海尔企业文化培训

第1篇：海尔企业文化培训

海尔企业文化—培训课程

全国企业文化建设与现场参观青岛海尔经验高级研修班

各有关单位：

“短期企业运作资产，中期企业运作人才，百年企业运作文化”，此观点已成为业界共识。企业中什么最难管?素养、人心、观念最难管。因此，用“文化”运作企业、建立“基于文化的管理”模式(VBM,VALUEBASED MANAGEMENT)，已成为企业管理境界升级的必修课。本课程，将全方位地剖析一些著名企业用“文化”运作企业过 程中的理念、精神、作风、管理模式，以及落地实施方式等内容。

创立于1984年的海尔集团，经过20余年持续稳定的发展，已成为在海内外享有较高声誉的大型国际化企业集团。原国家经贸委在全国范围内推广“海尔经验”以来，每年有约几十万人到海尔集团参观，海尔的OEC管理法、即时激励、生产管理、质量管理、企业文化建设等，成为众多国内企业学习的对象。尤其是海尔的OEC管理法为海尔从一个落后小企业变成一个卓越大企业提供了坚实基础和主要推动力，也是提高中国企业素质和改善基础管理的普遍有效模式。多轮学习海尔热潮过后，我们需要静下心来，认真学习海尔经验的实质与具体运作。

培训内容

第一部分：企业文化、部门文化的内涵与定位 2.人单合一T模式

第二部分：企业文化、部门文化的体系提炼建设 第七部分 生产现场改善/全面质量管理第三部分：文化管理与部门文化落地推进 第八部分 海尔管理的文化平台第四部分：企业、部门合并中的文化整合 1.解析海尔文化

第五部分: 海尔OEC管理经验介绍 2.海尔文化平台六大支柱

第六部分: 海尔管理最新进展 3.海尔的“基于文化管理法”

1.SBU管理法与自主经营体

参观内容：海尔集团办公楼、企业文化广场、生产线、海尔大学、青啤集团现代化生产线等。

主讲专家

海尔集团高层管理人员

葛树荣青岛大学海尔经贸学院教授

王维宝管理学硕士，高级培训师、咨询师。现任海尔企业文化研究中心主任研究员，他曾任职：海尔洗衣机本部、海尔整体厨房、海尔整体卫浴本部企划部部长,海尔洗衣机公司人力资源部部长、海尔大学企业文化、人力资源、管理创新、班组建设主讲等。

王成荣经济学硕士，管理学博士，教授，企业文化和品牌专家，国务院特贴专家。现任北京财贸管理干部学院商业研究所所长、学报主编、院学术委员会副主任兼秘书长。(每次培训从以上专家中选配，以实际通知到会专家为准)

培训对象

1.企事业单位中的党委书记、董事长、总经理、工会主席、纪委书记等管理人员。

2.企业(集团、工厂)经营厂长、生产厂长、以及企管部、人事部、财务部、生产部、质量管理部、物料部、工程部 、维修部等部门经理及车间主任、班组长等。

企业内训网 http:// 内训热线：010-58416080

培训时间、地点

2010年4月10日至4月14日地点：青岛市 培训地点：青岛市安徽路2号华能宾馆会议厅

(本课程全年轮训，每月皆有开班，欢迎咨询开课时间) 报名详情

1.费用：2800元/人(不含食宿)。

2.电话咨询：010-58416080、刘老师

在线咨询：452190912

在线报名：nx2000@163.com

企业内训网 http:// 内训热线：010-58416080

第2篇：海尔企业文化

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。 海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全球虚实网融合用户零距离的领先者，创造世界级品牌。 “海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。 海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自己为非。 发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢

“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。

这一基因加上每个海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。 创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO; 创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。

人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。 海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。

每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”，这是对人性的充分释放。 人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

第3篇：海尔企业文化

一个年销售收入只有348万元的集体企业，短短20年成长为全球营业额高达1000亿元的跨国公司，全球白色家电制造业“亚军”，不能不说这是一个奇迹。海尔用20年时间走过了国外许多著名企业100多年的历程，使海尔走向世界，响彻全球。那么，海尔成功的秘诀何在?海尔集团董事局主席，首席执行官张瑞敏说：“人是第一位的。企业“企”字“上面一个”“人”，下面一个“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企业才能活下去。任何一个企业，首先要做的是企业文化，做企业人员思想。有了好设备，就一定会有好的产品，这是未必的。”张瑞敏的话道破企业成功的要害。

回顾海尔的发展史，海尔经历了三个战略发展阶段，1984年至1991年是名牌阶段，战略目标是创国内名牌。1984年，海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，是一个濒临倒闭的小厂，连换几代厂长毫无起色，600多名职工人心涣散。不破不立，1985年的一天，张瑞敏决定砸掉76台不合格冰箱，就是这一砸，砸的职工流泪，破的粗浮松散的旧作风，树大庆人深严细紧的作风，砸出海尔人的“零缺陷”质量意识，企业的忧患意识。而后创建了一些新的管理理念：质量之道，生存之道，发展之道，名牌之道，等距离用人之道，微笑服务之道，是海尔最早企业文化雏形。优秀产品是优秀人干出来的，路是人走出来的，海尔先后吸收国外2000余条冰箱先进技术，转化为海尔标准，开创了利用国外先进技术改造中国家电先例。经过几年艰苦创业后，海尔冰箱赢得国家质量金奖，终于获得国内冰箱业第一块质量金牌。 1992年至1998年，海尔集团从实际出发，紧跟时代发展的新潮流，“兼收并蓄，创新发展，自成一家”，战略目标是形成多元化规模经营。在做大做强联合舰队的思路和“兼并、盘活”战略中，低成本扩张，和企业核心竞争力提高，一举盘活被兼并18个企业15亿资产，成功地实现跨地区、行业、所有制、国界的“四跨”经营，拉动就业人数达20多万。1995年，兼并了青岛红星电器厂，海尔只派去了三个人，很快打开了市场，3个月扭亏为盈，盈利150万元，张瑞敏说是海尔文化激活“休克鱼”。所谓“休克鱼”，就是设备等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能绝处逢生。张瑞敏因这一创新成果成为登上哈佛大学讲坛的中国企业家第一人，激活“休克鱼”也成为哈佛大学案例教学库中来自中国企业的第一个案例。北京大学管理案例研究中心主任把海尔企业管理特点概括为三个结合好：把西方管理工具和东方的管理思想结合得好;把共产党的优良传统和市场经济的规则结合得好;把管理哲学和实际操作结合得好，这是海尔管理文化的本质之所在。

998年以后，海尔集团发展史上第三个里程碑是国际化战略阶段，直接在国外建厂，并进入金融领域，初步形成国际化的大格局。向着三个国际化迈进：管理国际化就是经营员工的忠诚和创新精神;服务国际化要赢得全球用户的忠诚度;品牌国际化体现强势品牌成为海尔国际竞争力的载体。面对世界经济一体化，互联网时代，企业发展的空间无限大，面临的机遇无限多，要整合的资源无限多，时代要求我们必须接收全世界的新知识、新资料、新信息、新技术。只有变竞争为竞合，变对抗为对接，大家来共享信息、共用资源、共享技术、共享市场。“与狼共舞，共生共荣”。在这个阶段中，海尔塑造了“敬业报国，无私奉献，追求卓越”的企业精神，企业文化建设上升到新的水平，许多单位前来学习参观，学习新的理念，新的经验，如：“创合文化”，其核心有三创：创新、创造、创业;三合是组合、融合、整合;招商三零：零距离接触，零缺陷服务，零投拆目标。全球市场链：把企业和市场结合在一起，一手抓全球供应链资源，一手抓全球用户资源，建立“索酬、索赔、跳闸”的SST市场链模式，以“市场链”为纽带的业务流程再造，获全国企业管理现代创新成果特等奖，被瑞士洛桑国际管理学院做成案例，进入欧洲管理案例库;OBC管理法：总结起来叫做“日事日毕，日清日高”，概括起来为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核;另外，SBU经营效果兑现表，“资源存折”，破解了“拉绳效应”，做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值提成”，大大地调动了员工的积极性。

中国企业必须做大做强，没有速度就没有海尔的今天。流程提速。为了提速，海尔集团敢为

人先，善为人先，在4年内进行了40多次整合，打破企业内外两堵墙，把企业经营成一条流动河。流程再造前，海尔集团共有2300多家分供方，到2001年优化到900家，2002年又优化到721家，其中世界500强企业比2001年增加15家，达到59家。与此同时，2001年5月贯穿海尔文化理念的212集动画片《海尔兄弟》在美国开播，海尔文化率先进入西方世界，扩大了知名度。2002年，为了提速，海尔投资5亿建成研究院、研究高新技术开发超前5年和10年的新产品，共开发新产品362个，申报专利652项，以创新产品创造需求，创造有价值定单，获取领先的市场竞争优势。海尔紧跟世界信息爆炸、形势瞬息万变、知识经济网络化的时代，唱响“海尔·中国造”的动人旋律，海尔一方面通过提供创新空间，提高员工的国际化素质，另一方面以市场为中心在全球范围内整合人力资源。现已有来自世界500强企业的几十位制造、物流、商流、设计、质量专家投身到海尔的国际化事业中，他们的国际化经验和专业知识在海尔高速发展中发挥了重要作用，也促进海尔在制造、质量、设计、物流、商流、质量等领域的水平达到国际领先水平。海尔在科研、营销、制造、服务领域也涌现出一大批自主创新的SBU，赢得市场的认可和赞誉。

大量事实证明，海尔是当今中国企业界的一面旗帜，海尔营造了独树一帜的企业文化，在海尔高速发展中起了重要作用。那么要问什么叫文化?文化是指人类在社会历史过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如教育、科学、文艺等，文化关系到一个国家一个民族的兴亡。杨何军在《读书》第9期撰文阐述保护传统文化意义时谈到当年西夏文明程度几乎赶上了宋朝，也创造了比较灿烂的文化，可是最后西夏的“党项族”被灭掉了。原因是当时蒙古族头领成吉思汗临终时嘱咐儿子，一定要把这个民族给灭了。后来蒙古人打下了西夏，觉得把“党项族”的人全部杀掉是不解决问题的，只要他们的文化传承下来，这个民族就灭不掉。所以就从消灭物质文化开始，首先语言不许用了，音乐不许演奏，服饰不许穿戴，民俗礼节统统禁止，寺庙、塔也毁掉，这个民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“党项族”也就消亡了。这就说明一个民族，一个国家如果没有了自己的文化，这个国家的人民就找不到根了，这就是文化的重要性。同样，一个企业没有企业文化，也会找不到根。实践证明，海尔现代化企业的发展，不仅要依靠资本、技术等物质因素，还必须以企业文化铸造企业的灵魂，形成独具特色的精神支撑和行为导向，使企业产生高度的凝聚力，持久的驱动力，在企业内外滋生强大的感召力。海尔通过加强企业文化建设，使各个岗位上的员工都能尽心尽力，尽职尽责，积极性、主动性和创造性被充分挖掘和发挥，使海尔平均每年按78%的速度增长，17年增长了1700倍，三位一体本土化战略上升到新的高度，迎来了国际战略丰收期，跃居世界白色家电制造商五强，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。目前，海尔集团建有一个具有国际竞争的全球设计、制造、营销与服务网络，有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造地22个，营销网点58800个，服务网点11976个的庞大海尔王国。

海尔集团高度重视和不断加强企业文化建设，对企业发展提供潜移默化的凝聚力，永不枯竭驱动力和信赖亲合的感召力，给企业带来了勃勃生机与旺盛的活力，使企业进入良性快速发展的快车道。中国企业家协会副会长艾丰评说：“海尔创造的企业文化，不仅是海尔宝贵的财富，也是中国企业界最宝贵的财富，是比任何有形的东西都能够长远起作用的因素。能够看到这一点，才是眼光深邃的人。”探索企业文化新思路

在转换企业经营机制，把国营大中型企业推向市场的时候，培育建设新企业文化是我们应考虑的关键问题之一，江泽民在论建设有中国特色社会主义理论中，把建设有中国特色社会主义文化，同建设有中国特色社会主义经济和政治列为三大建设，并强调三者是推动社会进步，不可分割的整体。随着经济的高速发展，工业社会的出现，经济和文化的依存关系，不是减弱了，而是得到加强，有的人对文化巨大作用称为文化力，有的人还提出了文化也是生产力。总之，文化造成的良好的人文环境，正是经济高速发展不可缺的。同样，做为企业来讲，企

业文化也是不可缺少的。本文就此谈点看法。

1.探索企业文化建设的新途径

企业文化概念提示的管理思路和管理经验是先进的、深刻和富有启发性的。在市场经济条件下，我们必须建立以竞争精神为核心的内容的新企业文化，它可以为企业进入竞争性市场提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，树立崇高的经营境界，并为社会主义新企业文化的形成提供先导和基础。深化改革要从转换企业经营机制入手，实现两个转变，把企业推向市场，这将使企业成为真正自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的商品生产者和经营者，必将带动方方面面的改革，进而推动我国社会主义企业文化、经济建设和社会发展跨入一个新的时代。

企业文化概念的产生，源于工业文明的发展和企业制度的进步，这一概念把企业的生存发展看作是生命的过程，因而重视了企业与管理各环节的有机联系，重视其共性与特点的统一，提出了提高生产力及增强企业活力，不仅要依靠定量分析、科学决策、严密控制等管理技术，更需要重视管理灵魂的塑造，重视管理行为所依靠的文化力量，重视企业中人的因素，精神因素的巨大作用。这一全新概念，推动了管理新潮流，新趋势的出现。对此，我国理论界、文化界曾重视了对企业文化的研究和实践。从企业实践看，企业文化是一个企业长期以来所形成的一种独特文化观念和历史传统，是在企业的基本信念、共同理想和经营哲学之下，建立起的共同的价值观念、道德规范和行为规则。它比较集中地表现为企业家的精神和职工群体意识，从这一方面看，有企业有就企业文化，只是其类型特点，优劣程度不同罢了。实践证明，那些经久不衰，在竞争中获得巨大成功的优秀企业，都是一些具有良好企业文化的企业，我国以往的企业文化，其基础部分是生产的组织文化，同时带有较强的民族文化传统和政治色彩。它从五十年代爱厂如家的孟泰精神，六十年代大庆“三老四严四个一样精神”，铁人精神、石圪节矿风，张秉贵“一团火”等以艰苦奋斗，勤俭办厂，爱厂如家，严格管理，三个面向，五到现场，团结协作，开拓奉献，鼓足干劲，力争上游为主要内容，逐渐形成具有中国特色的社会主义企业文化的萌芽。

这样的企业文化形态是同这一时期我国企业所处的内外环境相适应的。在当时特定的环境下，这种企业文化曾对我国工商业发展和社会主义精神文明进步，作出了重要贡献。当然，从总体上看这种企业文化同经济发展和工业文明进步也有不协调之处，存在一些弊端，如权力意识过重，存有封闭、保守、平均主义、大锅饭等弊端。在把企业推向市场的今天，这样的企业文化在某些方面还不适应当前企业所面临的内外环境。因此，继承和发扬一些优良传统和保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建设以竞争、风险、质量、服务、效益、文化环境的总体意识，以及企业社会责任等经营哲学和价值观念与职业道德为主要内容的新企业文化。

2.抓住企业文化建设的新要点

培育新企业文化，能够为企业转换经营机制，进入竞争性市场环境，提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，并为社会主义新文化的形成提供先导基础。这是因为：①转变企业经营机制，把企业推向市场，是我国企业制度的重大改变和创新，这必将迫使我们改变以往管理中不适应的传统和旧习惯，人们逐步接纳新的观念、新的精神，待到企业完全转换经营机制面临新的经营环境时，企业文化滞后的潜在危机就会暴露和显现出来，培育新企业文化就会为企业及其职工提供充分的思想准备。②在企业进入市场后，必然会遇到竞争为导向的经营哲学和价值观念，在企业中形成强大的内在动力和有效的激励机制，并在职工和企业之间建立企业利益共同体，建立患难与共、利益共享的适应关系，从而真正解决企业组织的效率和效益问题，实现企业的经营目标。③企业进入市场后要以依靠政府的宏观控制，法律的制约舆论和监督等手段去约束企业，但这只是外部约束，最主要是企业形成自我约束的内在机制，树立崇高的经营境界，自觉地履行应尽的社会职责。要做到这一点，就必须建设企业新

文化。④新企业文化是以竞争精神为核心内容的，竞争精神就是求实开拓争先创新精神。同时，市场的竞争是科学技术的竞争，又是平等自由的竞争。因此，新企业文化是讲科学，讲民主，讲创新的，这些都是社会主义企业文化的基本精神。

我们不难看到一个国家经济发展的程度，一个社会的成熟程度，将在很大程度上取决于企业制度和企业文化的要素、内涵、活动和作用等。构成企业文化要素：有企业宗旨、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象、企业管理、企业环境、群众文化、班组文化、英雄人物、礼节和仪式等。企业文化的内涵十分丰富，大致包括以下基本内容：①经营文化，在生产、管理、经营活动中形成的文化形态。②科教文化，在实际生产、工作中运用的基础文化、基本科技知识和现代科技知识。③精神文化，主要是企业精神，道德风尚，共同价值取向，思想工作。④娱乐文化，企业兴办的群众文化，包括文化艺术工作，演出活动，体育活动，兴趣活动等。⑤环境文化，包括矿厂区总体规划，群体建筑、绿化、工业卫生、生活福利、文化设施等。企业文化活动可分为福利型、娱乐型、技术型、思想型等。企业文化具有五大作用：导向作用，约束作用，凝聚整合作用，激励作用，辐射作用等。 总之，从国内外企业文化建设的经验证明，在市场经济激烈竞争立于不败之地，一定是那些企业文化建设好的单位。

(2004年被《中华全国管理创新研究会》，评特等奖刊入《腾飞中国人》，又被世界文化艺术研究中心评为国际优秀作品)

第4篇：海尔企业文化

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。28年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自己为非

发展观——创业精神和创新精神

利益观——人单合一双赢

“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。

这一基因加上每个海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。

创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO;

创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。

两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。

人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。

海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。

每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。

人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

第5篇：海尔的企业文化

海尔的企业文化 海尔的精神：敬业报国，追求卓越

海尔的作风：迅速反应，马上行动

海尔的理念：

▲用人理念：人人是人才，赛马不相马

▲质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的

▲营销理念：先卖信誉，后卖产品

▲竞争理念：浮船法

▲市场理念：只有淡季思想，没有淡季市场

▲售后服务理念：用户永远是对的

▲出口理念：先难后易

▲资本运营理念：东方亮了再亮西方

▲技术改造理念：先有市场再建工厂

▲技术创新理念：创造新市场，创造新生活

▲职能服务理念：您的满意就是我们的工作标准

▲生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰

企业文化案例分析：海尔文化[1]

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29%、43%、127%。海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段;第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。1999年起，集团开始实施国际化战略，全面向500强冲刺。在被合并的18家企业中，海尔对红星电器公司的兼并是最成功的一次，并中海尔没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，使红星厂扭亏为盈，并且成为海尔洗衣机住设本部的重要组成部分。兼并目的组成了国内家因为在这次兼在短时间内就中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末，1995年总产量达到约950台全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约

89%，这是一个潜伏了巨大商机的市场。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双捅半自动及

全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年

时大多数厂商已不再生产。双桶半自动洗衣机较全自动洗衣机便宜，是当时中国市场的主流，

而滚筒洗衣机在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮洗衣机更为常见。对于当时总容量达900

多万台的洗衣机市场，海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当

时以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场上的份额，就必须调整产品

结构，扩大生产能力。

原红星电器公司的状况：

1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到1995年6月，资产负债率高达143.65%，

资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，1985年原

名是煤气用具厂。20世纪80年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到第一代大容量洗衣机的

定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在20世纪80年代曾走在行业

前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅度下降，

市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工人对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新

产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大，连换四任经理，但均无起色，

而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。

兼并的利益比较：

——能量的落差：海尔有品牌优势和较好的管理模式，红星虽有l00万台的生产能力，

但没有名牌效应，红星要发展必须借海尔品牌和管理的优势。

——技术的互补：海尔1994年引进了意大利滚筒洗衣机技术，1995年初推出了90年

代先进的欧洲式的滚筒洗衣机。但是，海尔没有亚洲式的波轮洗衣机，海尔要体现自己的“市

场细分化”原则，就必须设法生产波轮洗衣机，以满足各个消费层次的需求。如若生产波轮

机，兼并显然比立项投资要更快一些抢占市场。红星是国内生产亚洲式波轮洗衣机的三大厂

商之一，拥有日本20世纪90年代的最新技术。尽管目前经营状况很差，设备硬件还比较好。

但红星机构臃肿，产品单一，负债率高，市场信誉不好，要改变这一切，困难很多，风险也

很大。

一、海尔的“吃休克鱼”理论

人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。

从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段：

先是“大鱼吃小鱼”。这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营

规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业。

再是“快鱼吃慢鱼”。这时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性因素，谁

占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动权。兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技

术企业兼并传统产业。

然后是“鲨鱼吃鲨鱼”。这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是所谓的“强

强联合”。这是资本高度集中、技术飞速发展、世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组

的最高形式。波音和麦道的合作就是“鲨鱼吃鲨鱼”的典型案例。

海尔吃的是什么“鱼”?海尔人认为，他们吃的不是“小鱼”，也不是“慢鱼”，更不是

“鲨鱼”，而是“休克鱼”。海尔集团总裁张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并

重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，

自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更

不能吃掉鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃‘休克鱼’。”

什么叫“休克鱼”?张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼

处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注人新的

管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现

有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是买

股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为15.

2亿元，实现了低成本扩张。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”，海尔要以自己的企业文化

激活“休克鱼”。

二、统一企业文化无形盘活有形

1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。

海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔

的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量

保证体系审核小组检查工厂的所有环节。

海尔集团认为盘活资产的关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞

敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，

最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来。在给新员工做过几次介绍海尔

企业文化的讲话之后，企业文化中心主任认为，对兼并的企业重要工作是“你告诉他们什么

是对的，什么是错的”，下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报

纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。

虽然原红星电器公司已到了难以维持之际，但管理人员和一部分工人对海尔的兼并仍有

抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按其中一人的说法，一到“淡

季”(即6月到9月这段时间)，几个月就闲着没事干，只是空等待，而不直接到销售点去。

海尔领导认为“销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式”。

红星的105位中层干部形成了另一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确，

也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些人不对企业负责，不对市场

负责，而是拉关系、谋私利。

更糟的是，红星洗衣机质量如此之差，以至于堆积下大量存货，当时有约11万台没法

销出去，许多是被退回来需要修理的，当然这同海尔的一般标准都差得很远。实际上，这意

味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的账，但商家认为退回低质量产品已

伤害了他们的利益并赔了钱。商家们永远不想再进红星洗衣机了。

在1995年7月5日——划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领海尔的原咨询

认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心五个部门的负责人到

达了红星。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵

绵这位一直抓管理、抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及

实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争他们才能生存下去，重申工人们不应该由于红

星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。

8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人力资本是生

产力中最重要的因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80/20”原则，即

企业中重要的20%人员领导着其他80%人员。张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环

节(每个人及每笔交易)做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：

——以市场为导队海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户

需求为导向。

——降低成本，提高收入，产出最大化，投入最小化。——每个人必须制定切实的计划

和明确的目标，在2—3年中朝着将海尔洗衣机厂建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。

派到红星任总经理的柴永森先生1984年毕业于上海机械学院。1995年他只有32岁，

这位年轻干部思路敏捷，行动迅速，能够准确地理解、执行海尔决策层改变红星面貌的战略

部署。

为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品的开发项目中，在第一个月就搞

了36种新产品样品，很快有两种新产品受到市场欢迎：

“小神童”：一种面向国内市场的全自动洗衣机(传统上全自动洗衣机只向国际市场出

售)。

“小神泡”：一种大容量、气泡型双桶洗衣机。

在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到推动销售人员而使其行动起来，

他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效，这完全断绝了他们“淡”、“旺”季的想法。

虽然重建同经销商的关系在某种程度上更加困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次

机会，作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品种的回报，批发商们同意还清他们前面的

欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就表扬、重奖了海尔洗衣机

的有些销售人员，这些销售人员有可贵奉献精神，他们中有的顾不上照顾家中的病人，有的

克服了其他困难，努力拓宽销售渠道，主动延长工作时间，柴永森号召全体销售人员向他们

学习。

1995年底，海尔洗衣机废除了几种老式产品，以便集中精力研究、开发和生产已受欢

迎的型号。他们的目标是每个月开发出一种新产品。以后的事实证明，他们每年开发的新产

品远远超出了这个目标。

三、“范萍事件”与海尔文化的推进

海尔管理上有个““80/20原则”。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%

的责任。兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少

干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题

关键在于从来没有动真格的(摘自《海尔报》，1995年7月12日，第188期)。

1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一处理决定：质检员

范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机产品开

箱和社会返修率与第一家电名牌的要求还有很大的差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个

人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由“偶然”变为“必然”。海尔要求掌握全局的管

理干部要承担责任，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这洋才能使“范萍

们”的错误减少。

《海尔报》在1995年7月19日点名指出“范萍的上级应负什么责任?”“范萍事件”在

原红星引起强烈震动。在此之前，该厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，

其他工作也一样。从未有“80/20原则”的思路。当然，多数工人认为这样做公平，因为，

“领导就必须承担领导责任”。海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，

并做了书面检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改(摘自《海尔报》，

1995年7月26日，第190期)。这样，没有采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以

公开监督、披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立起来。

在海尔全新理念的导向下，原红星电器公司的一切工作都围绕市场展开：

——建立健全了质量保证体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠

的保证。

——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销原来的34个处室，成立销售部、财

务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部l所管理。按照“公开竞争、择优

上岗”的原则，中层干部105人减至45人。尽管精简干部这一工作难度太大，但柴永森总

经理还是坚持按海尔的文化模式调整了基层管理班子。

——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、

选拔一流人才，充实各部门的干部岗位，仅销售部门就招聘了50多位大专学历以上的营销

人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营

销系统寻找到新的启动点。

——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加

大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，也投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小

神童”新品牌;新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两

种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，重新赢得了失去的洗衣机市场。

海尔集团扭转了原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想，指出“只有淡季思想，

没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”，转变营销人员在

夏季前后的洗衣机销售淡季，常常呆在企业里轧账囤积的旧习惯。公司临时筹措出差资金，

发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”果然使沉寂的洗衣机市场红火

起来了。最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年6—9月是洗衣机销售的淡

季。但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤

型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针

对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两

双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场，当其他洗衣机产销量下降时，

海尔“小小神童”却直线上升。

四、昔日“休克鱼”今日成“巨鲸”

“没有思路就没有出路”，海尔总裁张瑞敏认为，开拓市场，重要的是思路。经过一系

列工作，原红星的干部员工已经开始体会并看到海尔文化的神奇之处与所产生的市场效应。

企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低

15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，

公司实现扭亏为盈：9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个

月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机

销量，已从1995年7月的全国第7位上升为1995年底的第5位;全国市场占有率增长3.7%。

截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行

业之首。

1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了IS0900l国际质量认证，并囊括了

洗衣机行业几乎所有的最高荣誉，荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名，出口量全国第一。

仅一个品种出口日本就占日本进口总量的61%，占中国出口日本的91%。1996年，出口瞄

准南非、埃及、智利等国际市场。“小神童”仅在智利，就占其50%的市场份额。中国每出

口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动

洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新水准，荣获全国消费者欢迎产品第一名、

97购物首选品牌第一名。在中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为惟一一家

投诉率为零的企业。目前，海尔集团拥有8大系列50多种规格的洗衣机产品，成为中国同

时也是世界上惟一一家同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。 全国249家大型

商场的销售报告(《中国经营报》，1998年3月4日)表明，在中国的洗衣机行业中，海尔处

于领先地位，是中国洗衣机的第一品牌。在1997年底，即兼并两年后，海尔洗衣机就已经

实现了1995年的初步战略目标，并在中国市场上打败了国外名牌。1998年1—12月、1999

年l一4月份全国600家大商场洗衣机份额排行榜，海尔每月均稳居第一位(中国城乡多级

市场家电商情资讯)。

小 结

中国有句古语：上下同欲者胜，风雨同舟者兴。在人本管理思想思潮逐渐为人们所接受

的今天，现代企业文化也正发挥着越来越大的作用。强大的现代企业文化已经成为一种生产力，必将会与资金技术一样成为重要的生产要素。现代企业之间的竞争，不仅包括硬件水平的竞争，企业文化价值观对环境的适应性也将成为关键因素。

现代企业文化与其他管理活动一样，最终目的是要通过对职工的激励和提高职工间的凝聚力来增强企业运作效率。因此，现代企业文化建设要结合企业经营特点和文化背景来进行。

第6篇：海尔企业文化分析

“海尔”文化

企业文化是一个企业在解决了生存问题之后，寻求进一步发展的重要因素。企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。如果把一个企业比作一个人体，管理层是人体的大脑，负责决策规划以及管理;生产部门就是人体的手脚，完成基础的制造;每个员工是细胞，组成人体的基本元素;企业文化就是人体的血管，输送完成任务必要的血液、氧气和养分。所以企业文化扮演着十分重要的角色。

随着时代的进步、企业的发展，企业文化也在企业中开始成长起来。纵观国内的企业文化典范，海尔集团“三层次说”——物质文化、制度行为文化、精神文化是值得一提的。海尔在制定发展策略的时候，有着自己独到的方式——吃休克鱼。对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。在兼并红星电器的案例中，海尔在充分调查研究之后，得出该企业的管理方法模式存在问题才导致企业的危机，正是符合标准的“休克鱼”，于是决定兼并，并且用海尔的企业文化激活休克鱼。经过努力，最终成功的将海尔的企业文化灌输进去，成为一个成功的企业兼并案例。企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。海尔的企业文化核心是创新，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔坚信，没有“缺少市场”这种说法，只有不合适市场的产品，因而创新技术是海尔领先同类型企业的不二法门。创造市场思想：只有淡季思想，没有淡季市场只有疲软的思想，没有疲软的市场。

海尔作为中国的本土品牌，海尔还肩负着振兴中国企业的重任，因而海尔精神中包括“敬业报国，追求卓越”。中国传统文化中，就强调“忠”，讲求感恩图报，海尔就很好的继承了这一点。作为企业，不仅要赚钱，还要有公德心，不仅要给企业创造受益，更加要将中国的品牌发扬出去，走出国门，变成国际著名品牌。然而要成为打入国际市场的产品，质量上一定要过关。把好质量关，海尔文化也有独特的一套。“有缺陷的产品就是废品”，这是一条铁的定律，任何的瑕疵都会将一台冰箱推向废品的行列。也有企业员工，认为销毁有缺陷的产品太过浪费，就建议将缺陷产品折价卖给本企业的员工。但是这与企业的文化理念不合，于是总裁张瑞敏过关采取措施，砸毁76台缺陷冰箱，这对全体员工是很大的触动。从此，“有缺陷的产品就是废品”这一观念逐渐深入人心。

而在管理层面，不得不提的还有海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任。管理人员是少数，但他是关键的;员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约这次要的多数。这一机制，促使少数的管理人员采取切实有效的方式进行管理，在管理职能的控制方面有了很大的保障，那么付给中高层管理人员的高薪也不会付之东流了。只有这样，才能保证海尔出场的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。

其次，海尔注重服务，讲求信誉，当日是当日毕——重视工作效率都是海尔在企业文化方面独特和领先的秘诀。海尔总裁张瑞敏说：“企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。”张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势;如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”也正是抱着这种谦逊的态度，海尔永远追求创新，永远给自己创造发展空间，也就永远有提升的空间，企业的活力能源源不断的涌现出来。

很多其他的企业反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢?” 海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观;推出代表理念与价值观的典型人物与事件;在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。员工有了认同感，自然会对企业有更多的奉献精神和创新的努力，员工与企业和谐进步，就能创造企业更加出众的业绩。