价值链国际分工与我国制造业部门研发知识外溢
摘要：不同于国内外既有基于贸易角度的国际研发知识外溢研究，文章在价值链国际分工背景下，重点关注了制造业细分行业研发知识存量异质性对国际知识外溢的影响。主要结论表明：只有在与国际研发知识存量资源相结合的情况下。价值链国际分工网络渠道的进一步扩张及由此形成的研发知识溢出，才能够真正体现出价值链国际分工对我国制造业部门劳动生产率水平提升的促进作用，且是价值链国际分工影响我国制造业部门效率水平提升非常稳定的作用机制。
关键词：价值链国际分工;研发知识外溢;生产网络渠道;制造业
文献标识码：A
一、问题的提出
纵观我国制造业部门参与价值链国际分工的基本状况，突出特点之一就是对外开放度比较高的行业，基本都表现出参与价值链国际分工程度较深的特点。同时，这些开放度比较高的制造业部门，很多也都表现出了较高的生产率水平。理论研究方面，国内学者(胡昭玲，2007;徐毅和张二震，2008)已从不同角度对此做出了肯定。他们的基本观点认为，价值链国际分工可以通过“干中学”效应影响要素市场价格和直接带来进口国技术进步等多个渠道，促进我国制造业部门生产率水平的提升。然而，本文研究更感兴趣的是，将以上研究中对价值链国际分工水平的衡量仅仅视为生产网络渠道扩张，那么这一新国际分工格局所形成的研发知识外溢，对我国制造业部门劳动生产率水平提升产生的促进作用，究竟是受益于该网络渠道扩张，还是更主要受益于研发知识存量规模的不断累积?
从既有关注国际研发知识溢出的相关文献来看，大多还是沿着区分对外直接投资渠道和贸易渠道的思路展开。结合本文贸易视角下的国际研发知识溢出研究来看，Grossman and Helpman(1991)基于“创新驱动”增长理论所做的开创性研究认为，国际贸易对知识溢出的影响主要表现为，其使得某国可运用各种中间产品和机器设备，它们可以是有差异的、互补的;国际贸易还提供了跨国界学习生产方式、产品设计、管理模式和市场条件的途径;还使得复制他国技术、传播他国知识，以适用于国内成为可能;国际贸易还可以提高新技术发展或他国技术仿制上的效率，并由此影响整个国家经济。在Grossman and Helpman(1991)研究基础上，Coe and Helpman(1995)首次实证检验了进口贸易对国际技术溢出和全要素生产率(TFP)增长的显著促进作用。此后的一系列经验实证不断丰富着该领域内的研究，Falvey et al.(2002)特别注意到知识和技术作为公共品还是私有品特性的影响。研究认为，对技术溢入国而言，如果存在进口贸易的溢出效应，则溢入的技术必须是公共物品。Bitzer and Geishecker(2006)通过结构性分解，重点区分并比较了产业间、产业内知识外溢效果。Pueyo et al.(2008)基于制造细分产业数据，通过严格区分国内、国外同行业知识溢出和国内、国外其他行业知识外溢，系统性比较了不同形式下的知识外溢作用。近年来又一个新拓展方向是有更多研究开始关注服务贸易下的知识外溢，如Arnold et al.(2008)针对微观制造企业数据的分析就认为，在允许外国供应商尽可能多机会进入本土服务部门、同时将这些服务视为制造业部门中间投入的情况下，其实际上构成了最有效影响制造业全要素生产率的服务因素。
针对我国具体实情不同角度的研究中，李小平和朱钟棣(2004)认为，国际贸易对我国技术进步的促进作用存在两种“门槛效应”，一是出口“正门槛效应”，即出口对技术进步的促进作用，只有在经济发展到一定水平时，才会显著为正;二是进口“负门槛效应”，即地区经济发展到一定水平，进口对技术进步的促进作用反而减弱。谢建国和周露昭(2009)基于省区面板数据的实证分析，在肯定国际R&D通过进口贸易对中国全要素生产率显著影响的同时，更指出技术外溢主要通过促进技术进步得以实现。和国外研究趋势特点一样，国内近两年来这一角度的研究也变得更加复杂，高凌云和王洛林(2010)基于三位码工业行业月度数据研究发现，进口竞争与物化型溢出具有显著正相关关系;大部分三位码工业行业面临着日益激烈的进口竞争，由此引致了行业内和行业间正向的要素再配置过程，并通过提高技术效率的方式最终促进了工业行业全要素生产率的增长。林高榜和李雪峰(2011)通过考察中日两国在技术引进、外贸外资等渠道上吸收技术扩散的差异性，强调了技术扩散的非均匀特点。研究还指出，本国研发资本并不构成对中国TFP增长的有效影响，高技术产品进口才是最重要的增长来源。钱学锋等(2011)利用1995～2005年HS-6位数微观国际贸易数据，从种类变化这一独特视角考察了进口贸易对我国制造业全要素生产率的影响。研究认为，上游行业进口种类的增加对中国制造业全要素生产率的提高有显著促进作用(水平效应)，而行业自身进口种类增加则未能有效促进全要素生产率水平的提高(直接竞争效应)。
价值链国际分工作为经济全球化发展的又一重要阶段和形式，早在20世纪60年代就已经表现得非常明显，而真正对它的研究，尤其是这一新国际分工模式下的知识外溢及其效率水平提升影响，则始于20世纪末。Glass and Saggi(1998)通过构建一个包含南北国家厂商的产品周期模型，考察了产品内国际分工对生产率的影响。研究认为，离岸外包形式的产品内国际分工可以降低发达国家的生产成本、提高劳动生产率，并使发达国家有更多资源开展创新活动。Campa and Goldberg(1997)、Hummels et al.(2001)等人的经验研究也表明，垂直专业化分工使全球中间品贸易在国际贸易中的比重大大上升，对各国的生产效率以及出口绩效产生了重大影响。Mucchielli and Jabbour(2007)更明确指出，垂直专业化分工可以成为技术扩散的途径。Folk and Wolfmayr(2008)通过对OECD国家行业数据的研究，在肯定实物外包和服务外包对生产率均存在促进作用的同时，更强调了后者影响的重要性。当然，与上述持肯定观点的研究不同，Windrum et al.(2009)提出了外包的生产率悖论。对其中原因的探讨，Naghavi and Ottaviano(2009)认为主要在于外包因降低生产成本，可能会削弱创新激励，同时创新能力也会因研发和生产分离而减弱。
同一角度针对我国的经验实证中，汪丽和贺书锋(2010)、姚战琪(2010)分别就中国工业行业的工业外包、服务外包对生产率的影响进行了实证检验。结果均表明，工业外包、服务外包对工业行业生产率都有促进效应，但服务外包的生产率效应更大。李国璋和戚磊(2011)研究认为，总中间投入及四类子中间投入——离岸工业中间投入、离岸服务中间投入、本土工业中间投入和本土服务中间投入对工业行业生产率都有积极的促进作用。其中，两类服务性质中间投入对生产率的促进作用明显要高于两类工业性质中间投入的影响。与上述研究结论同样有所不同，刘志彪(2007)认为，中国企业被一体化进入这种价值链后具有双重效应，尽管它使当地企业更容易包含在其中，强化了产品和工艺升级的能力，但是它也会阻碍当地企业功能的进一步升级，尤其是在设计、品牌和营销方面的进步，会与全球买者的核心能力之间发生冲突。刘志彪和张杰(2007)进一步明确指出，发达国家主导的全球价值链的分工格局下，发展中国家所获取的“干中学效应”和技术外溢规模必然是有限的，较长时间被“锁定”在世界制造业低端的风险很大。
应该说，以上文献为继续研究价值链国际分工下的研发知识溢出提供了重要参考，但从这些研究的特点来看，仍然存在两点不足：其一、绝大多数研究只是基于整体视角考察了价值链国际分工发展对一国(地区)技术进步、创新和生产率水平提升的影响，而没有细化这种作用的主要根源，或者说内在机制;其二、较明确考察价值链国际分工研发知识溢出的研究中，在具体构造细分行业层面研发知识溢出的时候，用的几乎都是国家总体创新要素累积量，没有体现出不同细分行业研发知识源存量规模的差异性。或者说，既有行业层面的国际知识溢出研究中，研发知识源存量规模异质性假设本质上是不存在的。有鉴于此，本文认为，尽管国内外对开放条件下国际研发知识外溢进行探讨的文献已经很多，但真正聚焦于价值链国际分工背景，特别是在突出制造业部门国际研发知识溢出过程中知识存量行业异质性前提下，结合贸易发展所体现的我国制造业部门参与价值链国际分工特点，对这一新国际分工格局下的研发知识外溢展开较深入研究的还没有，这构成了本文最主要贡献。
二、产业网络结构与研发知识外溢状况
遵循国际贸易渠道研发知识外溢的内在机理，在价值链国际分工体系下，研发活动及其所蕴含的各种新技术，可以新的中间投入品形式体现出来。当一国通过进口购买了国外生产的这些中间品，并从事相关生产活动时，实际上就间接使用了中间品所含有的技术知识，这最终会促进生产率水平提升。鉴于价值链国际分工发展的贸易表现主要是更多产品生产工序的中间投入品增加，或者零部件在参与国家(地区)间的流转，因此理论研究上，可以借助双边零部件贸易数据来衡量一国(地区)参与价值链国际分工的程度。
本文实际考察我国制造业部门参与价值链国际分工水平时，参考Hummels et al.(2001)基于中间投入品贸易构造“垂直专业化”(Vertical Specialization)指数类似方法，以全球制造业各行业加工贸易零部件进口除以总值贸易出口比例衡量。图1最终给出的是2001～2008年平均值。
可见，无论劳动密集型制造业、还是资本和技术密集型制造业，均存在较具代表性的行业参与到价值链国际分工中去。如劳动密集型制造业中的造纸及纸制品业，纺织业，纺织服装、鞋、帽制造业;资本和技术密集型行业中的塑料制品业，金属制品业，电气机械及器材制造业，仪器仪表及文化、办公用机械制造业等。应该说在相对集中度方面，资本和技术密集型制造业参与价值链国际分工特点还是最突出的，相应的分工网络渠道发展水平也最高。
图2描绘的是全球制造业细分行业研发知识存量规模构成情况。对研发知识存量的计算，主要采用永续盘存法。具体以1998年各国制造业分行业研发知识投资流量除以折旧率和基年后五年的平均增长率作为该年的研发存量，即SDfij1998=RDfij1998/(δ+ζ)，其中RDfij1998为j国i行业1998年的研发经费支出，δ为折旧率，一般设定为9.6%，考虑到一般海外资本相对国内资本折旧率较低，故设定为5%(肖文和林高榜，2011)，ζ为基年后5年的平均增长率。基于此，再用永续盘存法计算，即第t年的研发知识存量=第t-1年的研发知识存量×(1-5%)+第t年的研发知识流量。最终，将各国细分行业研发知识存量数据加总，得到全球总体分行业研发知识存量数据。
细分行业的比较中，交通运输设备制造业研发知识存量规模是最大的，其次是仪器仪表及文化、办公用机械制造业，排在前几位的还有通信设备、计算机及其他电子设备制造业，电气机械及器材制造业，医药制造业，等等。可见，行业研发知识存量规模结构分布特点，一方面凸显了劳动密集型制造业领域集聚的研发知识存量微乎其微，另一方面更凸显了技术密集型制造业所具有的绝对优势。
最终，下面对制造业各行业研发知识存量经由价值链分工网络渠道所形成知识外溢水平的定量描述，主要采用前面两个指标交叉项表示。当然，由于本文制造业分行业分工网络渠道衡量主要是根据中国海关出口行业分类标准获得的，而制造业分行业国际研发知识存量是根据国际标准工业分类(ISIC3.1)获得的。针对标准的不统一，主要依据国际标准工业分类(ISIC3.1)，对中国海关出口行业分类标准下的三位行业代码贸易数据进行适当重组。限于篇幅，这里没有给出较详细对应关系列表。
由图3可见，国际研发知识外溢主要还是集中在技术相对密集行业，特别是仪器仪表及文化、办公用机械制造业。尽管绝对研发知识存量规模上其并不是最高，但很明显，经由该制造行业更高程度的价值链国际分工网络渠道发展。其所形成的研发知识溢出规模还是最大的，相对溢出水平远高于其它制造行业(这里相对溢出水平值用所有行业绝对溢出除以行业平均溢出);其次，化学纤维制造业和化学原料及化学制品制造业等为代表的中等技术密集型制造业部门研发知识外溢特点也得到了很好体现，而劳动密型制造部门所形成的知识外溢，都表现得微乎其微。
三、制造业部门国际研发知识外溢：经验实证
(一)模型和变量说明
实证研究中，遵循Coe and Helpman(1995)考察国际研发知识溢出中的模型构建思路，根据本文研究需要，进一步拓展主要体现在三个方面：第一、强调了研究的重点是基于价值链国际分工及其所构建生产网络体系下的研发知识外溢，而不是笼统地考察：第二、经验分析从产业层面展开，具体来说，主要是考察了价值链国际分工下，制造业部门国际研发知识外溢效应;第三、特别考虑了制造业细分行业研发知识存量规模异质性特点及其影响。
最终设定回归方程形式如下：
其中，ln为对数符号，下标i表示行业，j表示国家或地区，t表示年份，εit为随机扰动项。
具体变量衡量中，因变量value用制造业各细分行业人均工业总产值表示。本文之所以没有采用经典理论模型中的全要素生产率(TFP)，一个很重要原因在于，国内有学者研究认为。由于工业行业研发的使用效率和投入结构等存在一定的问题(李小平、朱钟棣，2006)，特别是近年来工业行业步入调整期、行业竞争加剧、生产效率不高等因素影响(张海洋，2005)，从而导致研发投入对全要素生产率增长和技术效率增长的影响为负。事实上，本文也曾尝试即基于以上指标进行回归，但结果并不理想。鉴于知识溢出所带来的溢出效应体现在很多方面，技术进步和创新能力提升仅仅是其中部分，最终都会在产出效率水平提升中有所体现。此处，还需要说明的是，由于制造业细分行业工业总产值数据主要是根据我国国民经济行业分类代码(GB/T 4754-2002)统计的，和前面一样，针对分类标准的不统一，研究仍然主要依据国际标准工业分类(ISIC3.1)，进行适当调整。
鉴于行业层面，研发知识外溢对生产率的影响还受制于其他因素，比如产业特征、所有制结构等，而忽略这些因素对生产率的影响可能造成估计结果的偏误，导致得出的结论不具说服力。因此，这里控制变量的选择主要考虑如下方面：
①企业规模(scale)：大规模企业进行国际外包可以更多地节约成本，提升自身生产率水平的可能性也更大，这可能有几方面原因：一是大中型工业企业存在一定规模经济，规模经济能够产生一定的动态利益，这有利于生产率增长：其次，更大规模的企业具有更雄厚的资金实力和更大的市场份额，这能使企业创新的单位成本减少，同时其也具备承担更大创新风险的能力。对其衡量，用全部国有及规模以上非国有工业企业总产值表示。②人力资本(hr)：对人力资本的定义通常用员工平均受教育年限来表示(Cohen and Soto，2007)，由于无法获得中国制造业部门各行业员工所受教育年限的数据，这里仅用各行业科技活动人员占全部从业人员比重体现。③资本强度(asset)：一般认为，资本密集度越高的行业，其技术含量也越高，技术进步也越快。本文用各行业固定资产净值同总产值的比重表示。④企业所有制结构(struc)。相对内资企业部门而言，外资所有制结构下更领先的技术和管理水平可能带来更高的生产效率水平提升作用(Jefferson et al.，2003)。用分行业三资企业资产占行业总资产比重表示。
数据来源方面，分行业国际研发知识存量数据主要来自OECD数据库，其他变量数据均主要来自国研网贸易发展数据库、《中国工业经济统计年鉴(2003～2010)》和《中国科技统计年鉴(2003～2010)》。
最终，经对数化处理，各变量描述性统计如表1所示：
(二)国际研发知识外溢总体影响
总体结果中，研究首先分别考察了国际研发知识存量RD和价值链国际分工格局下生产网络渠道GVC对我国制造业部门生产率水平提升的影响。在固定和随机效应的选择中，Hausman检验值为负，表明固定效应模型更好。从结果来看，大多数变量系数都通过了显著性检验，并与预期相符。其中，变量RD在10%水平上显著为正，相比较而言，变量GVC所衡量的价值链国际分工生产网络渠道边际影响则在1%水平上显著为负。
事实上，从1978年改革开放到2001年加入WTO，再到当前更深层次对外开放，期间，我国经济发展的突出特点之一，就是制造业部门参与价值链国际分工的程度不断加深，尤其体现在参与价值链国际分工的整体规模上。如我国加工贸易进出口额从1981年的26.35亿美元增加到2010年的11571.61亿美元，增涨了约438倍;相应的，1981年我国加工贸易进出口总额在进出口贸易总额中的比例不到10%，现在平均仍维持在40%水平上。正因为如此，简单网络渠道扩张体现的规模效应，已不再是最主要的。或者说这一过程中，相对其过度扩张所导致的国内创新激励与生产活动的进一步分离(Naghavi and Ottaviano，2009)，两者对效率水平提升的协同促进作用，开始更多表现为创新投入不足导致的显著不利作用。更重要的是，从对外参与价值链国际分工的地域关系构成来看，我国更主要融入到了以日本主导的东亚生产网络体系，并在其中承接了大量制造外包活动。由于我国参与这一生产网络体系的基本格局已经非常稳定，网络渠道本身进一步拓展的有效地域空间不可能再有实质性突破。这些客观因素都决定了其对我国制造业部门生产率水平提升的促进作用，实际上也已经在过去较长时期内得到了不断释放。因此，在现阶段，经由该生产网络渠道本身的进一步发展，其所产生的对包括制造业部门效率水平提升在内的各方面发展的促进作用，已经变得非常有限。这一发现也恰如李小平和朱钟棣(2004)类似研究指出的进口“负门槛效应”，只不过从另一角度看，其意味着在我国制造行业生产水平和技术条件已经累积增长到一定门槛水平后，至少在与东亚生产网络体系合作关系的进一步扩张中，该生产网络反而对本土制造行业发展形成不利影响。
再从产业组织理论角度来看，价值链国际分工下，OEM是我国制造业参与国际分工和市场竞争的主要模式，相比ODM和OBM，OEM使厂商更易进入，行业内也会存在大量的OEM供应商，市场集中度相对较低。供应商之间为争夺订单，会相互压价，甚至出现恶性压价竞争，以致形成竞争性市场结构，其存在的价值利益空间明显要低很多。最终，过度发展的结果必然导致的是“干中学效应”和技术外溢规模的有限性，以及本土生产低效率的出现(刘志彪、张杰，2007)。
重点考察价值链国际分工条件下，实际形成的研发知识外溢(spillover)影响。表2中同样给出的固定效应拟合结果中，变量GVC仍然在1%水平上显著为负，变量spillover虽然为正，但是没能通过显著性检验。考虑到截面异方差和自相关性对回归结果造成的影响，进一步采用可行广义最小二乘法(FGLS)进行回归，结果在保证所有变量回归系数符号都变得与理论预期相符合的同时，更提高了变量回归系数的显著性。特别是变量spillover在1%水平上通过了显著性检验。显然，不完全等同于Glass and Saggi(1998)、Hummels et al.(2001)的研究结论，这里在严格意义上突出研发知识源行业异质性并强调其与外溢渠道差别的情况下，结果更清楚地表明，只有在与国际研发知识存量资源相结合的情况下，价值链国际分工网络渠道的进一步扩张及由此形成的研发知识溢出，才能够真正体现出价值链国际分工对我国制造业部门劳动生产率水平提升的重要促进作用，且是价值链国际分工影响我国制造业部门效率水平提升非常稳定的一个作用机制。
(三)知识外溢的分类比较
在总体分析基础上，依据制造业细分行业技术密集度构成差异，本文做了进一步探讨。从回归情况来看：一方面，价值链国际分工网络渠道扩张，对中高技术密集型制造行业的不利影响作用更大;另一方面，国际研发知识存量经由价值链国际分工网络渠道所形成的国际研发知识外溢，则又对中高技术密集型制造行业劳动生产率水平提升，产生了更加显著的促进作用，对应变量spillover系数在1%水平上显著为正的0.054。与此形成鲜明对比的是，变量spillover在低技术行业回归系数则在1%水平上显著为-0.031。
由此对比结果，我们认为，经由较早期参与东亚生产网络体系，我国此后也获得了更多机会参与到美国主导下、更大范围内的价值链国际分工格局中去。从当前承接外包活动的结构特点来看，我国也已经从早期主要以纺织、服装等劳动力密集型制造为主，转变到以机械、电子和通讯等资本和技术相对更密集制造业为主。但是随着在中高技术密集制造业领域内，我国参与全球价值链生产网络体系的进一步成熟，价值链国际分工网络渠道扩张的边际促进作用也变得更加不显著。更重要的是，中高技术密集制造业本身的资本和技术密集型特点，其对我国以劳动力禀赋参与价值链国际分工优势的发挥，在价值链国际分工发展到更高阶段和层次以后，也变得越来越不相适应。最终即表现为价值链国际分工网络渠道的进一步发展，越来越成为我国制造业部门劳动生产率水平提升的显著不利因素。当然另一方面，这种不利影响由于价值链国际分工下存在的大量研发知识溢出，还是有明显削弱。尤其对中高技术制造业来说，其中存在的大量国际研发知识存量，经由发达的生产网络渠道。最终以高出低技术密集型制造业部门很多的研发知识外溢，形成了对我国中高技术制造业生产率水平提升更显著的促进作用，从而大大折中了生产网络渠道本身过度扩张带来的不利影响。应该说，本文这里分析结论更进一步印证了林高榜和李雪峰(2011)所强调的国际技术溢出的非均匀特点，特别是其所强调的高技术产品进口才是最重要的增长来源特点。
对于价值链国际分工格局下，生产网络渠道扩展和由此形成的研发知识溢出对我国低技术制造部门同时表现出的显著负面效应。其说明，低技术行业在参与价值链国际分工过程中，生产网络渠道扩展同样已经存在着过度饱和问题，进而表现为显著不利影响。另一方面，相比中高技术制造业部门，低技术行业国际研发知识存量本身的有限性，最终使得其形成的国际研发知识溢出效果更不明显。
四、主要结论与启示
遵循既有考察国际研发知识溢出的基本理论框架，本文聚焦于价值链国际分工背景，特别是在突出制造业部门国际研发知识溢出过程中研发知识存量行业异质性的前提下，通过定量比较和实证检验，重点关注了这一新国际分工格局下的研发知识外溢对我国制造业部门形成的外溢效应。
研究主要观点认为，只有在与国际研发知识存量资源相结合的情况下，价值链国际分工网络渠道的进一步扩张及由此所形成的研发知识溢出，才能够真正体现出价值链国际分工对我国制造业部门劳动生产率水平提升的重要促进作用，且是价值链国际分工影响我国制造业部门效率水平提升非常稳定的一个作用机制。进一步分类比较研究表明，随着我国参与中高技术密集型制造业全球生产网络体系的进一步成熟，网络渠道扩张的边际促进作用同样变得愈发不明显。而正是中高技术密集型制造业部门累积的丰厚知识存量，最终保证了经由上述生产网络渠道，仍得以形成显著的研发知识外溢。相比而言，低技术行业国际研发知识存量的有限性，最终使得其形成的国际研发知识溢出效果并不明显。
改革开放至今，从我国参与价值链国际分工所获得的有益影响来看，依然是多方面的，研发知识存量经由价值链国际分工网络渠道所形成的知识外溢仅仅是重要方面之一。我们认为，在更深度融入全球价值链分工体系过程中，除了要继续发挥我国生产制造优势，更应在当前转型发展的关键时期，注重更高层次国际分工合作关系上的重大突破与发展。为此，应进一步从广度和深度上，加快建立同欧美国家之间基于价值链国际分工的合作关系。再者，从深化参与价值链国际分工的行业构成来看，规模效应显著、技术含量高的制造业部门(如医药制造业、交通运输设备制造业等)仍然有很大发展空间。对此，一方面应鼓励我国制造企业进行内部产业结构、产品技术层次的优化升级;另一方面，继续鼓励相关制造企业通过国内、外兼并重组，做大做强，提升在价值链国际分工体系中的竞争优势和博弈地位。
最后，鉴于当前价值链国际分工的方式、内容和范围都发生了巨大变革，越来越表现出由物质投入价值链国际分工向服务价值链国际分工转变。尽管本文分析主要集中于制造领域来讨论价值链国际分工下的研发知识外溢，但从趋势显然可见，服务领域内的价值链国际分工正变得越来越重要，并成为国际知识外溢更有效载体。因此，关注该领域内的研发知识外溢，不仅是后续理论研究值得关注的重要方面，更具有重要的现实意义。
(责任编辑 春晓 责任校对 杨国川)
作者：陈健
浅谈企业采购生产质量管理
本人长期在制造型企业从事管理工作，对于企业的管理和发展提出一些个人的建议和思路，一个企业从初期的创办到后来逐步发展过程中要经历很多问题也需要解决很多问题，如果没有一套完善的管理制度与不断进化的工作流程会阻止企业的发展，还将会给企业增加很大的人力物力已经隐形的成本，特别是企业步入快速发展阶段的时候更加要注重企业的制度化、流程化、人性化的精细化管理，因为“管理出效益”;
以下主要就采购部、生产部、品管部、综合管理部的管理工作以及流程制度给予的思考和建议，概述如下：
一、采购部：
设立采购部的目的大致分为如下两点：
1、一个公司要能正常的运转，必定少不了销售产品为公司带来的利润，为配合公司的销售工作，及时满足客户的产品需求需要设立采购部;
2、物料采购成本加生产成本直接决定产品的利润空间，做好采购成本控制对于公司的正常运转极为重要。
为了满足上述条件做好采购工作需要做好供应链的管理、采购计划与预算、采购制度与流程、采购人员的绩效管理等。
1)、供应链的管理：要采购就离不开供应商，怎样才能寻找合格的供应商，首先在选择供应商的时候就要到供应商处考察其经营状况、企业资质、规模能力、设备、技术水平、人力、资金、品质控制等，做好每一项的评分标准进行多人整体评估。将评估出的合格的供应商按照A(最好)、B(良好)、C(较好)分级建立供应商档案，并建立《供应商评估制度》，并从供应的产品品质、价格、服务、交货周期等进行评估后才能下达最终的产品采购，在初期采购阶段可按照样品、小量、批量的方式采购，以防后续原材料积压成为呆滞物料问题的发生。 2)采购计划与预算：
采购计划：是采购部门为配合公司年度销售预测或生产计划，对所需求的原材料数量(要结合现有库存量)及成本做详细预估，按照《采购计划表》来执行，以利于企业的资金链运转和销售目标的实现。
采购预算：是结合公司年度销售预测目标折算成采购原材料的预算费用，需要考虑到物料标准成本与市场原材料价格的波动情况适当加以调整，从而提高在实际采购过程中的准确性和可操作性。 3)采购制度与流程：
任何一家企业的产品种类、采购方式、采购流程各有不同，需要针对现有公司的采购制度与采购流程针对性的加以完善和修正，否则在实际操作中就有水土不合、操作性不强等等的问题发生。 4)、采购人员绩效管理：
为了避免采购人员在实际采购中给公司造成一些不必要的浪费或损失，以及原材料的质量问题，公司要制定采购人员的绩效考核管理制度。 采购人员的绩效考评内容一般按照采购计划完成率、采购物料的及时率、采购物料质量合格率，采购周期率、采购的准确率、库存周转率，服务满意度控制率(也就是采购价格可按同期年度或季度对比计算)、等等来进行分值考核、这样进行考核制度就能及时有效地发现采购人员在工作中存在的问题，从而针对问题修正考核制度，并制定改善的措施和解决的方案，确保采购目标的实现、采购成本的有效控制和企业高效正常的运转。
二、生产部：
生产管理的重要性：一个企业要生存就必须要有产品，产品质量的好坏决定了企业生存的重要指标，故此做好生产管理尤为重要。
生产管理主要可分为：生产计划、生产人员、生产现场、生产过程与质量、生产成本、生产设备、生产安全、仓库等等的管理。
1、生产计划：依据公司每月的销售计划，结合采购计划和库存数量做好生产计划，再按照生产车间或生产流水线来制定整个生产部门的生产计划，甚至可以制定到小组和个人的生产任务，进而实时跟踪生产进度，总结并处理生产异常状况，以顺利实施生产计划为目的。
2、生产人员：生产管理者根据年度销售目标计划生产人员的需求，并根据生产任务进行人员招聘申请、筛选、录用、到岗后的人员技能与管理的培训和考核，在实际工作时要检查监督与纠正不良工作习惯，直至培养成一名合格的生产人员。
3、生产现场：管理人员制定生产现场管理制度，按照标准法(把各个生产环节制定出标准加以规范)、目视法(管理人员培养生产人员要随时观察自己与别人所做的产品或工作是好是坏，是否存在异常)，看板法(就是在生产现场安放看板，标明所有的生产信息并实时更新生产状态实现透明化，及时发现问题和解决问题)以及6S的精益管理法来确保生产现场的有序进行，管理人员随时巡查并改善生产现场。确保在一个干净整洁安全的生产环境中完成高质量高效率的生产任务。
4、生产过程与质量： 生产管理人员或班组长在生产前确认准备工作是否已准备妥当，员工检查工位作业指导书、工装夹治具、物料是否分配到位，做好产前准备、产中控制、产后检查，防止混用，减少浪费，员工必须按作业指导书要求进行生产作业及自检。生产过程中IPQC进行首件检验、物料检查核对BOM清单、生产过程要巡检。首件检验合格后方可投入量产，量产过程中IPQC人员实施跟踪报告巡检结果。
5、生产成本：成本的控制对于每个公司的发展来说是非常重要，公司的成本主要有采购、生产、销售、管理等成本。在生产成本的控制上，一般的管理人员并不重视，反正有多少人我做多少事，每天能做多少是多少，已经尽力了，在生产的过程中就忽略了很多浪费，如来料质量问题停产、人员动作不规范以及动作慢、下料错误加工浪费、生产出的产品有缺陷、生产过量等等都会造成成本的升高，直接影响销售价格升高或利润降低。
其实要解决生产成本过高的一种有效的方法是：外包。根据现在市场上的各种成本在不断攀升，已经制约企业成长的步伐，其中最大的一块就是人力成本，人力成本主要包括薪资、社保、管理费用，故此有很多企业不再自己建立工厂，养一批生产人员，反倒是一个产品外包所付出的成本要低于自己所生产的成本，现在这样外包方式已成为很多企业采取方式。 有些公司就只是设立产品研发和销售管理团队，生产和项目安装及售后都实行外包的方式完成。但在外包的同时要制定出一套完整的外包管理制度并签订协议约束外包厂商来满足自己的产品品质和降低自己的成本。
6、生产设备：俗话说：“磨刀不误砍柴工”，随时要保障设备处于最佳的生产状态就需要完善设备的使用、维修、保养、更新等管理制度;正确使用设备，严格按照设备操作规范操作，禁止违规操作;或开动脑筋对现有设备进行技术改造或更新，使其能提高产量或提升产品精度。
7、生产安全：生产安全也是企业必须重视的一点，如果发生一起安全事故的话，会给企业造成巨大的损失，所以生产管理人员要随时关注生产现场的安全状况，排除一切隐患。开展作业安全教育，培养每一位员工关注身边每一个细节，培训和提高作业人员的操作能力、设备使用能力、特种作业能力及安全意识，制定紧急事故处理方案。
8、仓库管理：其实仓储物流也是一个很重要的部门，如果仓库的材料和成品管理不善(有损坏或丢失)，账目与实物不符，进账出账不规范等都会增加公司的成本，从上次的财务物料管理那里了解到：采购入库物料号、物料名称、型号规格非常随意，这样随着时间的推移而物料的名称型号会更乱，要理清楚就很困难，这样也会给仓管员发错物料到产线的机会，再加之盘点时的账与物不对称，仓管员都不清楚，这些问题需要有专业而有耐心的人尽早解决以利公司的发展。
三、质量部
产品的品质好坏决定了企业在市场上的竞争力，品质好的产品价格更高利润最大;所以产品品质是一个公司的命脉。故设立品管部是很重要的一个部门，人员职务划分可按照来料检验员(IQC)、生产在线巡检员(IPQC)、成品检验员(FQA)，各自从事不同阶段的检验工作，不断提高产品质量，产品质量控制得好坏也决定了产品成本的高低与销售量的大小。
四、综合管理部
一个企业就相当于战场打仗一样，冲在最前面的战士就相当于企业的销售团队，但离不开后勤保障部队的有力支援，所以综合管理部就是做好销售部的后勤保障，也是很重要的。其实每家公司在正常运转了几年以后，虽然能平稳度过，其实在管理上还是有很多可以改善的空间，这种改善必须要有领导重视，改变员工的不良习惯，培养员工的个人素养。这个不是一天两天就能改变得过来的事情，比如要解决公司环境脏乱差的问题可以采用5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)的管理手法来执行，制定出细化的标准，并拟出一些罚则，人人必须遵守，需有专人不定期的负责监督检查，才能逐步改善直到每个人的习惯养成，使每个人工作在一个整齐干净美观的工作环境中，从而也会提升工作效率。
以上是从表面看，再从工作流程上来看，也是有必要做一些改善，先要从现在的已经在执行的工作流程形成文件，再根据这些流程深入了解到每个执行者的情况是否流畅，效率如何，否则就要实行流程再造的方式来不断修正这些流程，以促使一整套流程在整个公司各个部门各个人员中间高效的流转。
要真正做好一个公司的各个部门的全套完善的流程还需要精细化的制定 ，全员配合执行才是。
以上是本人就这几个部门简单总结的一些在管理上需要改善的地方，以及改善所需要使用的一些方法。
答:
1) 规范经营：组织执行国家有关财经法律，法规、方针、政策，监督公司遵守国
家财经法令、纪律以及董事会决议，保障公司合法经营，维护股东权益。
2) .财务管理：公司财务管理，成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计、
存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。
3) 财务核算：建立健全公司内部核算的组织、数据管理体系、核算和财务管理的
规章制度，组织公司有关部门开展经济活动分析，努力降低成本、增收节支、提高效益。
4) 税收筹划：掌握国家税收政策，研究公司税收对应法律，加强系统性的研究税
收筹划方案。
5) 投资决策：参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作,
参与重大经济合同或协议的研究、审查,参与重要经济问题的分析和决策。
6) 全面预算：参与制定公司年度总预算和季度预算调整、汇总,审核下级部门上报
的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。
7) 财务计划：制定财务系统年度、月度工作目标和工作计划，负责审核签署公司
预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。
8) 运营支持：负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预
算或成本标准。负责主管业务的检查改进与研究发展，掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，并及时向领导汇报。
9) 资产保管：督促和配合有关部门定期和不定期地对公司资产进行清查和盘点，
防止资产的流失。负责固定资产的核算，按照国家和公司有关规定办理固定资产增减，调拨、报废等转账手续，按月提取折旧。
10) 团队建设：领导财务系统的培训和考核工作，提高财务系统人员的业务素质。
admin 第 1 頁 2014/4/27
制造文员(统计员)职场职责
个人具有能力简述：
1.熟练操作各办公操作软件Offce.word文档.Power pint简报，Excel工作表.
2.具有一定语言表达能力及写作能力。(当领导擅长文笔，你流利写作出各种报告，能让领导更欣赏你，提升自己工作能力，工作顺利.)
3.在工作中能积极善于用脑做事，拓善处理人际关系，高效率的完成份内工作。
4.能熟练操作ERP
日常工作：
1.输入每天日常生产日报/品质日报，发现问题及时反应上级.
2.课内人事资料处理，新进员工档案资料建成，新进员工入厂职责培训及教育，相关考试卷作成，新员工教育训练资料作成.
3.每日加班单作成，考勤录入，月末课内所有人员考勤工时统计，员工各种请假，离职手续办理，各种单据签核.
4.每日加班单作成，考勤录入，员工各种请假，离职手续办理，各种单据签核.
5.课内各种标示，看板，会义记录作成，7S管理与宣导.
6.文件柜各资料台帐管理及归档.
admin 第 2 頁 2014/4/27 7托外加单据作成，与供应商沟通，报价联系，加工进度跟踪.
8.原材料领料资料作成，缴库日报及ERP输入.
9.各设备委外维修单据作及维修商联系.
10.各杂项事物处理及临时上级交待各项事物
11.根据生产计划对课内人员需求预算，机台预算。
12每月实际费用统计，(包含人工费用，制造费用，材料费用)
以上是工作经验分享，在自己的岗位上，多学一点是为未来发展铺路, 工作中少一点抱怨，多点积极乐观心态看待事情.
个人能力是在不断的实践中得以提升!!!
部门
制
造
费
用
分
摊
表
月份费
用类
别分摊方式及标准金额%金额%金额%金额%金额%合计
曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候，这位主管很骄傲的告诉我说，他们的工厂是“零”库存管理。我听了非常兴奋，因为能做到真正的“零”库存管理的企业管理能力一定非常的强，我很好奇，于是我就问他，你们是如何做到“零”库存管理的?他说，我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库，将我们需要的材料存放在该仓库里面，我们需要的时候就要求供应商立即送过来。原来是将库存的成本让供应商去承担了，这是真正的“零”库存吗?听到这里我就有疑问了：这样一来供应商的成本增加了，他会把这部分的成本增加到材料上，实际上这个成本还是你们自己承担了啊!羊毛出在羊身上嘛。这位主管马上反驳说，不会啊，供应商供给其他客户也是这个价钱。我无语。他这种说法好像也对，即使供应商不在我这租赁仓库，他们供货也是这个价钱
所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗?也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。
在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经为一家做电感、变压器等产品的台资企业做过项目，这家企业的客户就是PHILIP、SONY等日资企业，这些客户会不定期来到这就工厂协助其改善管理和降低成本，一呆就是几个月，直到降低成本为止。
从以上的案例可以看出，这些日企非常清楚其供应商的成本，这样一来，他们在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵活的应对市场的情况。所以在那家台资企业服务的时候，我们发现，其接收到的订单中有一些产品是亏本的，但他们还是会接，因为他们知道，这是为了配合其客户，我们可以想象，如果不是有这么深的合作关系，哪家企业会接亏本的订单?我想这就是我们所谓的“战略合作伙伴”吧。
另一方面，也正因为大家的这种伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望(包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等)，提高客户产品的竞争力，同时也使自己的订单更加多;走入整个供应链的良性循环。
我们很难想象，当一个企业处于困境时，其供应商还去支持它。如果企业和其供应商只是一般的交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业要回其货款。珠海有家电子公司，因为某些原因导致公司资金短缺，企业运转出现困难，其供应商得到消息后赶到厂里要钱，不是骂人就是摔桌子，甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，而不是去讨债，使企业雪上加霜。
总结起来，如果企业的材料供应商尽量的少，至少可以有以下好处：
一、可以得到更加低的价格;
二、可以得到更周到的服务;
三、可以得到更好的品质;
四、可以得到更稳定的交期;
五、减少采购人员和沟通成本;
六、减少检验成本(多数产品是免检入库的);
七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失;
八、可以更好的配合市场策略……。
所以，如果只是考虑减少自己企业的成本，其实很可能这成本并没有减少，只是以不同的方式进入企业内部，要使企业产品更加有竞争力，要使整个企业更具竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑。
未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识，并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链，使自己立于不败之地。
在制造型企业，大部分的产品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，机械行业、五金制造等行业，材料成本占了绝大部分，这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢?笔者将从材料在工厂的不同阶段来加以说明：
一、设计阶段;本人有个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本;很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高;工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。
二、计划阶段;所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢?我想至少有以下几个原则：a、保证订单的交货期;b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要;c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。
生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少?在途材料有多少(已采购未入库)，什么时候到?已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要?已经纳入计划的采购量有多少?已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少?要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。
现在大多数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料(或零件);对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要;所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件)，这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。
三、使用阶段;在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为;其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。
四、保管阶段;主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制;B、库存周转率的提高;对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消;b、计划不准导致等原因采购部门多采购;c、供应商多送货;d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购;e、工程变更导致某些材料使用不上了。
对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具(如ERP);至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更;当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢?除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。 在前面的文章中，笔者分析了制造型企业产品成本构成中的最重要的成本材料成本的产生和降低的一些方法，但这并不足够，产品成本中还有一个重要组成部分就是人力资源成本，如何降低人力资源成本我们通过以下几个方面来讨论分析：
一、建立精干有效的组织体系
很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否能永续经营恐怕也没有什么把握;对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要，尤其是间接部门间接人员。
另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。
在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不回担心员工因为离职或其他原因无法工作时工作没人做，而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不回有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。所以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟很多企业无法按薪酬体系来执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢?首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构;其次是在该结构的基础上将职责明确界定;第三是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。
二、建立激励导向的考核体系
组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢?而且在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在很多事情上面变成了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢?其中很重要的原因就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。
如果能按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形成了企业的一种文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心理;所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。
三、生产及生产管理人员成本控制
生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：
1、车间主管的要求;
2、车间历史最大生产量;
3、车间预测最大生产量;
4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务嘛，理由很正当，而且如果老板不同意招人车间主管就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一来老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出来了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了。所以规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候必须考虑到以下因素：
1、现有的人员的数量和质量;
2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳;
3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等;
4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度也要纳入到其中去考虑，以便在招人的时候能有一个标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。
在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培训所花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见人心的魅力，文化的魅力。
四、间接管理人员成本控制
间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。
讲到制度可能有人深恶痛绝，因为大大小小的企业，几乎没有一家企业没有制度，麻雀虽小五脏俱全。
笔者去一家顺德的机械企业调研过，在进入该公司办公室的第一感觉就是柜子特别多，除了一面墙上有窗户没有摆放文件柜以外，其他几面墙边都放着到天花板高的文件柜，更加让我感到震惊的是，除了这些柜子里面装满文件外，还有几个专门用来存放文件的文件室。各种文件、规定可谓是名目繁多。我想该公司制度应该够完善了吧?企业管理得也应该是井井有条吧?但调研后才发现，这家企业连一个仓库都管不好，库存不准那不叫异常，而且来一个新主管就自搞一套，管理上用一个字描述那就是“乱”!所以企业在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。
完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。举个例子，有个企业的开发部门常常开发出新的产品，产品的零件通用性很差，即使在量产的时候也还在不断做设变;结果是车间疲于应付，采购忙乱不堪，报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。老板常常为质量和交期问题花大量的人力物力跟客户沟通。这里面很重要的一个问题就是工作流程没有标准化，没有起到应有的作用。比如新的产品设计没有经过相关部门审批，所以没有按照“设计标准化、零件共用化、功能模组化”的思想进行必要的检查，如果有严格的审批，同类型产品中新的零件就不会这么多，因为设计不成熟造成的车间停工和零件报废、返工就不会这么多。而且正因为没有标准流程的原因，设变非常随意，造成整个生产系统混乱。也导致产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。
在以上的案例中讲到了一个产品设计的作业标准或者称为审核标准，就是“设计标准化、零件共用化、功能模组化”。这是一个审核的思路零件共用化到底有哪些细节?功能模组化到底集成到什么程度?，具体细节还得在作业标准中描述，而且必须把员工的经验融入到其中，这样才能真正实用，发挥大的作用。在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。
建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。 讲到浪费，可能给人的印象是东西掉在地上被扫进垃圾筒或一块很大的材料只用了一小部分，而将其他部分破坏不能用了。这部分固然是浪费，但这只是浪费中很小的一部分，大的浪费包括很多内容，归纳起来有六大类：多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费。下面详细说明每种浪费所包含的内容和产生的问题。
1、多做的浪费。多做的浪费包括早做和多做两个部分，可能有些人不能理解这怎么也是浪费?这做出来的东西不也还可以用吗?其实不然，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存等等，这些都会导致成本的增加。更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。如果没有库存，有问题马上就会被发现。举个例子，如果车间机器运行状况不稳定，在没有库存的时候，由于必须要做到一定的产出数量，一旦机器停止运行，马上就会影响到其他部门材料或零件的供应，所以机器所在部门就必须想办法保证机器一直处于可运行状态。而如果有库存情况就不一样，如果过去有生产多余的库存存在，即使机器坏了也不会影响到生产的正常运转，所以相关部门也就没有这种意识去维护机器。早做的危害性类似多做，但还有一点早做的危害就是：现在企业大多数都是按订单生产，如果提前将产品或零件做出来，一旦客户订单取消或变更，生米已经煮成熟饭，浪费已是无法挽回。
2、等待的浪费。等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。等待的时间企业不会因为员工没做事就不给工资，而且等待的时间越长，就需要招聘更多的工人来完成工作任务，因为订单的交期已定，就那么长时间，其中如果你因为各种等待浪费了时间，就需要更多的人在更短的时间内完成订单任务。
3、搬运的浪费。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需要人力或设备(如叉车等)的运输、搬运。比如工序之间直接用倾斜的管道输送，即不需要人力也不需要机械设备或电力。如果需要搬运，则必须有人力和机械设备，还必须有材料或零件的临时放置区域，这些都是浪费。所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与车间之间的关系的时候，必须考虑到其中搬运或转移的距离，以最小距离为优先考虑。这里还有一个考虑就是，现在我们很多的工厂车间都是按功能来设计的，比如冲压车间、机加车间等等，但以工艺流程的观念来看，应该根据实际情况来设计机器设备的放置位置，保证搬运的距离最小，而不是为了管理的需要将相同功能的机器放到同一个区域。举个例子，如果一个零件先要冲压，然后经过磨光等等几个工序，然后还要经过冲压工序，如果按功能设计车间的话，则这个零件要来到冲压车间两次，要比按工艺流程设置机器设备要多搬运很多的距离，因为按工艺流程设置的话，会有冲压机放置在做磨光等工序后面最近的地方。这样基本就不需要搬运了。仓库与仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、临时存放低于仓库之间、临时存放地与车间之间的搬运都属于浪费。所以在设计仓库及仓库中各类物料应摆放在仓库的什么位置，都应考虑搬运的快捷、方便。
4、加工的浪费。很多工厂对产品设计没有明确或精确的标准，不同的人对同一个产品或零件的要求是不一样的，这样一来，在产品的加工过程中就会浪费很多的工时，因为大家都必须符合最低标准才算合格，然后在此基础上附加工时，而附加的工时的多少就是浪费的多少。举个例子，一个五金件，用在某产品的内部，按工序要求只需要在压铸成型后送到毛边车间将边角稍微处理一下就可以了，而有些设计人员在设计产品工序的时候却加入了抛光工序，将这个零件磨的漂漂亮亮，这个增加的抛光工序就是浪费，因为它没有给产品带来任何的附加价值，只增加了产品的成本。产品设计部门在设计产品的时候首先必须有成本的观念，在此基础上思考设计的产品怎样才使工厂能批量生产(如：多设计通用件)、怎样设计员工加工的动作最少、怎样设计才能使产品加工的复杂度减少(以便于提高合格率)。而工程部门在设计生产物料清单(BOM)的时候，得考虑使用何种材料比较经济，包括寻找供应商的复杂程度和运输成本等等。另外生产部门也必须严格按照开发制定的标准去生产，不能自作主张，随意增加产品的生产要求，当然也不能低于生产标准造成返工。加工的浪费不仅浪费人力工时成本，还会浪费水电气，管理成本也会增加。
5、库存的浪费。前面有讲到多做或早做，这些都会产生多余的库存;另外通常也会因为多采购、错误采购等产生很多的库存。这些多生产或多采购的库存，有可能很长时间都用不到或用不完，更加可怕的是，很多的材料因为有保质期或对环境要求很高而最后被报废。如果说后一种情况大家都有意识到的话，那是一个进步，现在要考虑的是如何减少甚至杜绝多余的库存。因为多余的库存会带来新的浪费：仓库增加、管理人员增加、搬运增加、品质不良增加等等。前面讲过这里就不再重复。至于如何减少采购和生产所带来的多余库存，ERP是一个比较好的工具，在计算需求方面可以考虑得比较全面，同时也可以控制材料、零件的领用和入库。
6、不良品、返修的浪费。我想这种浪费大家都会比较理解，关键是引起足够的重视，减少不良报废品和返修品的产生。因为这些问题又会带来新的更大的问题，比如因为不良品的产生，供应部门要采购更多的材料来预防缺料，这样一来就带来上面第五点讲的库存的浪费。返修品多了，则需要多配备返修人员，人工的浪费又来了;返修还需要浪费水电气和辅料等成本。因为不良品和返修品太多，有些工厂已经将其纳入正常的预算范围，认为这些不良率是合理的，没有意识到需要改进，这是一个非常危险的问题。
以上几点只是讲问题分析出来，让大家意识有所触动，对于如何来预防这些浪费的产生，有机会再来一一探讨。
优化作业流程我想包含以下两个方面的内容，一方面是对非最优化的流程本身的优化，另一方面是利用信息化工具来优化作业流程。下面将结合两个方面来谈。
企业大大小小的流程少则几十个，多则成百上千，这么多的流程是否是最优化的流程呢?这些流程是否都发挥了作用呢?首先我们要探讨的是企业制定这么多的流程的目的是什么，从目的出发来检讨流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有这么几个：一是告诉使用者在做什么事的时候应该找谁做，怎么做。这是方向性的作用，类似于各个路口的交通指示牌和指示灯，即指明去什么地方的方向，也告诉你什么时候该停，什么时候可以通行等等信息。第二个目的是信息传递。比如很多企业在供应商送货后，会将送货单copy一份给采购部门，这就是将到货信息给采购部门一份，让其了解采购订单的执行情况。第三个目的是控制作用。很多企业，尤其是民企和台企，一张单据可能需要三到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理。这么审批的目的主要还是控制单据所列的内容，比如一笔采购费用要支付，必须从采购主管审批到财务主管、再审批到财务总监、总经理等等领导，目的就是控制采购费用的支付。那么这么多的审批是否有效呢?本人见过很多的企业的流程，实际上很多流程环节是多余的，说白了大家都是橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大家的时间，导致工作效率低，而且要真出了点什么事，大家都没责任，因为要担责的人太多，罪不责众，所以最后这个恶果还得老板来添下去。以下我以几个现实流程为例来说明。
案例一，某大型机械企业，制定车间材料采用投料制：仓库根据计划部门制定的生产计划，配套一次性将一周的材料到车间，如果有些材料(如螺丝等)不能按计划投，则会按包装数量整包整包去投。物料计划部门在统计库存的时候并没统计到车间这部分的库存，因此仓库的库存也不断在增加，车间物料也越积越多，库存所积压的资金金额相当庞大。我们在调研时问工作人员为什么这么制定流程，该公司员工说，我们之前一直这么做，而且我们是模仿另一家国内行内老大企业的作业流程(很多管理人员来自于那家行内老大)。这个流程也许在其他公司运作没有问题，每家公司的管理水平是不一样的，所以其他公司能用的流程到自己来用的时候不一定适用。后来我们建议将此流程修改为按单发料，并结合余料退库和车间库存设现场仓等措施，将所有库存纳入ERP系统统一管理，这样很快将库存降了下来。
案例二，某企业在设定材料入库流程的时候，规定材料必须确定单价后才能入账，单价由仓库输入电脑，并且如果一张入库单中有一个项的材料不合格，则不能入库。很明显，该流程犯了职责不清晰，控制不合理的错误。单价之类属于资金的问题不属于仓库来管，实际上也管不了，因为采购单价并不是仓库跟供应商谈定的，仓库的基本职责是保证库存数据的准确及时。规定入库单必须全部合格才能入口也是为了减少仓库和财务的工作量而设定的，但对库存的准确性和采购对订单的监控无疑都无法满足，直接影响到计划部门，最后结果就是库存不断增加。还带来一个问题，这个客户说，他们的供应商在报价的时候，多家供应商报的价格基本一样，因为在仓库随时可看到材料的单价。我们修改后的流程是将单价剥离开来，交财务部门处理，仓库按检验合格数实时入库存账。
案例三，某企业流程规定，凡是外购材料，编码由仓库部门编码，半成品和成品由技术部门编码，并且在流程中并没有设定审核的控制，品名规格的书写也没有一定的规范，结果是一个物料编出很多编码，在建立物料清单(BOM)的时候有时用A代码，有时用B代码，采购的时候就要多采购，有的时候A代码所对应的BOM被弃用后，A代码对应的材料就用不到了，结果就是变成呆滞料。这个流程首先我们制定了统一的编码原则和配套的品名规格书写规范，并将编码统一交由总部的技术部门统一编码，各分厂在需要建立新材料的时候，填写一份物料的身份详细资料来到总部申请物料号码，这样不仅分厂内部的物料库存大大降低，而且实现了集团物料需求的统一调度(当然还有其他的措施配套)，整个集团的库存也因此可以共享。
案例四，某企业的生产计划流程规定，生管部门做好的计划，必须经销售部、物控部、生产部审批，并报生产总监审批后方可执行，一个计划签核下来需要三到五天的时间。这个流程看起来应该说是没什么问题，虽然时间比较长，但每一步都不能省，因为如果不经过这些部门的审核，计划可能就执行不了，变成废纸一张。这里面主要的问题就是缺少一个公共的信息平台，将销售、采购、库存、生产等等相关的信息共享出来，让计划部门来根据现实情况来制定计划，所以只能通过签核过程或生产调度会之类的形式来统一协调各部门的进度。这个流程在应用ERP后就废除掉了，生产计划部门直接利用ERP中的相关信息来制定和调整计划，当然要求相关部门必须及时将信息反馈到ERP系统中去，这是上ERP系统最基本的要求。
以上案例都不是非常复杂的案例，但是是常见的情况，只要稍加改善就能产生效益。流程的改善除了本身的问题的改善外，还有流程流通过程效率的提高，比如审批流程，可以通过使用自动化办公系统(OA)来实现效率的提高，而且不会漏单，即使出差在外也可以审批，保证流程可以不间断。
流程的改善可能涉及到人员职能分工的变化，甚至组织结构的调整，所以通常需要强有力的支持，而这种变革最好的方式是借助外力来推比较好。因为其中会涉及到权力的重新分配和人员的增减，得罪人的事情企业内部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加开阔，无需考虑内部利益分配的问题，这就是所谓的“外来的和尚好念经”的道理吧。
截至2007年7月底，国内风电机组制造商共有40家，其中国有、国有控股公司17家，民营制造企业共12家，合资企业7家，外商独资企业4家。全国风力发电机组总装企业基本情况见附表。根据企业的产品产业化程度，大致可分为以下
四种类型。
第一类：
产业化程度比较好，已基本具备大批量生产能力的风电机组制造企业，包括新疆金风科技股份有限公司、华锐风电科技有限公司、东方汽轮机有限公司、浙江运达风力发电工程有限公司、南通航天万源安讯能风电设备制造有限公司等6
家。
第二类：
已试制出样机或已具备小批量生产能力的风电机组制造企业，包括保定惠德风电工程有限公司、上海电气风电设备有限公司、沈阳华创风能有限责任公司、江苏新誉风力发电设备有限公司、浙江华仪风电有限公司、湖南湘电风能有限公司、广东明阳风电技术有限公司、北京北重汽轮机有限责任公司、广州英格风电
设备制造有限公司等11家。
第三类：
正在开展样机试制或整机设计工作，产业化工作有待进一步落实的风电机组制造企业，包括重庆海装科技发展有限公司、瑞能北方风电设备有限公司、保定天威风电科技有限公司、上海万德风力发电股份有限公司、中国南车集团株洲电力机车研究所、无锡宝南机器制造有限公司、国电联合动力技术有限公司等19
家。
第四类：
已有成熟的设计制造技术，正在国内建造总装或部件企业的国外独资企业，包括：通用电气能源(沈阳)有限公司、歌美飒风电(天津)有限公司、维斯塔斯风
力发电设备(中国)有限公司、苏司兰能源(天津)有限公司等4家。
风电机组技术特点国内正在制造和生产的风电机组的主要技术特点，大致可
分为以下三类。
第一类：
双馈式变桨变速机型，是目前大部分企业所采用的风电技术，技术已成熟，属风电行业主流的先进技术。像通用电气、歌美飒、维斯塔斯、苏司兰、华锐、
东汽、上海电气、北重、沈阳华创等公司就是采用这种技术。
第二类：
直驱永磁式变桨变速机型，是近几年发展起来的先进技术，也已成熟，是未来风电技术的发展方向。像金风科技、湘电风能、上海万德、广西银河、常州新
誉等公司采用这种技术。
第三类：
失速型定桨定速机型，不是目前市场的主流技术，但技术成熟，运行维护经验相对丰富，设备性能和产能比较稳定。如金风科技和浙江运达的600kW、750kW
机组等。
风电机组技术来源国内正在制造和生产的风电机组的主要技术来源，大致可
分为以下四类。
第一类：
引进国外的设计图纸和技术，或者是与国外设计技术公司联合设计，在国内进行制造和生产。像金风科技引进的1200kW、1500kW风电机组，现已在国内批量生产和供货。还有浙江华仪、广东明阳、国电联合动力的1500kW机组，重庆海装、上海电气的2000kW等机组都是采取这种方式引进的，公司正在进行样
机试制过程中。
第二类：
购买国外成熟的风电技术，在国内进行许可生产。像金风科技的600kW、750kW，浙江运达的750kW，华锐风电、东汽的1500kW风电机组，都在国内成功生产并实现产业化，这些机组是国内的主力机型。还有重庆海装的850kW，保定惠德、武汉国测、吴忠仪表的1000kW，上海电气的1250kW，北重的2000kW等机
组是采取这种方式引进的，公司正在进行样机试制过程中。
第三类：
与国外公司合资，引进国外的成熟技术在国内进行生产。像航天安迅能、恩德风电的1500kW，在国内已成功生产并实现产业化。还有湘电风能、瑞能北方的2000kW等机组也是采取这种方式引进的，公司正在进行样机试制过程中。
第四类：
国外的风电机组制造公司在国内建立独资企业，将其成熟的设计制造技术带来，在国内进行生产。像歌美飒风电的850kW、苏司兰的1250kW、通用电气的1500kW、维斯塔斯的2000kW机组都是采取这种方式进行生产的，目前已逐渐开
始批量生产。
第五类：
利用国内大学和公司自行设计的风电机组进行生产。像沈阳华创、江苏新誉、浙江运达的1500kW机组，上海万德的1000kW、南通锴炼的2000kW等机组都是采取这种方式生产的。风电机组产品功率大小根据制造企业生产或试制产品的功率大小统计，生产999 kW以下产品的有11家，生产1000 kW到1500 kW产品的有30家，生产1501 kW到2500 kW产品的有11家。按单个产品生产数量看，生产1500 kW的有18家，2000 kW的有9家。这两类机组是国内未来生产的主流
产品。
风电机组部件供应状况
随着国内风电市场需求的加大，关键部件配套生产企业有了一定发展，风电
产业制造和配套部件专业化产业链正逐步形成。
1.发电机制造企业有永济电机厂有限公司、兰州电机有限责任公司、上海电机厂有限公司、株洲南车电机股份有限公司、湘潭电机有限公司、大连天元电机
公司等，基本能够满足国内风电产业发展的需要。
2.齿轮箱制造企业有南京高精齿轮股份有限公司、重庆齿轮箱有限责任公司、杭州前进风电齿轮箱有限公司、大连重工起重集团、中国第二重型机械集团公司等，本地化情况比较好，目前基本能满足国内风电产业发展的需要。但由于齿轮箱轴承质量要求较高，目前国内尚无法提供合格的产品，齿轮箱产能受国外轴承供应的影响较大。另外齿轮箱制造工艺、质量和产能的提高，需要一些高精
设备来保证，这些设备订购周期将对产能有一定影响。
3.控制系统目前主要采用丹麦MITA和奥地利Windtec等国外公司生产的设备，订购周期较长，对风电机组产能有一定影响。但国内已有北京科诺伟业科技有限公司、北京景新电气公司、株洲时代集团、永济电机厂有限公司等企业在研
制生产，可以逐步降低设备进口的影响。
4.国内已有30多家企业在生产叶片，其中已经批量生产的企业有中航(保定)惠腾风电设备有限公司、上海玻璃钢研究院、连云港中复连众复合材料集团、北京玻璃钢研究院和天津LM公司等，其他企业正在建设或试制中，风电机组叶片
能够满足国内风电产业发展的需要。
5.变桨和偏航轴承国内有洛阳轴承集团技术中心有限公司、瓦房店轴承集团有限责任公司和徐州罗特艾德回转支承有限公司可以提供。这些公司也在试制主轴轴承，但没有经过长期运行考验。大部分公司还采用国外SKF和FAG的产品，
但供货周期长，对风电机组产能有一定影响。
电机组整机制造：
新疆金风科技股份有限公司(上市,已被VC投资)
大连重工起重集团(华锐风电科技有限公司)(pre IPO，海上风电发电机)
东方汽轮机厂(上市)
湖南湘电风能有限公司(上市)
浙江运达风力发电工程有限公司(国企)
浙江华仪风能开发有限公司(上市)
上海电气风电设备有限公司(国企)
广东明阳风电技术有限公司(预上市，已被VC投资)
保定天威风电科技有限公司(上市，已被VC投资)
北京北重汽轮机有限责任公司(主要做火电发电机设备)
保定惠阳航空螺旋桨制造厂(保定惠德风电工程有限公司，是中航(保定)惠
腾风力设备有限公司的母公司)
南通航天万源安迅能风电设备制造有限公司(中外合资)(信息过少)
恩德(银川)风电设备制造有限公司(中外合资)
歌美飒风电(天津)有限公司(中外合资)(歌美飒独资子公司)
叶片：
现在的叶片企业大都是玻璃钢，但事实上玻璃钢的市场已经即将要淘汰，不
是朝阳产业了，所以不投。
中航(保定)惠腾风力设备有限公司(国企，预上市，市场份额90%，已被VC
投资)
中复连众复合材料集团有限公司(国企)
上海玻璃钢研究院(国企)
北京玻璃钢研究设计院(国企)
天津东汽风电叶片工程公司(国企)
齿轮箱：
南京高精齿轮箱厂(国企)
重庆齿轮箱厂(国企)
轴承：
洛阳LYC轴承有限公司(国企)
瓦房店轴承集团有限责任公司(国企)
大连冶金轴承集团有限公司(民营企业上市)(Maybe pre IPO)
发电机厂：
兰州电机厂(国企)
湘潭电机、(上市)
佳木斯电机厂(国企)
东风电机厂(国企)
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