2013年光伏项目经理薪资概况分析
2013年6月起，一览光伏英才网开始发起光伏电站项目经理薪资调查。12月，调查圆满结束，本次调查数据主要来源于对光伏英才网注册用户的电话回访及问卷调查。在此，感谢参与本次调查的朋友们此项调查活动的关注及支持。在本次调查中，共收集有效电话回访问卷和邮件调查问卷1000份，其中有效样本中，高中文凭的182份，大专文凭245份，本科文凭361份，硕士及以上文凭212份。样本平均工作经验为9.6年，平均年龄为34.7岁。 进入2013年8月以来，因为双反和解的达成和国家政策的大力支持，我国光伏电站项目经理一直处于供不应求的状况，平均薪资也比光伏行业同等工作年限的其他职位高不少。 在光伏行业，项目经理岗位职责主要有如下几项：
1. 负责太阳能发电项目前期开发、项目申报直至核准，协调政府各相关部门、设计院、工程公司等各方推进项目的实施。
2. 负责统筹协调内外资源，确保项目的预可研、可研申报、项目核准、并网接入等工作。
3. 建立电站合作开发伙伴模式，采取合作、合资等形式推进电站项目的开发、建设、销售。
4. 考察、评估电站项目开发可行性，洽谈并签订商务合作协议。
5. 建立维护区域政府、电力公司、开发商、设计院等网络关系，掌握市场电站开发信息。
6. 熟悉掌握并能独立开展地面电站项目申报核准流程、金太阳、建筑屋顶项目申报、建设流程。
7. 熟悉并确保电站建设、验收过程满足电站建设、验收标准。
一般情况下，光伏企业对项目经理一般有以下要求：
1. 大专以上学历，机电一体化、电气工程、建筑土木工程等相关工程类专业。
2. 工作责任心强，有吃苦耐劳精神，性格稳重开朗，工作积极，服从、纪律意识强，有很强的沟通和协调能力。
3. 3-5年以上项目经理工作经验，太阳能电站项目、金太阳项目前期项目申报、开发、实施经验。
4. 熟悉电站项目前期开发、项目管理、项目投标和开发等相关知识;
5. 身体健康，能经常出差。
6. 熟练适应OFFICE，PROJECT软件
经过我们对所得问卷的分析，发现影响光伏电站项目经理薪资水平的因素主要有以下几点：
一、企业性质对薪资的影响：
在外企独资企业，项目经理一职年收入为平均为190,645元，中外合资企业为168,989元，较外企独资企业低将近12%，但是在国营性质企业和民营企业相差无几，分别为157,429元和152,543元，都比外企独资企业和中外合资企业低。
二、学历对薪资的影响：
三、
2005年，项目管理者联盟与《人力资源》杂志社共同发起项目经理薪资调查。本次调查数据主要来源于项目管理者联盟的会员和《人力资源》杂志读者群。非常感谢参与本次调查的朋友们此项调查活动的关注及支持。在本次调查中，共收集问卷1245份，其中有效问卷1198份，有效率96.2%.本次调查是国内最大型的、全国范围的项目经理专项薪资调查。2004年项目管理者联盟曾发起中国首次项目经理专项目薪水资调查，调查数据得到北京青年报、人民日报等主流媒体转载和使用。
《人力资源》杂志加盟了本次项目经理薪资调查活动，作为专业的人力媒体，《人力资源》杂志在薪资调查领域积累了丰富经验，为本次调查提升了专业性，使得本次调查更加圆满，调查数据更加详实。
在此，感谢慧聪网、塞迪网、中人网、世界经理人、中国经营网、博锐在线、CSDN管理频道、大连项目管理协会等20多家媒体和单位对调查给予的大力支持。
(一) 项目经理人薪资水平仍处高位，并小幅提升
2005年中国项目经理人薪资水平，从区域上看上海周边地区项目管理人才年薪水平最高，达到111849元，广州周边地区平均年薪列全国第二位，平均年薪达到111645元，北京周边项目经理平均年薪111304元居第三位。从数据可以看出，珠三角，长三角及京津地区三个经济发达区域项目经理人工资水平处于全国领先水平，平均年薪超过十万。武汉周边地区受中部崛起的影响，近年经济发展较快，项目管理应用程度和薪资水平都有良好表现，平均项目经理薪资达到89887元;沈阳周边地区平均薪资72715元，西安周边平均年薪62230元，也有小幅提高，但这两个地区项目管理人员薪资水平和珠三角、长三角及京津地区仍有较大差距。
2005年全国项目经理人平均年薪达到92279元，较2004年的89500元，增加2779元，增长3.1%(本次调查中沈阳、西安等经济不发达地区人数明显增加);在参加调查区域中，广州地区较去年的110760元增加885元，增长0.8%;北京地区较去年的104280元，增加1024元，增长6.7%.上海周边地区较去年的100452元，增加11397元，增长11.3%.
本次调查中，加入了对项目奖金(年项目奖金的总和)和期望年薪的调查。项目奖金平均值：北京周边18457元，上海周边地区12721元，广州周边地区12367元，西安周边地区13191元，武汉周边地区10865元，沈阳周边地区8585元，其它地区年项目奖金17137元，这一数字值得推敲，我们在以后的薪资调查中将继续给予关注。
各地区项目管理人员，期望年薪的平均值：北京210543元，武汉192822元，上海182126元，广州178448元，西安111658元，沈阳126142元，其它地区174291元。
各地区薪资情况表格：
营销总经理的业绩数据分析模型--营销总经理的工作模型
(一)
前言
营销总经理这个职位压力大而且没有安全感——天气变化、竞品动态、本品产品质量、公司的战略方向、费用投入、经销商的突然变化、行业动荡、上游采购成本等等诸多因素影响业绩。营销行业没有常胜将军，但是这个行业以成败论英雄。
营销总经理这个职位事情多而且杂乱琐碎：营销总经理要遥控管理庞大的营销团队，服务于全国几千万家经销商和终端。工作千头万绪，哪怕每天干25个小时，工作还是俄罗斯方块一样堆积。
压力和杂务干扰之下，就容易迷失，做营销总经理需要热情、能力、经验、更需要固化的可复制的工作模型，帮助自己脱身庶务，联系市场实际，提升管理绩效。
营销总经理工作模型一：数据分析模型
一、营销总经理数据分析流程概述
数据分析好像“业绩体检报告”，告诉营销总经理哪里有问题。营销总经理要每天按照固定的数据分析模型对当日发货量、累计业绩进度、发货客户数、发货品项数、产品结构、区域结构等关键指标进行全方位多维次的实时监控。随时关注整体业绩达成的数量和质量。
如果公司整体业绩分析没问题就下延看区域业绩有没问题，没问题就结束分析。如果公司整体业绩有问题;就要思考有没有特殊原因——比如：天气下雨造成三天发货量下滑，天晴后业绩会恢复。公司上半月集中力量乡镇市场压货，所以低价产品业绩上升高价产品业绩下滑是计划内正常现象。如果没有特殊原因，确实属于业绩异常，就要立刻从这个指标着手深度分析：通常是从产品、区域、客户三条主线来研究。发现问题产品(哪个产品需要重点管理)、发现问题区域(哪个区域需要重点巡查)、发现问题客户(哪个重点零售ka系统重点经销商的业绩不正常)。除非问题非常严重，一般营销总经理的数据分析下延到直接下级(大区或者省区层面)即可，然后要求问题区域的大区经理做出解释，拿出整改方案。大区省区经理再做区域内数据分析，寻找问题产品、问题片区和问题经销商。
数据分析得出结论就找到了管理重点，接下来营销总经理要采取针对性有的放失的管理动作——比如立刻去巡检重点问题区域、要求问题区域限期改善、更改当月的促销投入或者产品价格、设立新的工作任务(比如乡镇铺货)等等，整个分析流程图示如下：
二、营销总经理数据分析的关键指标
具体分析报表各企业各行业有所不同，但关键指标和分析方法大同小异。
指标一：监控当日整体业绩，闻风而动
说明：营销总经理要从每月第一天开始到最后一天结束每天进行当天数据分析业绩管理，其一可以避免大家月初松懈，月底业绩好就踩刹车——销售团队月初松懈月底刹车是通病，带来的销量损失后面是补不上的，失去的销量永远不会再来，同时会伤害市场，给竞品制造机会。其二可以避免即时市场隐患：比如上半月业绩进度很好，下半月竞品攻击，本品业绩放缓，但是报表反映累计进度还不错(实际上市场已经出了问题)。
方法：
1、每天关注看昨日发货回款业绩是否达到当日业绩目标——用当月未完成的任务目标除以当月的剩余天数，就是公司当天应该达成的发货回款目标。前期业绩达成进度越差，后面每天要求完成的日发货回款量就越高。
2、分析每日业绩达成，无正常理由连续2天发货业绩不理想，就要立刻深挖原因(可能是下去走市场，或者进一步的数字分析，或者大区经理会议讨论业绩滞涨的原因等等)进行实时管理。避免贻误管理时机
作用：使总经理及时掌握每天各区域及整个公司的当日分品项/合计销售状况。
实际操作意义示例：
(1)跟进弱势区域
如：A区达成率落后于市场平均水平，但今天出货量还是极少?(A区当日出货15件)
(2)跟进弱势品项
如：品项3是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量?
(3)实时掌握销量
如：虽然这个月整体达成率超前，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题?
指标二：监控截止昨日的当月“累计业绩达成”和“档期任务达成”。
说明：“月累计业绩达成”进度要和时间进度作对比。“档期任务达成”是指每个月的业绩管理不应该是平均分配业绩进度，而应该是“赶前不赶后”。
方法：
1、分析截至昨天全公司累计发货回款进度对比时间进度是否跟上或超前。
2、档期任务达成：
※周任务档期：事中管理是管过程，找问题及时补救。事后管理是管结果，死后验尸——等到月底再追进度已经来不及了。通常每月任务要分四周进行档期追踪，鼓励全公司各区域业绩往前赶，比如要求第一周达成当月任务量35%(而不是25%)，第二周达成当月任务量60%(而不是50%)，第三周达成当月任务量85%(而不是75%)，第四周达成100%，对全月能达成任务，但是周任务档期不能达成的区域进行奖罚正负激励。
※特殊时段任务档期管理：这个方法尤其在销售拐点时运用(比如春节前后压货、旺季前压货、农村市场两收前压货等时段)，“逼”大家把进度往前赶。比如：2月5号过年，元月份要鼓励大家提前压货，要求元月15号前必须完成当月任务70%，否则进行正负激励。
指标三：监控销售“大盘”有没有动摇
说明：什么是销售“大盘”?包括两个关键指标：“发货客户数”、“客户经营品项数”这两个指标很重要，但是很容易被忽略。业绩总量达成了，但是很多经销商没有发货——危险，这说明经销商活跃度下降，可能是业务人员没有对所有经销商进行拜访、可能是我们的市场区域在萎缩，也可能是冲货砸价造成大户吃小户。或者业绩总量达成了，经销商也很活跃都在进货，但是经销商合计进货品项数减少了——有问题，这说明经销商经营本公司的品项数在下滑，可能会出现单品销售现象(除非是公司策略性压缩品项)、价格秩序和通路利润可能即将混乱。
方法：
1、每天监控发货客户数和发货品项数：累计前n天看客户发货回款是否活跃?零发货客户零发货区域是否存在?累计前n天看累计客户发货品项数是否活跃?同期对比是否正常?
2、尤其是当月前十五天，如果“发货客户数”或“累计客户发货品项数”严重下滑，就说明“大盘”出问题了，要赶紧寻找原因进行管理(比如给经销商当月首次提货激励、给销售人员进行区域内零发货客户数处罚、零发货区域处罚、经销商活跃率奖励等等)，后半月也许还能抢回来。
例表：可在企业原有销售报表基础上加一栏：“累计发货客户数”、“累计客户发货品项数”、并于去年同期数字作对比。(具体报表略)
指标四：监控销售质量
说明：销售质量通常看几个指标：产品结构有没有出现单品销售现象?渠道结构有没有问题?重点零售客户发货是否正常?区域结构有没有问题，谁在拖整个公司业绩的后腿?对利润中心考核制的企业，还要分析费用使用进度和销量达成进度的对比。
方法：
1. 看产品结构：
※品类(或价格带)占比分析：通过分析各价格带产品或者各品类产品占整体销量的占比份额(比如每天监控高中低三个价格带产品的销售占比)，看整个公司和各个大区的产品结构。哪个区域产品结构需要重点管理。
注：品类或价格带占比权重变化会导致公司产品平均售价的变化，所以有些公司还导入“平均价”指标来分析“价格结构”，实际上是“产品结构”的另一种反映形式。需要提示的是对“价格结构”、“高价产品占比”的片面追求往往牺牲销量，造成“量跌价升”，所以必须“量价配套分析”。对“量价齐跌”的区域重点管理;对“平均价”或“高价产品”占比低于公司水平的区域要鼓励他改善产品和价格结构;而对“平均价”、“高价产品占比”已达标或高于公司均值的区域，不必在这个指标上持续加压力，避免误导。
※重点产品产品别分析：重点产品和占比相对大的几个主导产品，分每个产品看当日发货回款进度、累计发货回款进度、增长率(对比上月)、成长率(对比去年同期)，尤其当月前十五天看重点产品发货回款客户数是否活跃?重点产品零发货客户零发货区域是否存在?重点产品业绩滞涨的问题区域和问题客户是哪里?
2、看区域结构：看大区别(对直辖管理的重点市场要单独分析)当日和累计业绩进度、累计发货客户数和总发货品项数、分析各区域增长率、成长率、分析区域销量占总体销量的占比，从而寻找到问题区域。
3、看重点客户和渠道结构：重点客户(比如全国前十大经销商、重点市场主力经销商、重点KA系统)要每天监控发货量、累计进度、成长率、增长率、产品结构。
作用：掌握当月各区域(及整个公司)累计销量达成情况、当月各区域(及整个公司)分品项的累计销量及品项占比
实际操作意义示例：
(1)跟进弱势区域如：区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施!(7月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%)
(2)跟进弱势品项如：区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题?(7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2的占比太低)
(3)品项3本月正值旺季前销售启动之际，但本月整个公司品项3的出货比例小，及时跟进品项3的销量、促成各区在品项3的推广上加大力度当是本月销量增长的机会点!(品项3仅占总销量的21.3%)。
三、数据分析结论的使用
1、“三维”数据分析法：数据分析的目的是为了找到问题，要逐层深挖“罪魁祸首”。首先看整个公司的达成率、成长率、增长率、产品结构，发货客户数是否健康，发现任何一个指标异常，立刻要从“区域、客户、产品”三条线往下深挖：①、业绩滞长是哪个产品造成的——这个产品业绩差是哪个区域造成的哪些客户造成的，最终锁定问题产品的产生原因——问题产品的问题区域和问题客户。②、业绩滞长是哪些区域造成的——这个区域的问题产品和问题客户是谁，最终锁定问题区域产生的原因——问题区域的问题客户和问题产品。③、哪些经销商业绩问题最严重——这个问题经销商业绩差是哪个问题产品造成的，层层抽丝剥茧找到最终原因，管理才会有的放失。
2、6个月纵向分析法：对锁定的问题产品问题区域问题客户可以纵向深度分析6个月数据，该区域6个月内的总销量及主要品项的达成/增长/成长率是否稳定?发货客户数和发货品项数有无异常趋势?从6个月的纵向趋势分析更容易剔除当月偶然因素，做出完整结论。比如：
问题区域纵向分析示例：“该区域6个月以来连续4个月达成率小于100%，达长率近5个月低于公司水平，已经有三名经销商停止进货。高价产品A每月销量在减少(说明这个产品回转很差快死了)，需要立刻去走访，尤其注意观察停止进货的经销商是什么原因?还有高价产品A的市场表现有什么异常?”
问题产品纵向分析示例：“整个公司的低价产品B，6个月以来全国发货客户已减少42个，产品成长率近3个月为负数，业绩累计比去年下滑两万多箱，是造成公司近几个月整体业绩下滑的主要原因，尤其山东、河南两省下滑最严重，需要立刻推出该产品的销售激励政策，重点走访乡镇市场，走访山东、河南，寻找原因，布署B产品的乡镇提升方案”。
3、区域分类分析法
把全国市场分为三类：管理类市场(如：市场波动大，成长率小于5%甚至负成长);成长类市场(如：市场稳定成长率小于50%);攻击类市场(如：市场空白较多，成长率大于50%甚至更多)。对不同类型的市场进行归类分析，除了所有市场都要求任务达成率之外，不同类型市场要关注不同指标：对管理类市场，由于市场不稳定，有负成长趋势，所以要重点关注“零发货客户”指标，小心市场萎缩。对攻击类市场，由于可开发空白较多(这类市场不应该有淡季，应该逐月增长，因为有很多空白网点待开发)，所以要持续关注逐月增长率，同时成长率低于20%说明进攻速度放缓，应予关注。对成长类市场，重点关注成长率，保证市场稳定。
提示：①一个成长类市场可能由于每月数据波动当月数值变的好像是攻击类，所以要看该市场3~6个月走势，而非一个月。一旦该市场3~6个月走势确定已经进入另一个类型(如成长类变成攻击类)就要改变该区域的投入策略和数据分析方法。②总经理对各类型市场甚至各重点区域要给出明确并且连贯的目标和方向。如：“任何区域首先看达成率，其二价格低于公司水平的要持续提升价格和高价产品占比。攻击类市场的成长率必须高于50%，而且每月要环比增长等”，避免出现区域面对一堆指标，这个指标好，那个指标差，总是被批评，失去方向和积极性。
4、颜色管理
在分类分析的基础上做颜色管理，让销售内勤在制作报表时对优劣数字用不同颜色予以标注，方便总经理一眼发现问题。
1)颜色定义：红色代表达标和好消息，绿色代表不达标和坏消息。
2)明确标准，如：
任务达成率：超过时间进度且超过公司进度标红，反之标绿。
成长率和增长率：超过同类市场(成长类、管理类、进攻类)平均值，同时大于零，标红，反之标绿。
注：不同类型市场成长率增长率差异非常大，所以要和同类市场比较。
5、使用销售数据分析快报。每周出一期，把同类市场从多个关键指标对比指明优劣区域。这个方法的原理和档期任务考核相似，都是缩短考核周期，不同之处在于多维次综合分析。
例表：
说明：
①、把不同类型的市场放在一张报表分类比较才客观，所以是“分类分析快报”。
②、正常情况，该快报一周一次，业绩出问题时可以应实际需要机动截取时间段来分析。同时这张表要每次把前几次的报表套起来看，如：第一二周快报出现的问题区域，后面要持续关注第三周第四周有没有改善，有没有持续上“黑榜”。
③、不同指标在差值栏显示的内容不一样——达成率和重点产品达成率差值栏表示的是和时间进度的差值，成长率增长率显示的是与同类市场平均值的差值。
④、异常说明综合评价栏，表达的是这个区域的其他指标内容以及本表的综合评价，如：“广西区域成长率增长率达成率本期均上倒数三名黑榜，高价产品本月截止目前较去年下滑60%，平均价低于公司平均值又下滑0.03元，发货客户减少两名，请大区经理见报后立刻走访广西市场，一周内拿出诊断报告，整改方案，并看到日发货量的改善。
回顾：
营销总经理要运筹帷幄决胜千里之外，靠什么?首先靠数据分析模型和敏感度。
※每天监控“当日业绩数据”，让你闻风而动，不放过一丝危机，团队不敢有一天松懈。
※每天监控“累计进度”和“档期任务达成”，再使用“销售数据分类分析快报”让你做到管理业绩进度而不是被业绩进度管理。
※随时关注“进货客户数”、“客户经营品项数”、“产品结构”、“区域结构”、“客户结构”，让你可以敏感的发掘销售质量的异常动向，并做事前管理。
※“颜色管理”、“三维分析法”、“6个月纵向分析法”、“区域分类分析法”，让你能够对不同类型的市场针对性分析，而且最终找到罪魁祸首，有的放失进行管理。
营销总经理分析数据，仅仅靠经验肯定会丢三落四，要使用固定的数据分析模型。这是营销总经理的基本功，必修课。刚开始会很难，难度会随着对模型的习惯和熟练而降低，你会从中找到“稳坐军中，而知天下大事”的乐趣。
企业薪酬结构的选择方法
2011-10-27 09:34 来源：中国医药营销联盟 作者：舒化鲁 点击： 196637 核心提示：在企业内部，薪酬结构的设计和确立不能笼统地套用一种统一模式，必须根据各个职类的劳动过程特征，对应设计相应的薪酬结构。因为只有对应各个职类的劳动过程特征的薪酬结构，才能充分反映不同职类的劳动贡献的差距。 在企业内部，薪酬结构的设计和确立不能笼统地套用一种统一模式，必须根据各个职类的劳动过程特征，对应设计相应的薪酬结构。因为只有对应各个职类的劳动过程特征的薪酬结构，才能充分反映不同职类的劳动贡献的差距。否则，必然造成一部分职类岗位角色的特定要求和特别贡献被轻视或埋没。有差别不能体现，也就是大锅饭，因而必然会影响其积极性和能动性的发挥，进而使企业花了钱买不来效益，使劳动投入效益降低，甚至无效，并因此而制约企业的市场竞争能力。
企业内部的各个岗位角色，因为其对能力要求和工作过程的特点的不同，可以分为六大职类：经营管理类、专业技术类、销售业务类、办公文员类、现场操作类和辅助服务类。每一个职类都必须对应其能力条件要求和工作过程特点，设计其薪酬结构。其思路如下：
第一职类：经营管理类薪酬结构的选择确立方法
这一职类又可以分为四小类，即高层直线主管、中层直线主管、职能主管、现场主管。
高层直线主管。
高层直线主管的心理能力要求高，所承担的责任也最大，但对知识的要求只是一般，也没有特殊的技能要求。不过身体必须健康，工作环境变化比较大。这是高层直线主管岗位的能力条件要求和岗位工作的基本特征。在工作过程上，因为不可能整天坐在办公室上班，其工作地点相对不固定，所以，对他们的工作过程是不可能进行全面控制的。因为在办公室之外的什么地方去完成与他职责相关的工作是很不确定的。
对他们的薪酬结构可以选择相对较低的基础工资，以岗位等级工资的形式核定，其比例以不高于薪酬总额的25%为宜;奖励工资可采取目标锁定法核定，其比例可以超过薪酬总额的65%;附加工资和福利保险两者可保持相对的稳定，但两者的比例总和以不超过薪酬总额的10%为宜。
在年薪制工资中，月发工资的比例最高就不能高于全年薪酬总额的30%为宜，即25%÷(65%+25%)=27.82%。否则与年度业绩目标挂钩的年终结算工资就会降低激励作用。 中层直线主管。 相比高层直线主管，中层直线主管的心理能力的要求降低了，承担的责任也降低了，在工作过程上，其工作地点的流动性也降低了。其它特点要求与高层直线主管大体相同。
所以，他们的基础工资可选择薪点工资形式，其比例以不高于薪酬总额的45%为宜;奖励工资的核定仍可采取目标锁定法核定，其比例可以控制在薪酬总额的30%左右;附加工资和福利保险两者要保持相对的稳定，两者的比例总和以不超过薪酬总额的25%为宜。 职能主管。
对职能主管的心理能力要求比直线主管低，因为他们所面对的工作主要是常规性的职责，不确定性因素比较小。他们的责任要求也比直线主管较低，因为他们所承担的责任都是专业性的。但其知识要求却比直线主管高，他们必须是这个专业的行家里手。对他们的技能要求也比较高，对他们而言，单有一套美妙的理论是不够的，必须能自己动手实践。对这类岗位，在体能和环境上都没有过多的限制，因为上班主要是呆在办公室，工作环境肯定比较好，因而对身体能力的要求也不高。他们的工作过程是可以控制的，因为他们的工作场所相对比较固定，主要是在办公室。
对他们的薪酬结构，可以考虑用岗位薪点工资来核定其基础工资，其比例相对可以高一些，占薪酬总额的60%以上都可以。其奖励工资可相对低一些，其比例可控制在15%以内，并可通过综合绩效考核来确定，因为职能主管承担的职责相对比较多。其附加工资和福利保险不能太高，其比例总额可控制在薪酬总额的25%左右。 现场主管。
现场主管的工作主要是在一线负责现场作业的管理和协调，工作目标比较单一。所以，对他们的心理要求和责任要求都相对较低。相比前三类，对知识要求也不高，但对技能要求比较高，他们必须能够做现场操作人员的师傅，以便能随时提供指导。其体能要求比较高，因为现场管理对劳动强度的要求比较高，其工作环境也可能不太好，因为生产现场的环境总赶不上办公室，甚至还可能有噪音和空气的污染存在。他们的工作过程是可控的，他的工作场地就是现场，不能随便离开。
现场主管的薪酬结构和职能主管的薪酬结构可以大体相当。其基础工资可通过岗位薪点工资核定，其比例可占薪酬总额的50%左右;奖励工资可相对高一些，占薪酬总额的25%左右，其核定方法可选择目标锁定法或问题清算法、问题查寻统计法;附加工资和福利保险两项加总可占薪酬总额的25%，其中附加工资的比例可以高一些。
第二职类：专业技术类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位的心理要求和责任要求相对较低，因为其工作内容比较单一，面对的现实也比较稳定。但对知识要求高，他必须是这个行业的专家。在技能要求上也比较高，必须能够动手操作和实验。对体能要求不高，但必须能够按照其专业技术特点进行实验。环境状况尽管不比在办公室，但也是比较好的。其工作过程不容易控制，因为他们的工作主要是一种脑力的投入，并且其工作方式、工作内容变化性都很大，不能仅仅依据他们是否在工作现场来判断是否在工作。他们即使坐在工作现场也可以完全不工作。
他们的薪酬结构在基础工资这个部分，其核定方式可采用岗位等级制，其比例可相对较小一些，以控制在30%左右为宜;奖励工资的比重可以高一些，以控制在40%左右为宜，也可根据其专业贡献的大小来获取奖励工资，其核定办法可考虑贡献提成法。附加工资和福利保险可以相对稳定性，使之免除后顾之忧，这两项的比例加总以控制在30%左右为宜。 第三职类：销售业务类薪酬结构的选择确立方法
这类岗位的心理要求比较高，不仅要求具有随机应变的能力，而且要求能经得往失败的考验。其责任要求相对较低，但对知识要求却不能太低，他们必须懂得与所销售的产品相关的所有知识。技能要求是能将所销售的产品进行简单的拆装。其体能要求比较高，必须经受得往长期的旅途劳顿。工作环境是多变的，远没有坐在办公室上班舒服。其工作过程是不可控的，因为其工作地点转移大，并且工作业绩与意志努力的程度关系紧密。
他们的薪酬结构可考虑以奖励工资为主，其比例可控制在60%左右，其核定方法可选择佣金提成法;其基础工资比例可以较小，在25%左右即可，其核定办法可采用最低生活费用限制的平均基础工资。为了保持其相对的人员稳定，给予一定的附加工资和福利保险是必要，两者加总，其比例以控制在薪酬总额的15%左右为宜。
第四职类：办公文员类薪酬结构的选择确立方法
办公文员的工作是协助各类主管承担相应职责，其心理要求和责任要求都不高，有什么变故和不测事件，都有相应主管面对和负责任。但他们必须具备相应的理论知识，以便为相应主管提供一些参考性建议。对他们的技能要求一般比较少，体能要求也不高，工作环境应该说都比较好，其工作过程也容易控制，除了常规性的职责外，就是他的主管交付的一个一个的独立的事。
他们的薪酬结构可考虑较选择高比例的基础工资，其比重可占薪酬总额的70%左右，其核定办法可选择岗位薪点计算法。奖励工资比重可相对较小，占10%左右即可，其核定方法可选择问题清算法，或者综合绩效考核法。附加工资可以没有，福利保险的比重可控制在20%左右。因为这类员工在劳动市场上的供求状况大多处于供大于求，这种人员一般都比较好招聘。 第五职类：现场操作类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位员工都是从事具体的业务工作，并且工作内容相对单一。所以，在心理要求、责任要求、知识要求三个方面都不高。但对技能要求比较高，必须对自己所承担的业务工作能够熟练地操作。对体能要最高，一般都有相当的劳动强度。工作环境也比较差，他们只能整天呆在操作现场，现场任何形式的噪音污染和空气污染都无法逃避。他们的工作过程是完全可以控制的，不仅工作场地稳定，而且工作业绩与他们的身体行为也密切相关。
他们的薪酬结构可考虑选择中等比例的基础工资，即让基础工资所占比重与奖励工资所占比重相当，都可控制在40%左右。基础工资可通过岗位薪点法来确定，奖励工资可通过目标锁定法来确定。另外再适当地给予附加工资和福利保险，但其比重加总不能太高，以20%为宜。
第六职类;辅助服务类薪酬结构的选择确立方法
这类岗位是为其它相应岗位工作提供辅助服务，没有特别的心理要求，责任要求、知识要求、技能要求三者都很低。体能要求一般，工作环境也是一般状态。其工作过程是可以控制的，是否在履行其工作职责，通过简单地观察，是否在工作场所执行他的工作职责一目了然。
其薪酬结构可参照办公文员类设计。因为这两类岗位工作的差别只存在于知识、体能和工作环境上，而这种差别又可直接通过岗位薪点工资所核定的岗位基础工资来体现。
以上对企业的六个职类所做的分析，仅仅是提供了一个分析的思路和框架。不同企业各个职类的特征也许与上述所列特征存在差别，这就要求联系自己企业的实际进行详细分析。在这里的分析是粗线条的，不同行业、不同规模的企业，可能要求做出不同的细分，包括同一职类的层次细分，比如专业技术和销售业务两个职类，在大型企业中其层次差别就很大。高层专业技术人员和业务人员其工作条件要求与低层相比也可能存在较大的差距。要明确这些差距，都只能是一个企业，一个企业地分析来完成。
传统教育模式，教师对学生的评价，绝大部分来自考试成绩及较为主观的判断。而互联网模式下的教育模式，核心是为学生自我发展、教师教学反思、学校的质量提升提供基于数据分析的支撑，从而减轻教育评价体系的负担，同时采用统一的标准进行评价，在一定程度上提升评价的准确性。
其中，“数据分析”+“可视化”：让学生、老师、家长三方都更全面的了解学习情况，更重要的是老师会根据大数据的分析，对教学内容做针对性的调整，管理人员同时也可以根据科学的数据支撑进行学校资源管理。
四大评价体系：数据代替传统 客观评价体系
(1)定位
从主观判断到客观评价 (2)案例 · 学习诊断分析系统 · 课堂互动反馈系统
伴随式评价体系
(1)定位
从总结性评价到过程性评价 (2)案例
区域性数字化教育评价体系：用数据代替传统的查资料，调研访谈来描述区域发展问题。
智能化评价体系
(1)定位
从人工性评价到智能评价 (2)案例
· 万份英语同题作文智能评价：智能评价技术代替传统改卷模式 · 课堂评价系统：即时练习考试与成绩分析
综合性评价体系
(1)定位
从单一评价到综合评价 (2)案例
学生综合素质在线评价：多维学习评价代替只看成绩的方式。
大数据的最终目的，即为最大化实现自适应学习，自适应学习是把学习和评价联动起来的一种科学的学习模式。因为，要自适应学习，必须有一个系统随时看到学生学到什么程度，这个完全是评价。但是，评价完了之后有一个新的呈现。目前国内很多教育机构在研究自适应的学习模式，但都处于起步阶段，若要把自适应做好做透，一定是真正通过大数据、根据算法模型来分析学生的学习数据，匹配下一步应该学什么。
大数据的核心在“大”，大数据需要一个量的累计，积累始终是需要时间去培养的，大数据给教育带来的好处，会随着时间的迁移越来越明确。
两类学校试点：个性代替全面
就目前而言，教育领域大数据的作用还在基础教育这一块，优化学生成长路径，转变新理念，把教育忘服务方向转换，为学生提供更全面的发展机会。，大数据会帮助家长从孩子学习数据到心理测评数据中了解孩子，更合理的规划兴趣拓展，更客观的选择文理分科，更科学的进行志愿填报。 大数据帮助家长通过数据为孩子更好的判断未来。
幼儿园
定位 案例 目的
K12
(1)定位
利用大数据革新课堂交互模式 (2)方法
· 确定学生的有关数据;
· 了解对于学生的学习来说什么是真正重要的; · 有针对性地为学生提供合适的教学. (3)案例 · ClassDojo · 智能设备 · 智慧校园 (4)目的
挖掘个性发展方向，实现健康快乐成长。
小Q来总结
在线教育未来的发展方向「标准化」+「产业链」，「提升效果」+「精准匹配」。 对于教育领域大数据的采集与设计，现实存在的问题有：纸质作业仍未全面电子化，大多数家长并不允许孩子们长时间地使用移动设备。数据采集过于碎片化，并不构成线性结构。若要获得突破，先想办法拿到数据才有可能产生效果，这是大数据在教育领域应用分析中最核心的难点。
大区经理下设办事处分公司十几个区域市场，要想提高工作效率必须建立数据分析体系，帮助大区经理直观清晰全面地了解和分析各区销售情况。销售数据的分析系统包括两大方面：其一是实时监控，使大区经理每天可以通过简洁的数据反映掌握各区的销售指标是否正常，建立预警机制，在销售危机刚萌芽时就能及时应对;其二为月度分析，每月大区经理对属下各区的销售数字进行分析，客观公正地评价下属业绩，导入竞争机制，同时引导各区经理不但关注销售数量，而且关心销售质量(全品项销售、安全库存、重点产品推广等)。
一、销售状况的实时监控
A.销售日报表的建立
大多数企业的销售日报表形式如下：
这种销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两行(各区域的累计销量、累计完成率)，你追我赶，于是就会出现：
□ 每月前10天没有人关心销售日报表(还有20多天，不急)——月初全体工作压力松懈;
□ 销售日报永远只反映当月的累计销量，无法反映当日销量，只要销量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些品项就无人关心——整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货品项不均匀的销售危机。
□ 大家都把眼睛盯在销量达成率上，没有人去关注各品项的出货量，长此以往，大家都会淡忘全品项销售的概念， 新品无人推广——整个公司的产品线失衡，销量集中在一两个老品项上，随着该产品衰退期的到来(产品形象老化、价格透底，通路利润低，通路合作意愿减弱。同时再受到新竟品的冲击)，公司的整体销售就会出现危机。
完备科学的销售日报要起到以下作用：
1、销量进度掌握：反映各区域累计销量和达成率;
2、销量实时监控：反映各区域的当天日销量;
3、品项控制：随时反映各品项每天的当日出货量、 月累计出货量。
4、品项占比分析：随时反映各区域累计销量中各品项占的比重。
通过对以上关键数据展示。可以帮助大区经理随时监控每一天的销售进度，每天各品项的出货情况以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现销售异常势头，跟进弱势区域、弱势品项。
作用：使大区经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。
实际操作意义示例：
(1) 跟进弱势区域
如：A区达成率落后于市场平均水平，但今天出货量还是极少?!(A区当日出货15件)
(2) 跟进弱势品项
如：品项3是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量?
(3) 实时掌握销量
如：虽然这个月整体达成率超前 ，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题?
作用：使大区经理掌握当月各区域(及整个大区)累计销量达成情况、当月各区域(及整个大区)分品项的累计销量及品项占比
实际操作意义示例：
(1) 跟进弱势区域如：
区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施!(7 月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%)
(2) 跟进弱势品项如：
区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题?(7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低)
(3) 品项3本月正值旺季前销售启动之际，但本月整个公司品项3的出货比例小，及时跟进品项3的销量、促成各区在品项3的推广上加大力度当是本月销量增长的机会点!(品项3仅占总销量的21.3%)
表三
分公司的销售日/周报表
示例：
销售分公司独立掌握人、财、物权力，管理得当就是有力的销售工具，管理不当就是最可怕的销售危机。对销售分公司的监控不仅要做到随时了解销售数字、达成率、品项占比，而且要随时了解该公司的库存、客户欠分公司的欠款以及分公司向总公司的缴款状况，对分公司库存品项不全或品期、分公司滥用赊销权造成客户欠分公司欠款超过公司规定标准，以及分公司不及时向总公司缴款等异常现象，力争做到当日发现、当日跟进，及早处理，避免出现问题成堆、恶果已然酿成的局面。
当日销售：3万元;当日回款：1.8万元;当日客户欠款：1.2万元;当日回款率：60% (每日填);
月累计销售：40万元;月累计回款：37万元;月累计回款率;92.5%(每周一填);
客户月累计欠分公司应收款：3万;月累计分公司从总公司提货金额：50万(每周一填);
月累计向总公司缴款：38万;分公司月累计欠总公司货款：12万元(每周一填)。
实际操作意义示例：
□ 该分公司至目前品项出货占比不正常;品项3占比太小.
□ 目前该分公司总库存数字1250件，对比其在7月10日前 一周的销量1050件，库存数太小(公司要求安全库存为周销量的2倍)，要督促分公司屯货。
□ 品项2的库存只有200件，远低于上周销量，要督促分公司尽快补货。
□ 品项2有15件即期品还有60天过期，需拨促销费用消化。
□ 该公司一直以来客户回款率较高(92.5%)，但7月10日当天回款率只有60%，出了什么问题?需及时和分公司经理沟通了解情况!
□ 该分公司目前客户欠款只有3万，但分公司欠总部的款高达12万!出了什么问题?要马上追查! B.帐款日/周报表
欠款数目越大，时间越长，追讨的可能性越小，控制应收帐款的通用原则是对赊销客户设定信用额度和信用期限。每次在客户下订单发货之前，审核该客户的累计欠款是否超期超限，对超期超限的客户停止发货。——销售总监可以对特殊客户(如：重点商超等)或特殊情况(如：客户已回款但货款在途)，特批放行 ，每天/周销售结算人员将当日/周发生的异常欠款(即超期超限)的订单绘制成日报表/周报表抄送总经理、大区经理、销售总监。
实际操作意义示例：
——业务员和销售主管的心理压力：我的辖区客户出现异常欠款当天领导就知道了，从那天起领导肯定一天一个电话，逼问我这笔货款的追收情况。
——销售总监和大区经理的心理压力：我的辖区客户出现异常欠款，虽然我有权特批放行继续发货，但这些数据总经理天天都能看到，我的部门异常帐款多，即使对这些客户及时停货，老板也会认为我管理不力，我特批放行的帐款更要确保能早日收回，否则老板又会给我带上滥用签字权的“帽子”。
——异常欠款当日曝光，当日检点，当日追究，从上至下形成对应收帐款追讨的巨大压力。层层压力之下，就会层层加起小心，层层负起责任，漏洞就会减少，效率就会提高。
二、销售数字的月度分析
大多数企业销售月会上对销量的检点停留在只追究各区域销量达成率的层次上，实际上仅靠销量很难客观评价一个区域的销售贡献(各地市场规模不同，市场基础不同，存在很多影响销量的“先天”因素)，达成率也不能公平反映销售人员的工作质量(没有一个总监能熟知各区市场状况，订出绝对公平的销量任务)。
对于一个大区经理而言，简单地根据销量和达成率考核各区工作没有意义，重要的在于你能引入公平的评估模式，让各区域的主管和经理感受到压力而且心服口服。
完备科学的月销售分析要达到以下目的：
1、析整个大区的当月销量、同期增长率、较上月成长率;
2、导各分区经理关注自己的出货品项占比是否健康;
3、引导各区特别关注当月公司重点产品的销量;
4、排除市场容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区的销量贡献。
作用：◆ 清晰反映整个大区今年的各区销售走势、今年销量与去年的成长对比;
◆ 对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示，
◆ 引导各区销售经理对异常销售数字，做出备注和差异说明。
背景说明：A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季;
BCD为该公司主要产品，其中C为拳头产品;
E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月E品项推广及时应该会有好的销量;
F为新品上市;
北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。
用法：如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品销售、产品换季的及时准备、时令产品销售等各种品项占比要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。 实际操作意义示例：
(1) 各区主管都可以从这张表中大区经理的评语中学到营销思想
如：
□ 要关注全品项销量，尤其是公司主打品项(元月份北京办B、D品项占比太小);
□ 产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备(元月北京办A品项未启动被经理批评);
□ 提高销售敏感度(元月份过春节，北京办没有启动时令产品—品项E，因此挨批);
□ 新品销量要特别关注(北京办新品F推广成功，连续两个月受表扬)。
(2) 各区主管知道：这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语，大会宣读，更可怕的是到年底累计12 个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年底考核打分高一点就得月月、天天、时时关心自己的品项占比健康状况。
背景：A……M12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模排序依次为ABCD……M，A……F为地级市场，G……M为县级市场。
用法：每月月会由内勤做出数据，销售大区经理填写改进意见和评语，大会宣读，各区传阅。
实际操作意义示例：
(1) 大区经理对某个销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责：
销量小你可以推托说自己的市场穷、人口少，达成率低可以说总监下的任务量太高，但你的区域占整个大区的销量比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的!这个指标应该说的上“客观公正、无可抵赖”了吧!
(2) 落后区域的心理压力：
市场规模大的区域，销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了!
(3) 各区经理的心理压力：
每个月分析各区占大区的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，12个月下来我占大区的比重是在上升还是下降也一目了然(直接影响我的年底晋升)。唉!老板的这一招可真狠”，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争!不敢稍有松懈!
背景：A……M12个区域，A元月份由办事处改为营业所，市场规模排序依次为ABCD……M，A………F为地级市场，G……M为县级市场。
用法：
(1) 2月份公司要重点推广品项3，不妨把品项3的各区销量、各区品项3达成率、各区品项3销量占大区品项3销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对品项3的销售特别关注。
(2) 这张表具体用法及表格内容与区域销售分析表一致。
实际操作意义示例：
各区经理的心理压力：
老板特别强调的重点产品，他是单独拿出来讨论，也会从各区占大区的比重上分析，让你无法找借口推托。这张表同样是逐月宣读，公开传阅而且逐月累计年底“算总帐”，千万别在这里栽跟头!
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销售经理—建立销售数据分析系统
大区经理下设办事处分公司十几个区域市场，要想提高工作效率必须建立数据分析体系，帮助大区经理直观清晰全面地了解和分析各区销售情况。销售数据的分析系统包括两大方面：其一是实时监控，使大区经理每天可以通过简洁的数据反映掌握各区的销售指标是否正常，建立预警机制，在销售危机刚萌芽时就能及时应对;其二为月度分析，每月大区经理对属下各区的销售数字进行分析，客观公正地评价下属业绩，导入竞争机制，同时引导各区经理不但关注销售数量，而且关心销售质量(全品项销售、安全库存、重点产品推广等)。
一、销售状况的实时监控
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A.销售日报表的建立
这种销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两行(各区域的累计销量、累计完成率)，你追我赶，于是就会出现：
□ 每月前10天没有人关心销售日报表(还有20多天，不急)——月初全体工作压力松懈;
□ 销售日报永远只反映当月的累计销量，无法反映当日销量，只要销量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些品项就无人关心——整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货品项不均匀的销售危机。
□ 大家都把眼睛盯在销量达成率上，没有人去关注各品项的出货量，长此以往，大家都会淡忘全品项销售的概念， 新品无人推广——整个公司的产品线失衡，销量集中在一两个老品项上，随着该产品衰退期的到来(产品形象老化、价格透底，通路利润低，通路合作意愿减弱。同时再受到新竟品的冲击)，公司的整体销售就会出现危机。
完备科学的销售日报要起到以下作用：
1、销量进度掌握：反映各区域累计销量和达成率;
2、销量实时监控：反映各区域的当天日销量;
3、品项控制：随时反映各品项每天的当日出货量、 月累计出货量。
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4、品项占比分析：随时反映各区域累计销量中各品项占的比重。
通过对以上关键数据展示。可以帮助大区经理随时监控每一天的销售进度，每天各品项的出货情况以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现销售异常势头，跟进弱势区域、弱势品项。
作用：使大区经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。
实际操作意义示例：
(1) 跟进弱势区域
如：A区达成率落后于市场平均水平，但今天出货量还是极少?!(A区当日出货15件)
(2) 跟进弱势品项
如：品项3是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量?
(3) 实时掌握销量
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如：虽然这个月整体达成率超前 ，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题?
作用：使大区经理掌握当月各区域(及整个大区)累计销量达成情况、当月各区域(及整个大区)分品项的累计销量及品项占比
实际操作意义示例：
(1) 跟进弱势区域如：
区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施!(7 月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%)
(2) 跟进弱势品项如：
区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题?(7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低)
(3) 品项3本月正值旺季前销售启动之际，但本月整个公司品项3的出货比例小，及时跟进品项3的销量、促成各区在品项3的推广上加大力度当是本月销量增长的机会点!(品项3仅占总销量的21.3%)
表三
分公司的销售日/周报表
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示例：
销售分公司独立掌握人、财、物权力，管理得当就是有力的销售工具，管理不当就是最可怕的销售危机。对销售分公司的监控不仅要做到随时了解销售数字、达成率、品项占比，而且要随时了解该公司的库存、客户欠分公司的欠款以及分公司向总公司的缴款状况，对分公司库存品项不全或品期、分公司滥用赊销权造成客户欠分公司欠款超过公司规定标准，以及分公司不及时向总公司缴款等异常现象，力争做到当日发现、当日跟进，及早处理，避免出现问题成堆、恶果已然酿成的局面。
当日销售：3万元;当日回款：1.8万元;当日客户欠款：1.2万元;当日回款率：60% (每日填);
月累计销售：40万元;月累计回款：37万元;月累计回款率;92.5%(每周一填);
客户月累计欠分公司应收款：3万;月累计分公司从总公司提货金额：50万(每周一填);
月累计向总公司缴款：38万;分公司月累计欠总公司货款：12万元(每周一填)。
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□ 该分公司至目前品项出货占比不正常;品项3占比太小.
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□ 品项2的库存只有200件，远低于上周销量，要督促分公司尽快补货。
□ 品项2有15件即期品还有60天过期，需拨促销费用消化。
□ 该公司一直以来客户回款率较高(92.5%)，但7月10日当天回款率只有60%，出了什么问题?需及时和分公司经理沟通了解情况!
□ 该分公司目前客户欠款只有3万，但分公司欠总部的款高达12万!出了什么问题?要马上追查!
B.帐款日/周报表
欠款数目越大，时间越长，追讨的可能性越小，控制应收帐款的通用原则是对赊销客户设定信用额度和信用期限。每次在客户下订单发货之前，审核该客户的累计欠款是否超期超限，对超期超限的客户停止发货。——销售总监可以对特殊客户(如：重点商超等)或特殊情况(如：客户已回款但货款在途)，特批放行 ，每天/周销售结算人员将当日/周发生的异常欠款(即超期超限)的订单绘制成日报表/周报表抄送总经理、大区经理、销售总监。
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——业务员和销售主管的心理压力：我的辖区客户出现异常欠款当天领导就知道了，从那天起领导肯定一天一个电话，逼问我这笔货款的追收情况。
——销售总监和大区经理的心理压力：我的辖区客户出现异常欠款，虽然我有权特批放行继续发货，但这些数据总经理天天都能看到，我的部门异常帐款多，即使对这些客户及时停货，老板也会认为我管理不力，我特批放行的帐款更要确保能早日收回，否则老板又会给我带上滥用签字权的“帽子”。
——异常欠款当日曝光，当日检点，当日追究，从上至下形成对应收帐款追讨的巨大压力。层层压力之下，就会层层加起小心，层层负起责任，漏洞就会减少，效率就会提高。
二、销售数字的月度分析
大多数企业销售月会上对销量的检点停留在只追究各区域销量达成率的层次上，实际上仅靠销量很难客观评价一个区域的销售贡献(各地市场规模不同，市场基础不同，
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存在很多影响销量的“先天”因素)，达成率也不能公平反映销售人员的工作质量(没有一个总监能熟知各区市场状况，订出绝对公平的销量任务)。
对于一个大区经理而言，简单地根据销量和达成率考核各区工作没有意义，重要的在于你能引入公平的评估模式，让各区域的主管和经理感受到压力而且心服口服。
完备科学的月销售分析要达到以下目的：
1、析整个大区的当月销量、同期增长率、较上月成长率;
2、导各分区经理关注自己的出货品项占比是否健康;
3、引导各区特别关注当月公司重点产品的销量;
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作用：◆ 清晰反映整个大区今年的各区销售走势、今年销量与去年的成长对比;
◆ 对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示，
◆ 引导各区销售经理对异常销售数字，做出备注和差异说明。
背景说明：A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季;
BCD为该公司主要产品，其中C为拳头产品;
E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月E品项推广及时应该会有好的销量;
F为新品上市;
北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。
用法：如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品销售、产品换季的及时准备、时令产品销售等各种品项占比要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。
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(1) 各区主管都可以从这张表中大区经理的评语中学到营销思想
如：
□ 要关注全品项销量，尤其是公司主打品项(元月份北京办B、D品项占比太小);
□ 产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备(元月北京办A品项未启动被经理批评);
□ 提高销售敏感度(元月份过春节，北京办没有启动时令产品—品项E，因此挨批);
□ 新品销量要特别关注(北京办新品F推广成功，连续两个月受表扬)。
(2) 各区主管知道：这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语，大会宣读，更可怕的是到年底累计12 个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年底考核打分高一点就得月月、天天、时时关心自己的品项占比健康状况。
背景：A„„M12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模排序依次为ABCD„„M，A„„F为地级市场，G„„M为县级市场。
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用法：每月月会由内勤做出数据，销售大区经理填写改进意见和评语，大会宣读，各区传阅。
实际操作意义示例：
(1) 大区经理对某个销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责：
销量小你可以推托说自己的市场穷、人口少，达成率低可以说总监下的任务量太高，但你的区域占整个大区的销量比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的!这个指标应该说的上“客观公正、无可抵赖”了吧!
(2) 落后区域的心理压力：
市场规模大的区域，销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了!
(3) 各区经理的心理压力：
每个月分析各区占大区的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，12个月下来我占大区的比重是在上升还是下降也一目了然(直接影响我的年底晋升)。唉!老板的这一招可真狠”，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争!不敢稍有松懈!
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背景：A„„M12个区域，A元月份由办事处改为营业所，市场规模排序依次为ABCD„„M，A„„„F为地级市场，G„„M为县级市场。
用法：
(1) 2月份公司要重点推广品项3，不妨把品项3的各区销量、各区品项3达成率、各区品项3销量占大区品项3销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对品项3的销售特别关注。
(2) 这张表具体用法及表格内容与区域销售分析表一致。
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各区经理的心理压力：
老板特别强调的重点产品，他是单独拿出来讨论，也会从各区占大区的比重上分析，让你无法找借口推托。这张表同样是逐月宣读，公开传阅而且逐月累计年底“算总帐”，千万别在这里栽跟头!
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