让张瑞敏发现后，就干脆一人发一本海尔管理手册带回去，这里，张瑞敏知道，别人照抄的仅仅只是海尔的制度流程中的文字，绝对没有办法抄袭到海尔制度流程里的管理思想。而文字在新华字典里全都有，但是，管理思想却是管理者孜孜探索的结晶，是从管理实践中感悟出来的。它经过思考提炼后以文字形式沉淀到企业的制度流程中，再慢慢形成企业中一种无处不在的意识，这就是文化。
确实，有很多憋足的管理者喜欢照抄照搬别人的管理文字。前几年，我在为一家企业招聘人力主管时，就遇到一位应试的，说是特别擅长为企业设计管理制度流程，手里边还抱着厚厚的一本文件夹，拍的“砰砰”直响，说里面有前任企业的管理制度等等，在网络无处不在的时代，这种浅薄当然只能成为笑谈。这些抄来的东西因为缺乏自己企业的思想，始终无法融入到企业实际运营流程中去，也无法形成体系，最后大多沦为笑谈，这也是很多企业执行不力的根源——不是别人不愿执行，而是根本无法执行。
在企业中，任何流程都是思想的沉淀和延伸,任何流程都必须根据自身实际量身定做。比方说一个规范的“招聘流程”，它传达的意思起码有两种：第一，我的企业管理规范、分工明确，你可以大胆进来;第二，我的企业内部管理开明，不会弄虚作假、不会打击报复，人人都有机会。这就能在所有新员工中形成一种意识——这是一家值得信任、有前途的公司。慢慢的，这种意识就会成为你企业文化的吸引力。所以，这种流程是不能随便打破的，否则思想就没了、文化也没了。
前几天，我帮一家企业设计生产跟单流程时，遇到一个问题：现场主管要不要在《流程卡》上签字?众所周知，“产品流程卡”是订单产品在制程中的临时身份标签，它必须是随着产品同行的，制程中的每一个工序在交接时，都必须都现场带班主管签字确认，否则的话，相关的制程信息就将一片混乱，这家企业之前就是因为没有工序交接、也没有让流程卡随货同行、没有让工序主管签字，结果导致数据混乱，流程失控，任何订单信息、交期信息都无法追踪，任何问题也无法追溯，上至董事长、总经理、下至营销主管、生产经理等所有人都成了普通跟单员，都在为这种愚蠢的没有思想的混乱流程善后。
其实，稍微有点管理常识的人都知道：工序之间必须交接，工序主管必须签字确认，这样才能明确责任、便于追溯，也只有这样才能保证制程信息的流畅和准确。这个流程里边包含的流程思想就是：数据在谁哪里产生就由谁负责!数据在谁哪里核算就由谁稽查!流程从谁哪里开始就由谁跟踪!这里体现的就是一种“各负其责”的管理思想。
企业运行必须让流程说话，管理者思考问题时要用流程思考，而不是“要听领导发话”或等领导拍板，更不是拍脑袋。所以，流程必须有思想，没有思想的流程不只流不动，甚至还会逆流倒流。所以，在企业里。流程最好让那些具有丰富管理经验和系统管理思维的人来设计，他们会把流程科学、管理新方法和企业固有的文化融为一体，让企业文化形成独特优势，流程思想就是企业的核心竞争力。
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锐达自动化设备有限公司企业文化建设流程
一、 计划启动阶段
第一步，企业家的倡导和决策。
S就开上面第1个下面开第3个SS开上面第4个`下面第2个SSS就开上面第3个，下面第1个`A的话开上面第2个下面第3个!A我很少翻到~所以只有S以上有50%出好装备这一步需要锐达自动化设备有限公司(以下简称“锐达”)一把手的拍板决策，这是一个企业能否成功地塑造自身的企业文化的首要因素。
第二步，企业文化建设委员会及其工作机构的建立。
在这个机构中，由锐达的最高决策者即企业家亲自担任委员会主任。锐达的最高决策者要通过这项文化建设工程来体现自己的价值取向，把握工程的整体方向，在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。
同时，要确定一名企业高层领导人担任委员会的常务副主任，在文化建设实施阶段，专职从事委员会的领导工作，保证文化建设按计划方案正常有序地进行。
企业其他高层领导人，可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当吸收锐达一些关键部门如党群机构、人力资源机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责任参加，调动各方面的力量，保证文化建设所需资源。
在委员会之下，还必须建立一个高效精干的工作机构，可命名为“锐达企业文化办公室”。这个工作机构的成员，应该由那些热心企业文化并有一定企业文化基础知识，在以后企业文化的建设中将成为骨干的人员组成。这些成员应该在常务副主任的主持下开展文化建设工程的日常实务性工作。
为使企业文化建设更具科学性、规范化，企业文化建设委员会及其工作机构还应当吸收聘请企业文化咨询顾问加入。
为了使企业文化建设工程有章可循，有法可依，建设委员会组建时，还应当制定委员会章程。章程的主要内容，应当包含宗旨、任务、组织架构等。
第三步，制定企业文化建设项目计划书。
也可称工作方案，是一个用来指导整个项目执行和控制的文件，它为整个项目的内容、范围和时间作出具体安排，并为进度测评和绩 1
效测评提供一个基准线。该方案应由文化建设委员会及其工作机构负责撰写。
计划书内容应包括以下各方面：
(1)项目名称
最好拟定一个项目专属名称，如“锐意进取，飞黄腾达”等，激励员工共同参与。
(2)项目背景
描述该项目产生的缘起，概述与该项目相关的信息，综述该项目所置身的包括历史、现状及行业的环境。
(3)项目目标
初步确立该项目要实现的企业愿景，实现企业的需求。
(4)时间进度
要制定出项目的时间进度，大体按项目前期、中期、末期作时段分解，把启动、调研、诊断、文化定位与体系设计、方案推广及实施指导、反馈机制等各个阶段分解到每一天，安排每个阶段每项工作的进度。
(5)组织描述
企业文化建设委员会及其工作机构与咨询机构成员组成互动工作小组，要明确小组成员及其职能，明确企业与咨询机构之间的互动职责。另外，因为企业文化建设还需得到各界专家顾问的支持，故应列出专家名单。
(6)工作方法
指为实施企业文化建设项目，项目小组所应遵循的价值观和方法论，如工作步骤、相互沟通、互动合作等。工作方法应当由小组成员共同商讨并达成协议。
(7)项目成果
简单列举和表述为企业文化工程分阶段提交的产品：诊断评估报告、设计方案、发展规划、培训材料等。
第四步，召开企业文化建设项目启动大会。
经过上述前期工作准备之后，选定一个合适的日期，召开企业文化建设项目启动大会，要求公司全体员工都参加，让该项目的建设得到员工的广泛认同和支持。
二、 考察调研阶段
第一步，确定企业文化考察调研人员的构成。
企业文化建设项目正式启动之后，在企业文化建设委员会的指导下，由咨询机构人员组成的工作机构——项目小组就进入了考察调研阶段。这项工作主要由咨询机构人员担任。这主要是因为企业自身的工作人员在本单位从事调研，往往会当局者迷，各种人际关系、利益关系，加上缺乏调研工作的专业培训，使他们受到了较大的局限。 第二步，确定考察调研的原则要素。
该项工作由咨询机构小组统筹。主要包括以下几个方面：
(1)调研考察主要围绕企业文化的核心要素，即人员素质、宏观经济环境状况、价值理念、精神状态、愿景目标、行为规范、企业形象。
(2)同时涉及企业战略发展和制度安排的基础问题，即行业态势、体制变革、竞争优势、激励机制、人事资源、管理制度。
(3)注意考察企业文化的社会基础，包括生产力发展状况、宏观经济环境状况、地理环境状况、民族文化状况、国际交往状况、政府关系状况。
(4)调研考察工作应当遵循的基本原则：提升企业核心竞争力原则、促进企业可持续发展原则、增强企业内部凝聚力原则、塑造美化企业形象原则。
第三步，调研小组做好考察调研的统计报告，为进一步的诊断评估做依据。
三、 诊断评估阶段
本阶段主要是根据上述考察调研报告，形成企业文化评估报告，该报告也由咨询机构小组撰写，并交由企业文化建设委员会审批。其主要评估内容应包括以下几方面：
(1)项目背景
我们诊断评估一个企业的现代企业文化建设，就不能就这个企业的企业文化谈这个企业的企业文化，而是应当把这个项目摆在更加深远、更加广阔的背景下进行评估。要着重考虑下列背景因素：所在地区的文化因素(锐达所在地东莞市，乃至其所处珠三角区域，甚至更大的国内范围)，自身历史沿革所形成的文化因素，企业的现实环境因素(如锐达所处自动化行业宏观态势、企业生产力及科技水平、企业体制状况、企业的国际化状况、企业与当地政府的关系等)，企业人力资源。
(2)优势评估
在对项目背景的评估之后，企业文化诊断评估报告将要揭开主体内容——对企业的企业文化建设的优势和劣势做综合分析评估。本步骤先说优势评估。主要从以下两方面进行评估：
第一 ， 着眼于对人的评估。人的因素又分为四个层面分析：首先，有什么样的企业家，就有什么样的企业文化，因此，对锐达企业家个人或群体的分析评估要高度重视。其次，要分析管理层和科技层，这两个层次的人员都是经过竞聘的精英，他们是企业文化建设的中坚力量和骨干力量。最后，基层员工是企业文化的坚实基础和载体，也要进行深入分析评估。对人的评估除了基本社会资料的评估之外，还应对企业人的价值理想、精神状态、思想状况、理想追求这些企业文化建设的基本要素逐一加以评估。
第二，对涉及企业战略发展和制度安排，与企业文化相互影响的其他要素也要进行评估。评估范围，通常涉及企业的机制创新问题，管理制度创新的问题，薪酬激励机制问题，劳动人事及人才问题，市场开拓问题，技术开发问题，企业服务等问题。
(3)劣势评估
对企业文化的劣势评估，首先要对企业的文化建设的本身进行分析，从以下几个方面着眼诊断：企业文化建设的主体思想定位问题;企业的价值理念的整合问题;企业行为识别系统的健全问题;企业视觉识别系统的标准化规范化问题;企业文化的职能机构问题;企业的机制问题、管理问题。
(4)项目主体定位和设计原则
所谓主体定位，就是确立企业文化建设项目的主题思想，各个企业的情况不同，所以，主体定位的确立，只能在项目背景分析和优势劣势评估的基础上进行。
(5)文化氛围类型定位
在对企业文化的主体定位之后，还要对锐达通过企业文化建设所要营造的文化氛围类型进行定位。如“凝聚力型”、“创新型”、“竞争型”等。
(6)诊断评估报告的演示汇报
该报告需得到企业文化建设委员会的肯定和确认，并向企业可能涉及的骨干人员、主要是高中层干部进行演示汇报。此后宣告企业文化建设项目前期工程成功完成，开始进入企业文化的设计创作阶段。
四、企业文化的设计创作阶段
第一步，整合企业精神文化，建立理念识别系统。
根据前期的考察调研、诊断评估工作，对企业有了深入的了解，在此，再通过层层筛选、梳理、并提炼出与锐达相符的企业核心理念、企业哲学等企业精神产品。最终要设计出以下三套文本，来形成企业的理念识别系统：
第一套，是经过科学论证而又具有本企业特色的价值理念体系，主要是基本价值理念体系;
第二套，是能够体现这些价值理念的释义或个例说明，使广大员工明白易懂;
第三套，是灌输实现这些价值体系的实施推广方案。
第二步，规范企业行为文化，建立行为识别系统。
主要形成以下制度或者规范文本：企业道德规范、员工行为规范、服务行为规范、激励奖罚规范、教育培训规范、干部休养规范、人事管理规范、团队管理规范、典仪风俗规范、媒介行为规范。 第三步，创造企业形象文化，建立视觉识别系统。
以全方位多层次的表层形象来反映深层的企业价值理念，对包括企业名称、企业标志、商标品牌、广告包装、员工服饰、企业环境、企业内部报刊书籍的编辑出版、企业对外宣传媒介组合、企业文化体育设施建设等等，进行策划、创作、设计、制作，形成具有鲜明个性和方向感、立体感的视觉识别系统。
第四步，创作《锐达企业之歌》，建立听觉识别系统。
第五步，编制企业文化手册。
大致应包括以下几项：
(1)序言或概论
主要概述企业的发展历程，当前的发展态势，今后的发展规划，特别阐述企业文化的重要意义。
(2)主体部分
着重阐述企业独具特色的企业文化实质，企业文化特征，企业文化宗旨。是本企业的企业文化宣言或企业文化总纲。
(3)实体部分
详细地、全面地刊载已整合审定的企业精神价值理念即理念
识别系统;企业行为规范即行为识别系统，展示企业的形象标识即视觉识别系统。
企业之歌、企业誓词也宜刊载。
(4)附则
刊载有关说明性条款，如执行时间、解释权、手册修订等。
五、企业文化实施阶段
第一步，培训企业文化骨干。
通过培训，通过研讨，通过灌输等方式，将企业已确立信奉和倡导而且必须付诸实践的价值理念，渗透到员工头脑中去。 第二步，企业文化的传播。
它包括对内传播和对外传播。对内主要通过企业内部的报纸刊物、广播电视、图书室、展览馆、俱乐部、体育馆等文化传播和文体活动设施。对外传播主要通过大众媒体传播和公共关系传播两种方式。
第三步，反馈修正。
企业文化建设委员会及其工作机构应当有专人负责该项工作。
以下是我们小组为该企业设计的企业文化：
1、纲领：管理哲学：
(团结)上下团结一致，同心协力，共识、共创、共享、忠诚与公司; (进步)不断钻研创新，开拓新市场，提高核心竞争力;
要有战略发展眼光，沉稳执着，不断迎接新的挑战。
心怀感恩，回馈社会。
2、经营宗旨：
“通过生产工业非标自动化设备、特殊精密治具和精密零件为社会做出贡献”，向国内以及世界上其他国家和地区的用户提供使他们满意的优质产品; 创造财富，贡献社会;
不断进步生产高质量的产品;
顾客是上帝，为顾客创造价值，追求每一道工序的最高质量，为顾客负责; 提高工作的效率，加强队员之间的有效沟通;
及时发现问题，解决问题，最大化降低机会成本。
3、 经营理念：
对客户——一切为了客户，从客户中来，到客户中去;
对员工——以人为本，用人不疑，疑人不用，做好职业生涯规划; 对生产——以精简为手段，追求低成本;
对产品——以零次品为最终目标，追求高质量，高技术;
致力于研究创造，为社会创造价值，不断拓展新的战略合作伙伴关系，实现长期稳定的发展和荣辱与共。
4、 企业原则：
诚信经营，提供一流的服务，一流的产品，与环境协调发展，与社会协调发展。
导读：企业文化建设除了要符合其建设的基本原则外，还必须要符合一定的流程，如同我们做活动一样，必须按流程做事。
企业文化建设除了要符合其建设的基本原则外，还必须要符合一定的流程，如同我们做活动一样，必须按流程做事。企业文化建设的基本流程大致如下。
1、调查分析
调查分析是做任何活动或方案前必须做的一件事情，企业文化也不例外。
首先，对企业的发展历程进行调查分析。主要是对企业的物质文化发展史和精神发展史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化财富，作为企业文化建设的参考点。
其次，企业所在的行业背景及所处地域特征。
第三，企业发展环境。这里主要是指企业发展所处的政治、经济和文化环境。
第四，企业的发展战略。企业文化的建设应该站在企业战略的高度进行建设。
2、规划设计
(1)、企业文化规划设计需要坚持以下几个原则：
首先，实事求是的原则。企业文化的规划设计要根据企业的客观实际情况，不可凭空想象。规划设计不可高于或低于企业目前的现状，否则，员工根本无法参与到企业文化建设中来，无法实现企业文化的落地，企业文化本身的“虚”更加一目了然。
其次，全面与重点的原则。根据实际情况对企业文化进行全面规划设计，但在建设过程中要有重点。第三，计划性与灵活性。规划设计属于方案，在建设过程中，大体的框架不能轻易改变，但根据实际情况可以有所变动。
(2)、一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即物质文化、精神文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。规划设计的基本内容也围绕这八个方面展开，但规划设计的重点是精神文化和学习型组织。
3、研讨论证
规划设计的企业文化需要进行论证，主要从两个方面进行论证，理论论证和实践论证。
理论论证主要以座谈会的方式进行。
实践论证要结合企业的具体情况开展，可以选区域试行，也可以全面试行;可以对规划设计的部分内容试行，也可以是全部内容试行。
4、宣传传播
论证好的企业文化建设方案需要宣传传播，宣传传播主要是对内与对外，其中对内宣传传播是重点。无论是对内还是对外都尽可能利用一切可利用的方式进行宣传传播，如对内可采用讲座、卡拉OK比赛、宣传栏、户外拓展等方式，对外可利用各种媒体进行宣传，尤其是近些年发展迅速的网络媒体。
5、评估调整
在建设过程中，需要对建设的方案进行不断的微调。评估调整也是阶段性的，可定期评估调整，也可不定期评估调整。
上面是企业文化建设的基本流程，无论是哪个流程的设计都必须“实事求是”，这样设计出来的企业文化才具有生命力，才能实现企业文化落地，才能实现企业文化的作用。
1、预咨询阶段 预咨询阶段是咨询任务的启动阶段，在这一阶段，我们将与客户进行初步的接触，了解委托任务的大致内容。它既可以是一个独立的项目，也可以是完整咨询项目的一个阶段。
2、深入诊断阶段 A、 工作内容： a) 对问题和目的的重新诊断，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。b) 进行情况分析，研究所提出的问题与企业目标之间的关系，进而弄清客户企业进行革新和有效解决问题的潜力。 B、工作目的： 深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。 C、工作成果： 在深入诊断阶段结束后，提交中期报告，介绍我们调研的结果和根据这些结果分析得出的结论。但是诊断问题不包括解决问题，中期报告中也不涉及解决问题的方案。
D、工作程序： 项目目的和问题的诊断--项目调研--项目情况分析--反馈诊断信息
3、方案设计阶段 A、 工作内容： a) 研究所诊断问题的解决方案。 b) 对所提供的解决进行筛选。 c) 给客户提出建议。 d) 对客户选择的方案做实施方面的准备。 B、工作特点： 在这一阶段需要更多的创新和创造，并且需要客户企业内部的人员更多地介入，因为 --解决方案必须适应客户企业的独特环境; --客户的配合和参与，可以给客户企业的员工提供一次良好的培训机会;当咨询师撤出客户的企业以后，客户的员工可以更容易地实施设计方案。 C、工作成果： 提交一份或多份解决问题的方案，并且会安排一次口头的汇报。建议客户选择某一个方案，但最后选择哪一个方案需要客户自己决定。D、工作程序： 研究并提出可行性方案--研究与评价替代性方案--提交设计方案书--客户确认
4、辅助实施阶段 A、 工作内容：a) 培训客户的员工，向客户的员工介绍实施阶段的工作内容和操作要点。 b) 与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化。 c) 协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。 B、工作特点： 实施阶段是咨询过程中的一个重要阶段。因为实施中可能会出现技术和其它困难;客户对问题理解得可能不很清楚;实施过程中环境会出现某些变化，需要对实施方案进行调整。 C、工作程序： 制定方案实施计划书--项目导入实施--培训和开发客户职员--新方案监督和保持
5、结束阶段 A、最终报告： 提交一份最终报告，通常还会在这一阶段安排一次口头汇报。最终报告的内容包括： (a)简要回顾前面几次报告的主要内容; (b)详细叙述上一次报告以来的情况; (c)对方案实施的效果进行评价; (d)对客户在未来应该做的或避免做的事情提出建议。 B、后续服务： 咨询任务的结束并不代表我们与客户的关系的结束，我们会在任务结束后的较长一段时间之内，定期对客户的公司进行一次短暂的访问。在访问的过程中我们将评述实施的进程，协助客户采取需要的纠正措施，研究是否有新的问题出现。C、工作程序： 项目撤出--提交项目最终报告--后续服务
企业视觉识别
作为企业形象传播的重要手段，VI承载了经营者的理想，体现了管理水平，是感性和理性的结合，以合理、适当的平面艺术形式，系统和符合逻辑的应用，传达出一个现代企业自然得体的风范，从而赢得社会的认同和好感。
标识设计、标准字体、保准色、辅助图形、组合规范等。
应用部分：办公事务系统、产品包装系统、环境指示系统、交通运输系统、服饰设计系统、展示设计系统、广告媒体系统等企业行为识别企业行为识别系统，就是在企业理念的统率下，企业组织及全体员工的言行和各项活动所表现出一个企业与其他企业的区别，是企业形象策划的动态识别形式系统。构建企业的行为识别系统，以规范员工行为，激发员工士气，创造和谐的人际关系，建设优秀团队，改进客户服务，塑造良好的企业形象。
• 员工基本行为规范
• 中层人员行为规范
• 领导人员行为规范
• 基本礼仪规范专项行为规范企业理念识别
企业理念识别简称MI，就是一个企业在企业文化建设中确立的有企业宗旨、企业愿景、核心价值观、企业精神、企业道德、企业作风、经营理念等构成的理念系统，而区别于其他企业。
企业理念是企业文化的核心构成，也是企业文化建设中首要的、基础性工作。 • 基本理念：企业精神等
• 经营理念：市场理念等
• 管理理念：管理理念等
• CS100顾客满意理念：服务理念等
• 内外标语口号：主打标语、辅助标语等企业宗旨、愿景目标、核心价值观、经营理念、管理理念等
企业文化现状评估
今的中国市场是全球绝无仅有的商业舞台,也是诞生黑马最宽广的疆土,我们如何迎接这巨大的商机而高速增长?我们是在竞争中被对手淘汰,还是在挑战中高速成长?企业的需求也是遵循马斯洛需求层次论的，当企业还处在生存与发展时期的时候，最大的需求就是生存。但企业解决了生存问题之后，考虑更多的是如何生存更久，这时需要考虑企业的社会价值，企业品牌、企业竞争力等，这就是企业文化的魅力所在。就需要梳理完善的企业文化框架体系，将企业的个性文化形态(企业家文化)准确的梳理出来。随着企业的发展，战略发生转移，组织结构发生较大调整，兼并重组不同地域、不同国度的企业时，更需要提升完善企业文化，将原有的个性文化(企业家文化)变成企业的强势文化和主流文化。使文化形态与企业战略相匹配，将企业文化很好的渗透于制，固化于型，内化于心，外化于行。为公司战略实施提供智力支撑。企业文化诊断评估企业文化诊断评估企业文化诊断评估企业文化诊断评估
•文化发展脉络梳理
•企业文化影响因素分析
•企业关键成功因素分析
•企业文化变革与创新定位
•企业文化个性定位
•企业文化一致性分析
•管理冲突分析
•组织氛围测量
•情景管理测评
•满意度调查
•管理者角色定位
•企业文化基因库构建
•领导角色与文化匹配性分析
•文化整合与跨文化管理评估
•文化传播网络分析
•CIS应用评估
•制度安排匹配性评估
•定性评估
企业文化战略规划
企业文化发展战略是一个企业为了建设与发展本企业的文化管理而制订的工作步骤与内容的计划。企业要根据自身的行业特征和特点，确定企业的使命、愿景和发展战略，要总结本企业多年形成的优良传统，挖掘企业文化底蕴，了解企业文化现状，在广泛调研、充分论证的基础上，制定符合企业实际、科学合理、便于操作、长远目标与阶段性目标相结合的企业文化发展战略。在实施过程中必须与时俱进，常抓常新，随着企业内外部环境的变化，及时对企业文化建设的具体内容和项目进行充实和完善，促进企业文化的巩固与发展。
• 确定企业文化建设指导思想，把握正确的战略方向
• 确立科学的企业文化建设目标，明确总体规划和阶段任务
• 制定科学的实施策略和强有力的措施，以期达成目标建立监督、评估、激励及调控机制，保障战略顺利实施
企业文化落地
本模块规划企业文化管理组织结构、搭建企业文化运行体系、建立企业文化管理制度、形成企业文化考核及评估办法。该模块是企业文化建设落地生根的重要保障，是文化落实为制度和行为层面的重要指导性纲领，项目组将帮助企业完成后继文化建设一系列活动的框架设计，并对企业重要制度提出修改意见。
企业文化实施辅导本模块中培训课程体系主要包括新员工企业文化培训教程、讲师培训课程、及学员培训讲义。不同对象其课程设计内容、结构及活动都有所不同。该模块中故事和目视格言是企业文化传播的重要载体，案例集通过搜集、挖掘企业内外部管理故事，以案例的形式鲜活地反映企业文化。需要客户配合，向全体员工进行有奖征稿。
项目流程
•项目组进驻企业，启动工程，实施培训
•成立推行委员会，进行工作对接
•项目组进行前期调研、诊断，提交调研报告
•提交研讨报告，提炼文化要素，拟定理念初稿
•提报初步文本，吸收反馈意见，实现理念定位
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