工业电机产品服务项目经理能力模型
[摘 要] 随着国家经济增速的放缓，当前国内的传统制造业企业都在积极向制造服务型企业转型，但是转型成功的企业很少，原因多种多样，有的是战略目标不清晰，有的服务潜在市场太小，有的是缺乏核心技术，还有的是因为缺少符合岗位需求的服务人员，其中缺少称职服务项目经理的情况尤为突出，本文根据实际服务案例，以工业电机服务为背景，重点探讨工业电机服务项目经理能力模型，本文对其他机械制造业企业亦有参考价值。
[关键词]电机服务;项目经理;能力模型
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Industrial Motor Product Service Project Manager Capacity Model
Shen Xian-feng
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1 典型项目经理定义及职责
项目经理不仅是组织中的管理和技术骨干，也是影响组织未来走向的主导力量[1]。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理，职能经理专注于对某个职能领域的管理监督;运营经理保证业务运营的高效性。项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人[2]。在企业的实际运行过程中，不同的企业对项目经理的职责有着不同的定义，同一家企业不同的事业部之间对项目经理的职责要求也不尽相同。有的公司要求项目经理从项目执行开始时进入角色，有的则要求项目经理在项目承接过程中就要参与到项目评估过程中。例如，工业电机领域里在销售人员承接重大项目前都要先进行项目的风险评估，而项目经理是风险评估团队不可或缺的成员，其重要性甚至超过了职能部门的经理。项目经理这个岗位是一个要求综合能力特别强的岗位，与企业的日常管理关联，与部门职能管理相互交叉，在企业里形成了矩阵式的管理架构。对于有的企业，项目独立于日常的生产运行，如国内的企业承接的国外工程项目往往以项目的方式运作，能否成功地实施一个独立的项目甚至会作为项目经理职位能否晋升的重要考察依据，可见项目管理能力对于企业及个人职业发展的重要性。
2 工业电机服务项目经理的主要职责
研究项目管理类的专著和论文不计其数，其中涉及项目经理能力模型的也很多，比较著名的有素质冰山模型将能力分为外显能力（基本知识、技能）和内隐能力（深层个性特征）。[3]PMI人才三角里提到项目经理要具备技术项目管理能力，领导力以及战略和商务管理能力。这些能力模型概括的指出了项目经理需要具备的整体能力，但是具体到某一行业、甚至某一企业选拔项目经理时，就需要对项目经理所需具备的能力有更详细的要求。而能力可以从其岗位的主要职责反过来提炼。
2.1 收集客户及市场信息
项目经理应该在服务过程中及时收集服务市场信息以及客戶运营情况信息，以提前识别项目的风险和机遇并维持良好的客户关系，这要求其具备很强的沟通能力。风险管理是项目管理里一个很重要的板块，企业往往会对客户方的经营状况进行风险分析，但是企业的风险分析仅限于分析到客户的整体情况。在实际经营过程中，风险管理是一件很复杂也很微妙的工作。用户是否能及时支付货款不仅受限于整体的经营状况，还跟企业领导人的经营理念，跟具体业务员的办事风格直接相关。而这些微妙的情况都需要项目经理能准确地把握，同一家用户不同的项目经理对接结果就会完全不同。项目经理的沟通意识，沟通能力最终影响着项目的走向。
2.2 分解合同
按公司制度及流程开出制造令及派工单，按合同内容及项目性质组织相关部门和人员召开项目开工会。这要求其具备很强的协调组织能力。事实上协调能力是服务项目经理应该具备的核心能力，企业经营的过程实际上是资源整合再分配的过程，经营过程中公司每年都在降低成本，减员增效，这使所有的部门都处于资源紧缺的状态，每个岗位员工的工作都处于接近饱和甚至是过饱和的状态。作为一家制造型为主的企业，每个人都习惯了按计划有条不紊的工作，但是临时出现的服务项目往往要抢占生产资源，能否有效协调资源保障服务项目的顺利进行是一个很大的挑战。
2.3 带领团队到客户现场服务
工业电机大多应用于钢厂、电厂、矿山等现场，限于返厂维保的时间成本或财务成本太高，很多企业都要求服务商到现场服务，在实际服务中整个项目团队要在环境恶劣的情况下加班加点的工作，项目经理需要在复杂的工况下连续作战，需要其具备很强的敬业精神和良好的身体素质，否则无法承担此项职责。目前从服务实施的地点来划分主要是将设备返回制造厂，另一个就是在用户现场，在公司进行设备的维修维保人员、设备、器具配置齐全，而到客户现场后不仅人员器具配置不齐全，而且要面临严寒酷暑的工作环境，这种情况下的服务项目经理往往承受着巨大的压力，因此在服务时是否有合适的项目经理就成了最大的瓶颈，这成了很多企业面对的难题。
2.4 审核项目技术方案
为了更好地完成项目的承接和履约，项目经理往往需要从前期就参与技术方案的沟通过程中。一般产品上的项目经理不同于技术经理，不要求其具备很专业的技术知识，但是服务项目经理有其特殊性，因为在电机维保和维修过程中经常需要与客户的技术人员进行电机故障或运行过程中的技术问题进行详细的沟通，所以要求服务项目经理具备一定的技术背景，在工作实践中发现做过技术岗位的人从事服务项目经理往往比没有技术背景的人做得好。做过一线技术工作的人比从事技术理论研究的人做得好。因此，这就要求电机服务项目经理对电机的原理、电机结构与工艺甚至是电机试验的相关标准和方法都要有一定程度的了解。
2.5 审核项目施工计划
在项目正式执行前，客户往往需要施工单位编制详细的作业计划，以确保服务提供商有能力提供满足其检修周期的能力。这就需要项目经理需要掌握生产运行的相关知识与技能。包括施工人员的技术水平、生产过程中需要使用的工装、器具甚至还需要了解与环境及安全相关的法律法规。现在到钢厂去服务，在正式的服务开始前首先每个服务人员都要进行安全生产培训，培训通过后才允许开工，开工过程中如果涉及动火，还需要开具动火证。部分企业为了生产安全，在晚上不允许施工单位施工，这些具体的行业规定都会对生产的进度实施产生不可忽视的影响，需要服务项目经理能准确地把握。
2.6 编制项目完工报告
在服务完成后需要客户验收，只有验收通过后，客户才会进行服务款项的支付。而项目经理作为整个项目的全程参与者需要根据项目的实际情况编制详细的完工报告。对于服务过程中发生的设备缺陷以及处置方案进行详尽记录。对于后续的设备管理要给出专业的意见。一份高质量的完工报告是作为内部员工培训的重要资料，是企业知识库的重要组成部分。这要求服务项目经理具备比较专业的写作能力及熟练的计算机应用水平。在实践工作中，有很多服务型团队都因为其专业而细致的完工报告提升了客户的信任并得到了用户的赞赏。
2.7 成本归集并向用户开具发票、回收货款
客户验收后最重要的一环就是对项目的成本进行归集，根据合同约定向客户开具发票进行货款回笼，这实际是项目经理最重要的一项职责。服务项目不同于产品生产，因为有着大量的历史数据，已经生成了固定的成本模型。但是当前的很多企业都是近几年才大力的拓展服务市场，成本模型还不完善，仍然需要在执行的每个项目中收集数据并分类汇总给财务部门，以作为后续项目的报价依据。因此，就需要服务项目经理具有一定的财务知识。
2.8 接待客户并处理往来函件
当业务人员合同生效后，几乎所有的职责就转移到项目经理的头上了。因为电机设备在生产中占有重要的地位，对于矿井提升机电机或者钢厂的粗轧机电机甚至起到决定着生产能否正常进行，所以项目执行过程中客户经常要到工厂来监造生产过程。因此在此过程中需要项目经理能对客户提出的要求和疑问答疑解惑，需要其具备很强的谈判能力。
3 项目经理能力模型
针对项目经理的主要職责及其对应能力的讨论以及项目经理需要具备的基本能力与素养进行了讨论，但是服务项目经理除了上文谈到的能力和素养，还需要一些基本的任职资质。例如，需要具备一定的机械和电气方面的教育背景，需要具备相应的职称以及相应的工作经验，这些都是作为服务项目经理不可或缺的一部分。从上岗资质、专业知识、能力与素质3个方面总结出工业电机服务项目经理的能力模型，具体详见表1。
4 结束语
文中重点讨论了当前的工业电机服务领域的项目经理应该承担的主要职责，以及为了能履行好相应的职责所应该具备的能力与素质。事实上，优秀的项目经理的培养并不是一蹴而就的，需要大量的实践经验的积累，需要不断地克服各种各样的挑战，需要项目经理具备持续的学习能力以及对可交付结果的强烈渴望。项目经理作为公司管理体系中的重要一环，承担着不可忽视的责任。希望本文能对同行及相关行业的从业者具有借鉴作用。
参考文献
[1] 廖冰，何小洲，白寓今.项目经理选拔的一种模型分析[J].科技管理研究，2005（2）：115-117.
[2] Project Management Insitute.项目管理知识体系指南第六版[M].北京：电子工业出版社，2018.
[3] 李晶晶，张飞涟，张伟，等.基于能力特征分析的施工项目经理选择方法[J].铁道工程学报，2019，2（245）：94-99.
作者：沈显峰
摘要：本文以项目管理的整体思路为统领，通过项目管理流程在产品研发项目中的实践应用及项目经理角色的重要性，阐释了科学的项目管理能够提供一套按工期和预算要求去完成任务的简明方法，并且证明了用项目管理方法可以最高效益实施各行业的每一样工作。
关键词：产品研发项目管理项目经理项目流程
项目管理是一项有目的、有计划、有步骤的组织众多人参与的协调项目，它是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国，大多应用于工业工程行业。而随着人们对项目管理的认识不断提高，项目管理已广泛应用于各行各业各个领域，甚至人们的日常生活都离不开项目管理思想的指导。本人从事过的教育培训公司和广告咨询公司都属于现代服务行业，在近几年的日常工作中，本人将项目管理方法广泛应用于我所接触的各个项目和日常工作中，这些工作方法也影响了周围的同事和朋友。本人所参与的项目大多具有项目周期长、涉及人员多等特点，因此难以保证每个项目步骤都进展顺利，项目研发经理也无时无刻不在忍受着项目管理带来的体力和脑力的超强压力，以及财务预算超支、项目进展缓慢等经济、筹划方面的风险。科学的项目管理能够提供一套按工期和预算要求去完成任务的简明方法，可以以最高效益执行每一样工作。本人经历的第一个公司是一家管理流程规范，特别注重项目管理的教育培训集团。下面通过本人所负责的一项研发项目管理项目分析项目经理在研发项目的应用。
1 项目面临的问题
随着公司的发展，公司研发部的项目逐渐增多，压力日益增大。研发项目面临以下问题：
(1)劳动强度大：活动期间内人员的体力和脑力严重超支。(2)财务预算超支：由于没有对研发过程中的各种支出做出一个比较详细而严密的预算，所以在项目期间往往会出现许多预算之外的支出，使研发项目最后结算时出现超支。(3)项目交叉管理过程混乱：由于在研发项目前期的分工混乱，缺乏规范的管理，直接造成研发过程中人员调配、流程执行等环节的混乱，严重影响了研发质量。(4)管理观念落后：部分研发经理把研发过程中容易出现突发事件、事务繁多、时间集中的特点当作一种忙、乱、累场面的必然理由，缺少科学化、规范化的组织管理。从上述问题我们可以看出，与传统部门管理相比，研发项目管理最大的特点是必须注重综合性管理，有严格的时间期限和费控要求，以及人力与物力约束条件，此外还要对项目的整个生命周期进行管理决策。通过项目管理对任务进行分解、控制和管理，对进度、预算、成本、风险等因素进行充分考虑并严格规划，力求科学地研究活动执行过程中的方方面面，提前规划，科学执行，尽量减少出现的不必要的人力、物力和财力的浪费，能够在最大程度上保证任务的顺利完成。在这种情况下，公司加大项目管理的应用力度，对公司各个关键项目进行整体把控和管理指导。其间，本人担任了公司“点读笔”产品研发项目的项目经理，体会到了项目经理的酸甜苦辣。在公司高层的大力支持下，我们全面采用了项目管理方法，将具体的项目管理方法与工具引入到研发项目的管理中，帮助研发经理完成对项目时间、成本、质量的集成化管理，为项目管理各层次人员都提供了便捷的沟通工具和交流平台，有助于项目信息清晰准确地传播。而“MS Project Professional”等软件对项目的动态跟踪和即时监控功能则保证了研发计划的顺利落实，推动了研发质量的提高。
2 产品项目管理规定及项目总流程
(1)项目总流程。产品研发项目的每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的目标、计划和本阶段要产生的结果。项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程，产品研发的项目管理流程一般包括以下几个部分：(2)项目总流程说明。该项目分为“项目策划”、“立项”、“项目计划”、“项目总结”、“产品入库”几个个阶段。公司领导或产品总监有意向开始一个新项目时，先任命一名项目经理，由项目经理完成《产品立项报告》文档，并通过立项评审，完成立项的工作。任命项目经理，由产品部门经理提名，产品总监确认。若项目经理未完成立项，则公司不对此项目进行人力及费用支持，根据实际情况，公司可决定取消项目。通过立项后，产品总监为此项目制定项目级别，为项目经理调拨人力，正式成立项目组。项目完成立项后，进入“项目启动”阶段，项目经理负责细化和完善项目计划，完成项目启动阶段所需的各种文档，正式开始项目。项目进行过程中，由公司进行项目规范执行状况检查，并由总经办统一处理。
3 项目管理过程活动说明
(1)立项管理。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动产品研发项目，必须了解该项目在目前和未来主要发展方向，项目将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动产品研发项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的保障。立项阶段的最重要内容是完成《产品立项报告》，并召开正规的立项评审会，要求总监以上领导参加。产品项目立项完成后，产品项目经理从VSS服务器上CHECK OUT 出《××公司产品开发项目总表》，在项目列表中加入此项目信息后，CHECK IN此文档。当此项目对应的《××公司产品开发项目总表》中的信息有更新时，项目经理负责更新VSS服务器上的此文档。
(2)项目计划管理。在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及各个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的预期成果。计划的编制人员要有一定的项目运作经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后项目过程中的变更控制都将是参考计划阶段的文件而产生的。1)在研发项目中，项目计划的管理原则：①合理分工，合理安排进度：②要考虑到组员的能力、体力、细心程度的合理分配;③要考虑时间计划的冗余(制定两份计划);④要考虑计划的健壮性，在计划中考虑风险;⑤项目计划必须设置若干里程碑，在每个里程碑时刻设置评审;2)项目计划管理的内容包括：①使用Project完成《项目计划》文档;②根据每次项目状态报告，来更新和补充《项目计划》。
(3)项目风险管理。项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产项目风险管理流程生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。1)完成《项目风险计划》文档。2)在《项目状态周报》中，完成《项目风险跟踪表》。
立项报告填写范例
项目名称 点读笔 项目经理 ××× 项目组成员 ×××
项目计划开始时间 2007年9月1日 项目计划完成时间 2008年1月15日
产品描述 产品基本构想及基本功能描述：为配合公司项目进一步拓展，研发点读笔新产品。
产品特色定位：方便低龄儿童学习英语，让学习英语更生动有趣。
成品描述(书的开本大小，教辅周边等)
产品市场分析 市场定位、适用对象描述、同类产品的比较分析：详见《点读笔市场策略策划书》
产品开发时间计划 开发时间计划：2007年9月1日——12月30日
产品上市时间：2008年1月26日
人员需求 教材编写人员2名，录音人员1名，植码人员4名，印务人员1名
开发预算 研发人力成本预算：×××元
研发资金投入费用预算：×××元
印刷费用核算：×××元
产品定价 产品预估价格：×××
公司意见 ×××
《点读笔项目风险管理计划(样例)》
风险名称 描述 规避方法 负责人
点读笔质量风险 采购到货的点读笔的功能或者性能，不能满足产品要求 (1)对点读笔的功能和性能做前期调研
(2)合同中明确规定出现产品质量问题的处理方法 ×××
××× ××× ××× ×××
(4)项目资源管理。1)完成《资源管理计划》文档。2)在《项目状态周报》中，完成《项目资源跟踪表》。
《资源管理计划(样例)》
序号 资源名称 资源说明 资源进入条件 资源退出条件 资源跟踪负责人
1 美编人员 需要2名美编人员绘制教材 教材大纲编写完成 审稿结束 ×××
2 ××× ××× ××× ××× ×××
(5)项目例会制度。1)每周召集项目组成员召开项目例会。2)询问项目组成员每个人的工作进度。3)协调项目组成员之间的工作配合。4)布置下一阶段项目工作内容。5)会后完成《项目状态周报》。
(6)项目状态周报。在项目过程中，每周都召开项目例会，根据例会沟通情况整理《项目状态周报》，发送给项目相关人员，抄送给公司高层领导，以检查项目中的各项工作任务是否按期完成以及工作质量是否达到要求，保证项目信息传递的畅通有效。《项目状态周报》包括的内容如下：1)跟踪项目计划的执行进度，记录实际项目情况和计划之间的偏离情况。2)跟踪项目风险管理计划，记录风险列表中的状态，查看是否有新增风险。3)根据实际发生的情况，修正项目计划。4)记录目前的问题，如需要，则向高层提出解决问题的建议。
(7)项目评审管理。评审的目的是在项目各个里程碑时刻，检查项目的里程碑目标是否完成，对下一里程碑的计划进行及时调整。主要形式包括普通会议形式、同行评审形式、电话评审形式、网上评审形式等。在该项目中，我们在《项目计划》中设置各个阶段结束的里程碑，在里程碑处召开项目阶段评审会。同时会前完成评审汇报材料，会后请评审会成员填写《评审报告》。评审会的参加人员分级如下：
(8)项目版本管理。项目版本管理的目的是按照一定规则保存项目过程中的所有重要文件，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确的查找到所需要的任何版本。项目版本管理过程中需要注意以下问题：1)项目组的各个管理文档，要求使用VSS版本管理工具来进行统一管理，保存在VSS服务器中防止文档丢失。2)使用文档时，先从VSS服务器上CHECK OUT文档，修改后再将文档CHECK IN上服务器。3)下载查看文档，而不需要修改文档是，使用GET来获得文档。4)不得删除VSS上保存的每个文档以前的版本。
4 优秀项目经理要扮演的角色
通过监督执行该研发项目，深刻体会到了项目经理在一个项目中的重要性。经过多年的项目经理工作体会，我觉得项目经理在项目中应是多重身份的扮演者：(1)扮演工程师——做事有计划性，善于合理安排工作，制定合理的工作计划，并监督计划的执行。(2)扮演教父——权威性、有威严、做事有力度，分配的工作必须要无条件执行。善于培养人，善于锻炼团队。(3)扮演监工——每天非常频繁的监督检查工作的执行情况。(4)扮演协调员——有非常强的交际协调能力，善于和组员、上级、其他组之间沟通和交往。(5)扮演心理辅导师——观察组员的心理动态，及时做劝解、激励工作。(6)扮演精神支柱——所有人都疯了，唯独你不能疯。(7)扮演救世主——在项目处在困境甚至绝境的时候，力挽狂澜的人就是你。
总之，项目经理不仅要做Micro Management(细节管理)，同时还要做到Macro Management(总体管理)。一名优秀的项目经理必须具备能力强悍、心理强悍的“强悍管理者”，这样才能承担起项目重任，出色的完成既定项目。
作者：李翔
随着中国企业一步步迈进市场化、国际化、公平开放、激烈竞争的生存环境，人才是企业竞争的核心等观念早已深入人心，如何有效地选才、用才、育才、留才，即有效地开展人力资源管理，已经引起了大多数企业管理者的重视。但在不少企业，人力资源管理仍然不受重视，为数众多的企业人事部门只是做着机械、繁琐的档案管理、招聘、培训、考核等表层工作。
造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献;另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。
一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格(提高到总经理的层次看事情)、先一步(在企业遇到问题之前便做好准备)、全方位(系统思维兼顾各方)”。
企业经营者的战略伙伴
企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略;当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。
人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：
时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。
层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。
职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。
组织变革的先锋官
任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化;其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者;最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。
此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。
人事策略的实践者和咨询者
人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位(岗位)对公司的价值(存在的目的)，衡量指标(分解的关键绩效指标)，以及对任职者的要求(能力、素质、价值观)。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等)。
员工利益的代言人
人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围(力求避免商业化的公司氛围)，持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。
组织价值的创造者
以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。
在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划;50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上;还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：
第一步 夯实基础
首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理;开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源;理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。
第二步 开发激励
首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。
第三步 培养文化
促成“领导重视，宣传造势，从细节抓起，靠制度落实，培训跟进，设立崇高目标，多样活动促进沟通”的企业文化建设，建立内部沟通制度和沟通渠道，实时公告企业动态，宣传企业的远景和目标。建立员工组织活动制度、员工生活关怀惯例、多元化倾斜性福利制度体系，逐步培育企业文化。
一、基金项目经理岗位职责：
1、对私募基金项目进行拓展开发及经营管理;
2、熟悉私募股权基金、基金的交易结构设计、成本控制、基金发行程序及关键因素;
3、负责与银行、信托及券商进行相关产品的沟通;
4、负责落实公司的投资决策与计划，执行相关私募债券类基金的投资运作管理;
5、完成产品推介材料的制定以及相关文案的撰写。
二、基金产品经理岗位职责：
1. 负责基金产品设计研发，包括
一、二级市场产品研发，私募股权(PE)、债券、证券投资等;
2. 负责与相关机构(银行、券商、信托、债券、公募，私募基金等)对接产品资料，并进行基金产品资料的整理、美化和包装;
3. 负责基金产品基础文件(要素表、招募说明书、PPT等)撰写; 4. 负责市场行业动态的采集和分析，并对投资方向提出建设性意见;
5、基金产品的内部培训工作;
6、负责收集整理基金机构业务运营存在的问题，并提供可执行的意见及建议;
7、完成基金募集前、中、后的备案工作。
一、 产品经理：
1. 根据公司及部门战略规划，制定所负责产品的战略规划，负责产品的总体设计和需求把控：
(1) 根据公司的发展战略，产品线的发展规划，制定本产品的发展战略和发展目标。 (2) 负责制定进行产品的总体设计和模块设计，定期收集反馈信息，制定产品的发展路线。 (3) 研究本产品所处的生命周期阶段，制定产品不同阶段、不同区域的优化方案。 (4) 寻求产品创新点，增加产品竞争力。 (5) 负责产品线内新产品的设计、启动。
2. 及时收集、处理所负责产品的各方面信息，为产品决策提供依据：
(1) 制定产品信息收集方法、计划，并组织相关人员落实。
(2) 对收集的竞争对手各方面信息，进行整理、分析，作为市场决策和产品优化的依据。 (3) 对产品的目标客户群进行细分，分析各个细分市场的需求特征和购买影响因素等。 3. 产品线内项目管理：
(1) 制定产品线内部重点项目跟踪计划，减少项目风险。 (2) 统筹产品线内所有项目资源，负责资源协调和调配。 (3) 负责产品线内各项目的技术指导和项目进度指标考核。
(4) 每月负责向上级领导报告产品线重点项目、产品的进度情况，提供必要的汇总台账。 (5) 定期整理项目资料备份。
(6) 负责对项目经理进行季度评价、评价考核。 4. 产品管理及活动策划：
(1) 定期进行市场调研、客户需求调研和用户满意度调研，寻求各区域用户及代理商对该产品的支持并获得最新的市场信息。
(2) 维护产品版权，适时完成产品双软登记、专利申请、奖项申报等工作。 (3) 参加与所负责产品相关的各种会议，共同寻求问题的解决方式、方法。 (4) 及时处理该产品各种危机事件，维护产品的形象。
(5) 组织产品资料的编辑整理，形成覆盖产品生命周期的文档资料库。 (6) 适时组织产品宣传活动和视频会议等面向客户的培训、售前活动。 5. 团队建设和绩效管理：
(1) 根据公司绩效管理政策，确定成员绩效评估指标并对项目经理及组长进行月、季度、绩效考核。
(2) 对所有产品线成员的日常工作进行业务指导和帮助，关心团队成员工作状态，提高其业务水平。
(3) 培养一定比例的后备项目经理和后备组长。 6. 协调与其他部门之间的工作关系：
(1) 与事业部、平台研发中心、质保等部门协调，降低生产成本并保证产品质量。 (4) 以产品负责人的角色，协调市场、研发等部门间的关系。
二、 项目经理：1. 项目组管理：
(1) 负责成立项目组，编制项目计划和项目预算表。
(2) 负责带领来团队人员完成项目实施。包括需求调研、系统安装调试部署、系统测试、用户培训、数据处理、项目验收和项目维保等各项工作任务的执行落实。 (3) 负责制作和管理所有项目过程文档和成果文档。 (4) 按项目合同要求完成成果交付，确保成果质量。
(5) 负责对项目进度和风险进行控制，协调内外项目资源，定时向上级汇报项目情况，并在EZ平台上完成项目阶段汇报。
(6) 负责对项目成本进行控制，想方设法提供工作效率，提醒项目组成员节约项目开支。 (7) 负责定期与客户进行沟通汇报，维护客户关系。
(8) 负责项目组内部团队建设、业务学习、技术指导，关心项目组成员工作状态，创造较好的工作氛围和员工成长条件。 (9) 带领团队完成上级分配的其他任务。
2. 有效地进行团队管理工作，执行部门各项任务任务决议，核算组成员工作业绩：
(1) 制定团队成员组月、季度工作计划，完成任务包的分解和执行。 (2) 培养、指导新的成员完成工作任务，熟悉部门的各项规章制度。
(3) 对成员的工作成果及时检查和工时核算，定期考核，完成成员季度评价中的主管评价。 (4) 核算项目成员的项目贡献。 3. 提供解决方案推广服务支持：
(1) 根据部门要求提供应用系统解决方案及协助市场部进行招投标文档的编写工作。
(2)
配合市场部进行系统演示及前期对客户的技术交流。
有一句话说的很精辟：
产品经理——靠想。产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润的。
项目经理——靠做。项目经理是把事情做正确，把事情作得完美，在时间，成本和资源约束的条件下完成目标。
从管理的角度讲,项目经理是纵向的,而产品经理是横向的。
产品经理关注的是做正确的事，关注的是产品生命周期，关注的是产品是否能够赚钱，能否持续的赚钱。因此产品经理必须要能够规划整个产品的架构和发展路线，能够确定产品的定位和受众，能够预计产品真正的价值和效益。
项目经理是需要正确的做事情，即按照产品规划制定的项目目标正确的做事情。项目能够按照目标完成则项目就是成功的，如果项目的产品不能真正盈利往往则是产品规划出现了失误。
例如我们姑且理解项目经理是一个开发部门的项目经理，那么他一定是对某个产品进行开发的管理，负责开发的进度，开发过程中的协调，供应链等有关开发方面的问题，他最大的目标是时间第一，立项目标达成第一。并不会很尊重产品本身的市场需求以及业务逻辑的问题。
在一个公司中类似这样纵向管理的部门都是一个个职能部门，例如市场部，主要负责推广，销售部主要负责销售等，而产品经理是横向管理的，也就是说他将负责某个产品或者某个产品线从商业计划市场竞争开发需求推广方案渠道策略物流等各个方面。当然产品经理不一定是决策人，每个公司对产品经理的权限限制也不同，但是产品经理一个产品线从头到尾的重要参与人。想做好产品经理需要很多方面的才华和技能，他也是一个公司中最适合培养复合型人才潜力的职位。
一个产品经理可能没有权利，但是一个产品经理要善于运用同事关系，客户关系去协调去促进事情的发展，一个项目是属于项目经理开发的，他有开发目标达成的责任。而这个项目也是属
于产品经理的，他有对商业计划负责的责任。因此作为产品经理就意味着的和本产品有关的事，不论是开发生产推广销售成本物流渠道都是你的问题!
如果希望做一个复合人才就选择产品经理，如果希望做一个专注人才就选择项目经理。(iamsujie补：对这句话持保留态度，做不同的事情而已，没法用通才、专才概括)
产品生命周期和项目生命周期
产品生命周期关注的是整个产品从规划到制造，再到最终维护和消亡的整个过程。一个产品往往会由多个项目来实现，也可能分多个迭代周期来实现。由于项目有特定的目标，一般产品制造出来通过验收则项目生命周期就算完成。而产品生命周期则不同，既包括了项目开始前的预研，评估和可行性研究，也包括了项目完成后产品的维护和废弃。
产品管理和项目管理
产品管理的目标是产品，是产品生命周期;而项目管理的是项目生命周期和项目目标的实现。产品管理关心的是产品能够真正的赚钱和创造效益，因此前期的项目分析决策，后期推广都很重要，跟产品管理相对应的是组合项目管理。IPD集成产品开发是产品管理常用的方法论，其中两个重点就是组合项目管理和研发流程管理。
项目管理关注的是项目能够按照既定的目标顺利完成。产品究竟应该规划哪些Feature不是项目管理的事情，而是项目管理的范围输入。项目管理始终关注的是进度，质量，成本和范围四个要素，要把项目做好则首先需要保证过程的稳定性。在软件项目管理中需要综合考虑工程，项目管理和支持过程三个方面的内容，因此实施CMMI或其它一些敏捷的项目管理方法论是可以保证项目管理成果的重要方法
项目经理与产品经理另一个重要区别是授权的范围不同
项目经理一般是被授权的合同履约的负责人：
项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。
项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
当然，根据企业的不同，老板能否给予项目经理相应的授权是另一回事。
产品经理的授权是保证流通链的畅通：
产品经理保证其所负责的产品，从上游创意、研发开始，至采购、生产，到下游渠道、通路，直至终端用户的整个流通链的畅通，因此要求产品经理既要有产品知识，也要有市场意识，还要具备协调能力，例如：财务、售后、物流……
但是，产品经理并无对外签订合同的授权。
简历中不要有其他无关信息，以免影响招聘者对你的看法。下面是关于产品项目经理个人简历的内容，欢迎阅读!
朱xx
三年以上工作经验 | 女| 25岁
居住地：北京
电 话：139********(手机)
E-mail：
最近工作 [1年7个月]
公 司：XX重工有限公司
行 业：机械/设备/重工
职 位：产品项目经理
最高学历
学 历：本科
专 业：高分子材料与工程
学 校：西北工业大学
自我评价
本人思想成熟、为人诚实、个性稳重、具高度责任感、能够同他人一道很好地工作，吃苦耐劳、学习能力优、事业心强，具有比较强的专业理论知识，在多年工作的磨练中，够较好的解决实际技术问题，深入现场了解情况，认真学习新知识。熟练本专业的制图软件AutoCAD、Proe和Office等应用软件。
求职意向
到岗时间： 一周之内
工作性质： 全职
希望行业： 原材料和加工
目标地点： 北京
期望月薪： 面议/月
目标职能： 复合材料技术主管
工作经验
2012 /9—至今：XX重工有限公司[ 1年7个月]
所属行业： 机械/设备/重工
技术部 产品项目经理
1、组织上海工厂首套与外购1.5MW主模具配套的梁帽、腹板模具的设计及制造并通过试产验收;
2、组织编制各型号产品制造标准作业指导书;
3、组织设计各种叶片生产过程中所需工艺装备并试用推广;
4、通过精致化管理，精算各型号材料用量并不断优化，使全进口材料叶片成本降到国内最低。
2011 /8—2012 /8：XX加工有限公司 [ 1年]
所属行业： 原材料和加工
技术部 塑料工程师
1、主持设计开发了75系列新型环保型硬质PVC型材、PVC-U型材外表镜面技术的研发等;
2、引进高质量低价格的原辅料，经测试合格后导入生产之中，优化PVC型材配方的配方体系;
3、将UG、AUTOCAD等设计常用软件引入工作之中，公司设计好模具后外发加工;
4、汇总生产过程中常见问题点及相应解决方案;
5、针对具体的工程项目为销售人员制作风压计算书以供投标使用;
6、根据部门安排参与公司其它生产基地的部分技术研发类工作。
教育经历
2007 /9—2011 /7 西北工业大学 高分子材料与工程 本科
证 书
2009/6 大学英语六级
2008/6 大学英语四级
语言能力
英语(熟练) 听说(熟练)，读写(熟练)
产品经理岗位职责
1.产品经理的主要工作职责
作为一名新进产品经理，甚至一名资深Pm，你可能都或多或少对这个职位产生某种迷惑。到底什么是产品经理?这个职位的主要职责是什么?在IT产业的不同领域，甚至在同一领域的不同公司，这个职位的定义似乎都有不同。
虽然在不同的公司，产品经理的角色和职责互有差异，但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面：
市场调研
市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量(market forces)，其最终目标是发现创新或改进产
品的潜在机会。
可以通过下面的方式进行市场调研：
1) 与用户和潜在用户交流
2) 与直接面对客户的一线同事(如销售、客服、技术支持等)交流
3) 研究市场分析报告及文章
4) 试用竞争产品
5) 仔细观察用户行为等
市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档(BRD)，详述如何利用潜在的机会。
出现的成果主要为：《商业需求文档(BRD)》或《商业机会》或《产品战略》
产品定义及设计
1、 产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档(PRD)来进行描述，PRD可能包含如下信息：
1) 产品的愿景
2) 目标市场
3) 竞争分析
4) 产品功能的详细描述
5) 产品功能的优先级
6) 产品用例(Use case)
7) 系统需求
8) 性能需求
9) 销售及支持需求等
2、 产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计(UI，User Interface)和用户交互设计(User Interaction)，包含所有的用户体验部分。
在大型公司里，Pm通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。
这是产品经理工作中最有价值的部分，如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定的说，那不是产品经理的工作。
出现的成果主要为：《产品需求文档(PRD)》
项目管理
项目管理是指带领来自不同团队的人员(包括工程师、qA、UI设计师、
市场、销售、客服等)，在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容：
1) 确保资源投入
2) 制定项目计划
3) 根据计划跟踪项目进展
4) 辨别关键路径
5) 必要时争取追加投入
6) 向主管领导报告项目进展状况等
在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能作为项目经理，处理大部分项目管理事宜。
产品宣介
主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。
大公司的产品经理通常都有产品
市场、市场推广和媒体关系(PR)团队帮忙进行对外的产品宣介。
这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。
产品市场
主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。
在大型公司，产品市场工作通常不会由Pm来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。
在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和
“产品生命周期”管理的部分工作。
产品生命周期管理
指那些随着产品经历概念化à发布à成熟à退出市场整个生命周期中的产品管理活动。
主要包括的工作有：
1) 产品定位
2) 产品定价及促销
3) 产品线管理
4) 竞争策略
5) 建立或收购合作伙伴
6) 识别并建立合作关系等
产品经理和产品市场、BD及市场沟通同事一起完成这些工作。
产品周期一般分为五个阶段：
概念化阶段
这个阶段主要是提出一些产品概念，市场需求，对于产品而言，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标，但是这个阶段是周期的基础，只有积累一定量的需求，才能为产品经理的具体工作提供依据。
在这个阶段中，产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。
这个阶段可以分为两个步骤：市场数据获取和需求分析。
出现的成果主要为：《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》
产品化阶段
这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化，设定产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。
在这个阶段中，产品经理主要是负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。
这个阶段可以分为三个步骤：市场沟通，产品设计和计划确认。
出现的成果主要为：《产品设计文档》，《产品开发计划》和《产品立项单》
技术化阶段
这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物(这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体)。
在这个阶段中，主要依靠研发生产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。
这个阶段可以分为两个步骤：产品开发和产品验收
出现的成果主要为：可交付的产品和《技术白皮书》
商品化阶段
这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进行商业化包装，这个包括两个部分：内涵商业化和外延商业化。
内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等;
外延商业化是指促进商品销售的
元素确定过程，比如媒体准备，软文准备，渠道准备等。
在这个阶段中，产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。
这个阶段可以分为两个步骤：商业化和产品发布
出现的主要成果为：可销售的产品和产品发布，以及大量的商品化元素。
市场化阶段
这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度(我习惯于跟踪3个月)，积极推动销售部门完成销售任务，并随时了解销售反馈，进行记录，调整产品在一个产品年度的策略，并对产品的下一步发展提供依据。
在这个阶段中，产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。
这个阶段可以分为两个步骤：产品跟踪和产品总结
出现的主要成果为：预定的销售渠道完成和销售反馈记录
一般的产品规划周期就是由这五个阶段组成的，在进入到市场化阶段后，其实就可以进入到第一个阶段中了，产品规划的周期本身就是一个螺旋史式发展的过程，从概念开始，逐渐完成一个完成产品的周期，其中包含了多个这样的产品规划周期，而产品经理作为产品的全程参与者，其责任将大大超出横向部门的职责范围，其重要性和不可替代性也是显而易见的，我们可以看到，在那些产品经理体系建立比较完善和重视的企业，其产品的市场感知度相当强烈，产品的市场替代能力也非常强，从而也推动了企业的产品创新能力和开发能力。
1、负责产品设备的营销技术支持，操作培训以及临床运用指导;
2、负责产品设备的耗材销售及产品二次销售;
3、负责区域内专家关系的维护。
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