智能制造、废旧资源再生两项战略研究项目成果丰硕
4月27日，在中国工程技术界最高荣誉性、咨询性学术机构——中国工程院，“我国纺织产业智能制造发展战略研究”和“废旧化纤纺织品资源再生循环技术发展战略研究”两项成果发布会相继举行。这两项战略研究项目均是中国工程院咨询研究项目，集聚了10多名院士、80余位专家学者的智慧。
中国工程院院士孙晋良、蒋士成、俞建勇、周翔，中国工程院二局副巡视员王元晶，国家工信部消费品工业司副司长曹学军，以及来自中国纺织工业联合会、中国棉纺织行业协会、中国化学纤维工业协会、中国纺织机械协会、中国印染行业协会，行业相关高校、研究院所的专家领导，循环再生行业代表性企业及10多家媒体代表等参加会议。孙晋良和蒋士成分别主持会议。
智能制造：未来5～10年达国际先进
为推进我国纺织产业对接“中国制造2025”、“中国制造+互联网”等，提质增效，加快走向生态、绿色、低碳、高端，实现大而强，中国工程院发挥高端智库作用，于2016年设立并启动实施“我国纺织产业智能制造发展战略研究”咨询研究项目，对未来5～10年我国纺织产业发展智能制造进行战略布局谋划。通过两年多的工作，目前该咨询研究项目已完成研究工作，形成了重要的研究成果。
成果发布会上，王元晶在致辞中指出，咨询研究的目的在于以科学咨询支撑科学决策，以科学决策引领科学发展，取得实效。召开成果发布会，旨在搭建平台，交流咨询研究成果，为未来5～10年我国纺织产业对接互联网、大数据、新一代人工智能等提供引导，向智能制造转型升级，推进产品结构、产业结构、发展模式、营商环境等变革，实现高质量发展，助力供给侧结构性改革。
形成项目研究报告
会上，孙晋良作“我国纺织产业智能制造发展战略研究”项目工作报告，介绍了项目背景及有关工作情况。孙晋良说，该重点咨询研究项目课题组由中国工程院环境与轻纺工程学部、机械与运载工程学部、信息与电子工程学部10名院士领衔咨询。项目依托东华大学具体实施，由东华大学相关领域教授担任纺织智能制造共性技术及标准、智能纺织装备、化纤智能制造、纺织加工智能化、染整加工智能化、服装设计与加工智能化、纺织服务制造及网络协同制造、智能纺织材料等8个专题组负责人;项目还汇聚了中国纺织工业联合会以及天津工业大学、江南大学、武汉纺织大学、浙江理工大学、苏州大学、北京服装学院、上海大学、西安工程大学、中国昆仑工程公司等高校、研究院所、企业43位专家、教授等参与咨询研究。总体上构成本领域和跨领域工程院院士领衔，教授骨干具体组织实施，行业联合会、相关高校科研院所专家、教授参加的咨询研究组织结构。
孙晋良说，两年多来，课题组查阅了300多篇文献资料;由课题组院士带领，深入山东、福建、浙江、新疆等纺织智能制造领先企业，就智能制造发展情况、智能制造发展目的与重点、智能制造发展瓶颈与障碍、智能制造发展目标和举措等进行现场调研和座谈咨询;通过中国工程院主办的第242场中国工程科技论坛，汇聚纺织及跨纺织领域院士、专家、教授开展纺织智能制造技术专题研讨。孙晋良说，在大量资料研究、企业调研、高端研讨的基础上，形成最终的项目研究报告。孙晋良介绍，最终的项目研究报告共9章，详细全面阐述了我国纺织产业智能制造发展战略，将对我国纺织产业的精益制造、高效制造、柔性制造、服务制造、绿色制造起到支撑作用。
提出智能制造发展思路、路线图、重点任务
俞建勇在会上作“我国纺织产业智能制造发展战略研究”项目报告，从纺织产业智能制造发展现状、发展需求、发展目标定位、重点任务和路径、发展效应、重点专项建议、政策措施建议等方面全面汇报了项目研究成果。
纺织产业智能制造技术整体协同发展思路：一要加快纺织产业领域自动化补缺和数字化升级;二要跨行业发展智能传感、物联标识、信息网络安全等纺织产业智能制造标准和共性技术，以及纺织智能装备、纺织工业物联网、纺织大数据平台和纺织制造云平台等基础支撑技术;三要围绕纺织产业链，加强生产系统集成，装备、网络和平台互联互通与信息融合，制造执行和运营分析等关键技术研究，重点突破纺织智能车间(工厂)技术、大规模个性化定制技术、网络协同纺织制造技术、纺织装备远程運维技术等，加快形成纺织产业智能制造新模式;四要加强发展智能纺织材料技术。
纺织产业智能制造发展战略定位和路线图：未来5～10年我国纺织智能制造整体水平达到国际先进，以智能制造科技创新支撑纺织产业走向生态、绿色、低碳、高端，并向新兴产业领域深度拓展，进一步提高纺织产业对我国经济、社会、国防安全的贡献度，并在智能制造技术体系、智能制造平台和科技人才队伍建设方面发力。
纺织产业智能制造重点任务与路径：提出了纺织产业智能制造三大领域，以及化学纤维智能制造车间(工厂)技术、纺织加工智能车间(工厂)技术、染整加工智能车间(工厂)技术、服装设计与加工智能化技术、纺织智能制造新模式技术、纺织智能制造标准及共性技术、纺织智能装备技术、纺织智能纺织材料技术8个方向30多项重点发展任务及相关的2020年、2025年两个时间段的总体发展路径和各方向发展路径。
按照共性技术有重大突破、产业应用有效益，有效支撑纺织产业智能制造升级的要求，俞建勇提出了基于CPS的纺织智能生产技术、新一代纺织服装产品大规模个性化定制技术、智能纺织装备及纺织加工智能化技术、服装绿色智慧制造生态系统、柔性智能可穿戴纺织技术、纺织产业智能制造生态系统支撑平台等六个重大专项建议。
为保障战略目标实现，俞建勇还提出了相关措施及建议，即加强纺织领域制造系统智能化改造升级顶层设计、布局建设国家纺织产业智能制造科技创新中心、建立以工业大数据驱动的纺织工业互联网平台、国家层面增设各类加快发展纺织产业智能制造的重大专项、出台政策措施加强纺织产业智能制造人才队伍建设、多方筹资促进纺织产业智能制造共性技术研发及应用等政策措施建议。
会上，曹学军高度肯定了“我国纺织产业智能制造发展战略研究”项目的重大意义，她希望项目成果能在行业得到很好的应用，工信部下一步也将联合工程院、协会、院校、企业等一起推动纺织行业智能制造的建设。此外，来自中纺联、院校、企业的相关代表也分别结合当前的智能制造现状提出了建议。
废旧资源再生循环技术：点面结合共推资源再生
中国工程院于2017年设立了“废旧化纤纺织品资源再生循环技术发展战略研究”咨询项目，由纺织领域6名院士牵头，依托东华大学，并邀请相关高校院所、代表性企业的专家等40余人参与研究。
项目成果发布会上，王元晶代表工程院致辞，她强调，召开“废旧化纤纺织品资源再生循环技术发展战略研究”发布，旨在搭建平台，充分发挥工程院国家工程科技思想库作用，同时希望通过成果汇报交流，与会领导、专家和企业代表对工程院的咨询工作多提宝贵意见。
明确废旧资源再生发展方向
我国是世界化纤生产与应用大国，2016年化纤总产量达到4944万吨，占到全球化纤总量的69.4%，纺织纤维的加工总量5420万吨，其中化纤占到84.23%，居绝对主导地位。然而在行业快速发展的同时，随之而来的废旧制品处理问题也愈来愈迫切。据估计，到“十三五”末，废旧化纤纺织品的产生量可达近2亿吨。同时我国化纤行业对石油化工原料的需求量大，且近50%的原料有进口依赖性。而废旧化纤制品被当作垃圾进行填埋或焚烧等简单处理，不仅严重污染了环境，而且也造成极大的资源浪费。据统计，由环境污染和生态破坏造成的损失已占到我国GDP总值的15%，严重影响可持续发展。
自“十二五”以来，由于国家层面对化纤再生利用支撑力度的大幅提升，消费者环保意识的增强，再生行业的创新研发积极性有了明显提升，并切实结合我国实际情况进行了技术攻关，初步形成了一批有代表性的特色产业化再生技术，经济社会效应明显，在国际再生市场的话语权正在快速提升。但与欧美、日本等发达国家相比，目前我国废旧纺织品回收再生及其产品开发技术起步较晚，在行业整体的技术先进性和成熟度方面和国外相比仍存在明显差距。国内循环再生行业主要存在以下几方面问题：回收种类少，总量低、产能分散;再生制品品质低，应用受限;回收产业体系不健全，综合利用难。
项目成果发布会上，蒋士成简要介绍了项目背景及有关工作情况。项目研究了国内外废旧纺织品资源再生循环现状及发展趋势，分析了我国废旧化纤纺织品资源再生循环发展的瓶颈、发展特征以及解决方案，并在此基础上提出我国废旧化纤纺织品资源再生循环的重点任务、重大专项建议，以及发展的政策措施;研究我国废旧化纤纺织品资源再生循环发展的回收、循环、评价及应用等系统，明确我国废旧化纤纺织品资源再生循环的全产业链技术体系的发展方向，提出了具有中国特色的废旧化纤纺织品资源再生循环发展模式和专项建议。项目形成了研究报告1份，提交了院士建议1份。
协同发展 破解资源再生发展瓶颈
针对中国循环再生行业面临的问题，项目组秘书长王华平提出如下建议：
一是构建废旧纺织品现代化回收物流体系。在国家发改委协调下，联合地方政府及专业结构，建立废旧纺织品物流技术与装备采购清单，以政府专项补贴形式，形成体系完整、功能完备、管理运营有序的废旧纺织品回收物流产业链，以现代化回收物流信息平台建设为依托，循序推进智能回收箱、专业物流车、集散管理站建设，建成200公里回收经济圈，实现回收物流网络系统的全覆盖。
二是建设废旧化纤纺织品循环再生产业集聚及示范园区。充分利用协同作用和规模效应，通过最大限度地优化资源配置，提高资源利用效率，以点带面、点面结合的方式，形成辐射带动，对废旧纺织品循环再生产业实现快速推进。
三是建设废旧化纤纺织品产学研用创新与展示平臺。建议国家设立专项推进废旧纺织品循环再生国家重点实验室、国家级工程技术研究中心，加强科研及人才平台建设，加速化纤再生基础研究的深入及研究成果的转化。
会上，宁波大发化纤有限公司、优彩环保资源科技股份有限公司、海盐海利环保纤维有限公司等3家企业代表分别从废旧化纤纺织品资源化、循环再生技术、废旧纺织品高质化开发与应用方面做了成果介绍。
宁波大发以废聚酯纺、织材制作的再生聚酯为内芯、以改性聚酯为外皮的系列复合低熔点聚酯短纤维产品，实现了低成本化、多元化、绿色化、高值化发展。优彩环保在再生聚酯从醇解-再聚合、调质调粘、在线配色、纺丝等关键技术实现全面突破，形成聚酯“微醇解-增粘”连续化高品质再生熔体制备技术、再生聚酯熔体的全色调配色技术、高品质再生有色聚酯纤维制备关键技术、再生聚酯纤维的VOC控制关键技术，有利支撑了公司再生纤维新产品的开发。海盐海利突破了整瓶正向拣选工艺关键技术、再生瓶片和熔体调质均化关键技术、高粘纺丝关键技术、再生聚酯自动化智能化生产关键技术、再生聚酯自动化智能化生产关键技术，总体工艺技术、生产规模、装备水平和智能化、清洁化生产水平在行业内具有先进性。
会议最后，与会相关部门领导及行业专家就废旧化纤纺织品资源再生循环技术发展等问题进行了广泛座谈交流。与会代表对于工程院的咨询工作给予了高度评价，认为该项研究成果对于政府决策管理、企业创新发展提供了有力的科技支撑。
作者：郭春花
摘 要：随着我国科技水平发展速度的不断加快，电力公司在电力行业中的各项领域也有着突飞猛进的进展，对于电力公司来说，人才是推动企业发展的重要力量，因此，战略人力资源的规划对电力公司有着重要影响。该文笔者则主要针对我国电力公司战略人力资源规划问题做分析，然后重点介绍针对性的规划措施，以供参考。
关键词：电力公司 人力资源规划 问题 措施
全球经济的快速发展也使电力企业的市场竞争越来越大。各个电力公司最终的竞争都会归结于人才的竞争，因此，一个电力公司能够良好持续运营的根本就离不开人力资源，良好的人力资源规划是企业正常运行的重要保证。对于电力公司来说，人力资源的规划问题和应对措施是时刻存在的，作为公司的高层领导应注重对人力资源管理的时刻把握，对企业重要的发展方向进行重点规划，结合公司的文化来要求人力资源管理的不断优化和整合，对人力资源规划不断进行改良和创新，只有这样才能在激烈的市场竞争中有一席之地。
1 电力公司人力资源规划综述
所谓人力资源规划，指的就是对电力公司内部的人才资源进行科学合理的规划，这种规划是电力公司对人力资源进行管理的重要手段。总而言之，电力公司的人力资源规划是整个企业进行发展、完成目标和任务不可或缺的重要支持和保障。电力公司的人力资源规划是整个企业战略规划中不可或缺的重要组成结构，同样人力资源规划也是电力公司进行各项工作管理的重要根据和保障。换句话说，电力公司中的人力资源规划就是根据电力公司自身的发展需求和未来发展的方向和战略，对未来发展的时间和环境变化对于电力公司人力资源产生的影响进行一系列的科学预测，并且针对相应的影响对电力公司中的人力资源从数量和质量上进行相应的调整，根据未来发展的需要对电力公司的人力资源进行战略的规划和制定，進而能够有效保证电力公司的稳步发展。电力公司对人力资源进行规划，主要就是对企业中的人力资源进行战略的制定、规划以及实行。电力公司的人力资源战略的制定是企业发展过程中战略的重要组成和体现，人力资源的规划就是根据企业人力资源发展战略中的相关要求和任务，对企业人力资源进行相应部署。电力公司中的人力资源规划不但是整个企业人力资源管理的重要组成部分，而且还是人力资源管理中重要的统筹部分。电力公司进行人力资源规划的最大任务就是保证整个电力企业中的人力资源能够在有效的时间和空间内充分发挥其重要作用，进而能够有效地促进电力企业的发展与进步。对人力资源的规划不但能有效保证电力公司中的人力资源得到科学合理的分配，而且还对整个公司的发展起到了重要的核心作用。
2 我国电力公司人力资源管理规划存在的问题
2.1 人力资源规划缺乏必要的规范性手段和步骤
由于人力资源管理和规划是从国外引入，因此在具体的使用过程中存在较多问题，如只是简单的生搬硬套，不能与公司实际的情况进行结合，因此使用效果不好；在具体的人力资源管理培训过程中，往往重视培训的最终结果，而不注重培训过程中员工的实际学习运用情况；另外一些电力公司进行人力资源管理纯粹为了顺应潮流，只是单纯的为了人力资源规划而规划，却不考虑企业的实际需要等。
2.2 人力资源规划缺乏主动性
由于电力公司或企业属于国有企业，受限于体制的阻碍，因此对人力资源规划和管理的引入时间较晚，对人力资源管理和规划的实践较其他企业晚。因此随着电力体制改革的深化和电力市场的发展，使其计划经济时代的人事问题日渐暴露。发电企业面对改革和发展的压力，逐渐意识到人力资源规划的迫切性和重要性，但这种认识还是被动、狭隘的，即把人力资源规划简单理解为“被动填补人员空缺”的手段。
2.3 缺乏对绩效管理重要性的认识
人力资源规划管理重要的推进力即为对员工的绩效管理，但通过对电力公司调查发现，目前国内电力公司的员工绩效管理大多只是存于表面，企业领导及员工缺乏对其重要性的认识，同时由于缺乏对绩效管理的认识，导致员工的薪酬管理体系缺乏必要的激励性。这些导致企业的人力资源规划和管理名存实亡，导致实际的效果不明显。
3 加强电力公司人力资源管理规划的措施
3.1 不断加强电力公司内部结构的建设
对企业的内部结构进行不断的建设，这样才能够有效地推进电力公司的不断发展。这也就要求电力公司根据企业自身发展的特点和前景，进行公司发展结构的规划，不断对企业的管理体制进行创新和变革。对电力公司中的各个部门工作结构和编制进行统一的规范，并且对员工的工作职责和任务进行具体的规定，不断实现电力公司岗位的标准化管理，只有这样才能够有效的保证企业人力资源规划的提高。
3.2 不断完善电力公司人力资源管理系统
对于电力公司的人力资源管理系统而言，由于企业人力资源的特点较为分散，并且人力资源的数量相对较大，这样就很难对其进行统计，也给电力公司的人力资源管理系统的管理带来了很大不便。而电力公司的人力资源管理系统可以将企业内的人力资源进行有效科学的统计和整理，进而能够进行快速的查询。电力公司中的人力资源管理系统是企业中的每一个员工的相关信息的一个集合，因此，企业就可以通过这个系统对员工的情况进行全面掌握。除此之外，电力公司的人力资源管理系统为企业的发展、企业员工的特点、公司各个部门工作成绩等进行详细查询提供了很大的便利，因此，只有不断完善电力公司的人力资源管理系统，才能够有效促进电力公司人力资源的规划。
3.3 建立相关的绩效考核制度
电力公司只有建立完善的绩效考核制度，这样才能够有效的对整个公司的各个部门的发展方向和发展目标进行具体规定的确立。这样也使得企业中的每一个部门的每一个员工对于自己的工作任务具有明确的了解。对于企业中的各个岗位制定相应的工作绩效评定方法，这样就能够使得企业对各个部门的工作完成情况有一个清晰的掌握，对于完成较好的部门进行相应的奖励，对于完成相对较差的部门进行相应的惩罚，只有这样才能够有效地调动整个电力公司工作人员的工作积极性，进而能够有效促进整个电力公司的人力资源的规划进程。
3.4 不断改善人力资源规划的环境
电力公司应该不断对人力资源规划的环境进行改善，只有良好的工作环境，才能够有效调动企业员工对工作的热情。人力资源规划的工作环境如果相对较差，不但会影响公司员工工作的心情，而且还会严重影响人力资源规划的效率。电力公司的人力资源环境与电力企业的发展是密不可分的，一个良好的工作环境能够有效吸引大量的人才，进而能够有效提高电力公司的整体工作水平和效率。总而言之，电力公司具有良好的人力资源规划环境，不但可以有效促进企业员工的工作效率，而且还可以有效吸引大量的人才，一举两得。因此，电力公司应该不断改善人力资源规划的工作环境，这样才能够有效促进企业的发展。
4 结语
综上所述，电力公司的战略人力资源规划对于企业未来的发展方向来说具有重要的推动作用，也可以说这是电力公司对人力资源规划的基础，从电力公司企业来说，电力公司技术推广也是战略人力资源规划的重要保障，需要电力公司从全局出发，针对现状问题进行针对性分析，只有这样才能找到有效构建人力资源规划的措施，促进电力公司的持续发展。
参考文献
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[2] 梁海娟.电力企业的人力资源开发与管理[J].中国新技术新产品，2009（7）：172-173.
[3] 曹爽，程德才.新形势下电力企业的人力资源规划问题研究[J].中国电力教育，2010（9）：224-225.
作者：房雪明 程思宇
【摘 要】人力资源规划与人力资源战略相结合，根据明确的人力资源战略制定人力资源规划，标志着企业成熟的人力资源战略与规划管理职能的形成。将人力资源战略作为企业战略的一部分，根据企业经营环境的变化制定人力资源战略，制定一致的人力资源管理职能，实现人力资源战略的内部和外部一致性”，是具有全局性和长远性的人力资源规划
【关键词】人力资源管理；人力资源规划；战略性人力资源规划；核心区别
古典管理理论从19世纪末至20世纪30年代在管理理论界一直占据主导地位，人事管理学派就产生于这一时期。其显著特点是追求“人”与“事”的配合。在人事管理阶段，企业更关注对生产、设备、销售等的管理，员工被看作机器一样的存在，并没有被当成重要的资源。直到20世纪初出现了测试和面谈等技术，人事管理才开始发挥其在员工选拔、培训和晋升等方面的积极作用，但企业战略决策仍没有将其纳入范畴，也就没有企业人力资源战略的制定与人力资源规划的制定。
“人力资源”的概念由著名的管理学家彼得·德鲁克于上世纪50年代提出，人事管理理论和实践进入了一个新的发展阶段——人力资源管理阶段。部分企业已经根据企业战略环境的变化而制定相应的人力资源规划。但是，多数企业还是注重于针对一些具体问题进行专门、功用性的规划，如企业未来的人力资源配置、管理人员的接替和开发、人员管理等方面。这个阶段还没有制定完善的人力资源战略，也没有将人力资源规划与企业发展战略有机结合起来。
人力资源规划在20世纪60年代初到80年代末进入快速发展阶段，它涵盖了更加全面的内容，其组成职能也被更为详细地划分，基本实现了全面、科学、系统的人力资源管理。在这一时期，虽然部分企业认识到员工是一种资源，但并不认为有多么重要，也没有提升到战略高度，而人力资源管理部门在企业中也往往处于一种被动状态，所做的工作往往缺乏有力的支持。在这一阶段，保证人员的供需平衡，尤其是管理岗位、技术岗位和技能岗位的供需平衡是人力资源规划工作的重点。1977年美国成立了人力资源战略与规划学会，标志着人力资源战略与规划的产生。
战略性人力资源规划在20世纪80年代开始走向成熟。企业外部经营环境不再是缓慢变化，竞争对手往往以很快的速度在企业不知情的时候冒出来，环境的动荡不安日益凸显了企业战略在经营活动中的重要性，人力资源战略被纳入企业战略的范畴，并越来越得到重视。很多企业开始寻求适当的方法和技术来开发企业的人力资源战略，并将人力资源规划与人力资源战略相结合，从而在不同的人力资源战略框架下使用不同的规划工具，以及执行不同的规划活动。将人力资源规划与人力资源战略相结合，根据明确的人力资源战略制定人力资源规划，标志着企业成熟的人力资源战略与规划管理职能的形成。
一、国内人力资源管理现状
20世纪末我国部分学者已经在人力资源规划的定义中强调了其对企业战略的支持作用，并指出人力资源规划应适应企业内外环境变化，在职能方面除了人力资源需求和供给预测，还包括培训、薪酬等内容。中国学者赵曙明（2002），首次提出了人力资源战略与规划概念，指出人力资源战略规划的目标是帮助企业识别其战略发展目标，提供实现企业战略目标所需要的人力资源方面的保证。汪华林（2004）、胡丽红（2007）等也在其关于人力资源规划的研究中融入了战略的思想，我国的人力资源规划理论开始进入战略化阶段。
在企业管理实践方面，有学者在调查了部分中国企业集团的人力资源管理现状后发现：其中67.7%的公司建立了以工作分析为基础的人力资源规划体系，54.8%的企业将销售计划订单作为依据，然而也有很多公司仅依赖于估计或保持现有员工比率等简单的方法。总之，我国现阶段的人力资源规划工作仍有许多待改善之处，企业缺乏对人力资源规划的足够了解和认识，并在管理实践中难以发挥其作用。
二、战略性人力资源规划的内涵
战略人力资源规划被定义为“将人力资源战略作为企业战略的一部分，根据企业经营环境的变化制定人力资源战略，制定一致的人力资源管理职能，实现人力资源战略的内部和外部一致性”，是具有全局性和长远性的人力资源规划。
战略性人力资源规划的内容和步骤主要包括：
1.企业战略及人力资源需求分析。首先对企业进行战略分析，确定企业发展的战略目标，据此进行人力资源需求分析，确定在战略阶段内所需要不同结构员工的数量要求，以及所需员工要具备何种素质，具体什么时间需要等等。
2.人力资源盘点。对企业现有人力资源进行，内容包括对人员结构进行分析和调查现有人员的素质。结构分析包含人力资源的职务、年龄、文化教育、技能和业务等；素质调查的内容包括现有员工的价值观、工作态度和工作能力，员工是否能够适应现有岗位的工作以及轮岗和晋升的可能性等。
3.进行人力资源供给预测。包括企业内部供给和外部供给预测。内部供给预测结合人力资源盘点结果，预测企业在未来一段时期内其内部可自行供给的人才类型和总量，包括稳定供应情况和人员流动带来的结构变化，如离职、轮岗、晋升与降职等预测；外部预测主要预测企业在当前人事政策、宏观经济环境、社会各类人才供需状况等条件下可能从外部获得的人才，在这个过程中必须注意所能获得人力资源的结构类型、素质、数量等要素。
4.人力资源规划策略的制订。将人力资源需求分析、盘点分析及人才供应预测结果相结合，分析需求与供应之间差距，制订出科学的人力资源应对策略。
5.制定执行和实施战略性人力资源规划方案的配套措施，以保证人力资源规划能够得到落实，切实提升企业的人力资源管理水平。
科学全面地认识人力资源规划，就必须明确现代企业的战略性人力资源规划不同于一般意义的人力资源计划，其主要目标和任务是为了获得和保持企业在未来一个相当长时期内的市场竞争优势。
三、与传统人力资源规划的核心区别
1.传统的人力资源规划
传统人力资源规划认为，对企业因环境变化而引起的人力资源需求以及供给状况进行科学预测和分析，保证企业对人员在质量、数量等方面需求得到满足。这种基于预测的人力资源规划思路，其所面临的问题是相对程序化的。由人力资源部门全权负责编制人力资源规划或年度人力资源年计划，结果导致与不能有效支持公司战略，人力资源规划发挥的作用并不大。
传统的人力资源规划工作关注三个核心命题：人员总量、人员质量和人员结构。而事实上，企业面对的很多问题都是非程序化的，管理者只能依靠自己的直觉去寻求解决问题的途径。这种传统的人力资源规划思路及其所采用的数量方法，要想发挥重大作用，需要在四个方面条件的满足：首先，企业的人力资源战略是清晰和明确的，而非模糊和不确定的；其次，企业的人力资源管理体系是完善的，能够有效支持人力资源规划方案的实施；第三，企业的信息平台足够大，积累的历史数据足够丰富，相关资料能够被用来进行有效地预测；第四，企业保持渐进式的发展，没有大起大落，其发展轨迹基本保持平滑。只有这样，预测结果才是准确的，预测工作才有价值。因此，用这种传统的人力资源规划思路进行人力资源规划工作很难制定出效果理想的方案。
2.战略性人力资源规划
战略性人力资源规划定位于通过能力建设和机制创新，来保证人力资源满足企业战略要求，战略性人力资源规划的重点内容是对企业个性人力资源规划问题的把握和界定。在方法方面，强调围绕问题寻找方法，不再片面强调预测方法本身的重要性。
与其他企业资源相比，人力资源有一个显著的特点，即企业要拥有优质的人力资源需要一段较长的等待时间，因为新招聘的人员需要一个适应企业并在企业中成长的过程，企业招进新人并不等于能够马上为自身创造价值，越是处于重要位置的人越是如此。这一点和资金、设备等资源差别很大。因此，企业要想在将来的竞争中处变不惊，随时能够获得所需的人才，就必须在人力资源方面早做打算。这也是企业进行人力资源战略规划的原因。
因此，相对于传统人力资源战略规划的三个核心命题——总量、质量和结构，战略性人力资源规划也可以说有三个核心命题，即数量、能力和素质、工作状态。当今企业不应仅仅关注人力资源“硬”的方面，更要关注“软”的方面，战略性人力资源规划就是提供了这样一条途径。
参考文献：
[1]汪华林.中小民营企业人力资源管理现状及对策研究[J]. 经济师，2004（10）：146.
[2]胡丽红.战略导向的人力资源规划[J]. 人力资源， 2007（6）： 42-43.
[3]王芳. 国内外人力资源规划研究综述[J]. 管理观察，2010（1）： 40.
[4]钟武勇. 战略性人力资源规划理论综述[J]. 企业家天地，2010（1）： 52-55.
作者：梁志红
人力资源战略之并购
班级：人力1102学号：1101810521姓名：孙玉红 在摘要：顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的成功典型。然而，联想并购IBM PC业务之后，并没有像想象中那样快速步入国际化扩张的正轨。现在企业战略并购逐步占据主导地位，在现在并购环境和趋势发生显著变化的情况下，企业如何选择一个正确的并购战略，企业如何应对企业并购后的整合，使并购成为其明智之举是一个值得思考的问题。
关键词：海尔，联想，并购，整合
在风起云涌的企业并购浪潮之中，有的企业走得一帆风顺，然而有的企业却走得跌宕起伏。怎样选择并购战略，应该向海尔学习。
一、输入管理模式，催醒休克鱼。
海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术，设备，人才素质优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择休克鱼主要是基于以下两个因素考虑：首先，体制不顺使企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟：其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业注入资金，技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题。变输血为造血，海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可使其尽快起死回生。
顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件良好，但却因管理不善而停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机总部仅派3名管理干部，但带去的却是海尔培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后，大批高质量的洗衣机走下生长线。值得一提的是，盘活这条鱼的洗衣机本部正是两年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短两年时间，在企业文化浸润下，昔日休克鱼不仅自己苏醒，同时，在市场中纵横驰骋，催醒了另条“休克鱼”。
二、跨地区兼并，优化集团区域布局。
在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着海尔系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其他地区的企业，寻求兼并，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年并购武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州，浙江、安徽等地建立起
海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原、挺进江南的举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出“蓝波—希岛”节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在激烈的市场竞争下，希岛节节败退，只靠冷柜苦撑过日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家，经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60℅的股权，实现控股兼并。控股武汉希岛公司是海尔的明智之举，它实现了以最小投入来拓展自己产业空间目的。短短数月，海尔就完成了对中原重地武汉的部署，借武汉“九省通衢”的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化集团的区域布局。
海尔的兼并告诉我们，企业兼并不仅能实现产业布局，区域布局的优化，而且，还能以较低成本实现企业规模的迅速扩张，海尔集团正是在9年间通过对青岛电镀厂等多家企业的兼，才创造了销售额年递增69.1℅的奇迹，盘活近20亿元的存量资产，实现了产业布局和区域布局的优化，并为进入世界500强打下基础。企业在兼并时，必须结合自身优势，扬长避短，抓管理，重质量，树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，这样才能做到“1+1>2”的绩效。
但是，不是所有的企业都像海尔这样幸运，开始就选择了正确的兼并战略，按着计划实施就可以获得想要的成功。联想集团并购IBM PC业务，开始并没有实现最初的目标，然而，经过一番战略调整和整合，才实现了其想要的成功。
2004年联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门，2005年3月获得了美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBM PC业务全部完成。联想收购的全部资产包括：IBM所有笔记本，台式电脑业务及相关业务，包括客户，分销，经销和直销渠道，IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)以及，以及位于大和和罗利研发中心。2005年6月杨元庆在2004~2005财年进行市场和业务回顾时，在展望五年后的新联想提出如下五点：(1)联想成为世界上最出色的电脑品牌之一;(2)借助国际化运作，大幅度提升市场份额;(3)保持健康的盈利水平;(4)建立有竞争力的业务模式;(5)探索出个人电脑外新的业务发展机会。对比被收购资产可以看出，联想并购IBM PC业务的战略考虑。IBM和联想的个人电脑业务有很大的互补性。首先，两者的主要客户不同。IBM在商用领域优势鲜明，拥有大批公司客户，联想在消费IT方面具有竞争优势，并购不会造成直接竞争局面的出现。其次，双方的主要市场不同，IBM的主要业务在以北美为主的世界其他地区，联想的主要业务集中在中国大陆及香港地区。并购后，双方可以利用对方的资源进行开拓市场，实现协同效用，。
联想的并购动机十分明显，即借助IBM这一平台，拓宽海外市场，扩大联想的市场份额，实现业绩高效增长。
然而，并购后的联想业绩并不显著。并购后的第一年，公司的盈利能力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都有所下滑。并购后三年集团的存货周转率和应收账款周转率均高于并购前的水平，特别是并购当年，两项比率均大幅提高。为了减少开支和提高效率，2006年联想调整了计划，整合主要客户的支援部门，精简全球销售及市场组织，在合适情况下，尽量让工作团队集中化。这项计划在2006~2007财年实施，但效果不明显，在该财政，集团的运营效率出现下滑。并购之后，联想集团的管理费用持续上升，这与并购直接相关。并购前，联想的管理费用和销售费用控制能力很强，几乎和戴尔不相上下，在10℅左右，但IBM管理费用和销售费用控制能力很差，IBM的报表显示，其管理费用和销售费用平均接近20℅。并购后，联想的偿债能力也不容乐观，资产负债率在并购三年一直保持在80℅的高位，流动性比率也低于并购前的水平。从并购后的业绩区域分布来看，联想在国际市场的品牌拓展很艰难。2006-2007财年美洲地区亏损，集团经营业绩几乎全部来自于中国大陆。2007-2008财年，一经营业绩与经营额的比值作为盈利能力的衡量指标，美洲等三大区的盈利能力任然偏低。IBM在国际市场的品牌优势并不明显，而联想集团计划在收购五年内在全球巩固自己的笔记本品牌，就目前来看，还是十分艰难的。
通过海尔和联想的并购战略，我们可以发现在整个并购前后过程中，可能会出现一些问题：
(1)首先，应该明确并购应不应该实施，理想的目标和并购后的现实会不会相反和冲突。就联想而言，收购IBM PC业务并没有实现其开拓国际市场的目的。看起来，联想收购IBM会实现协同效用，但结果却不甚理想。虽然，经过很长时间的战略调整，联想终于可以扭亏为盈。相对于联想来说，海尔就比较明智，知道自身的优劣势，选择了正确的并购战略，不断地获得了市场份额和区域优势，顺利地走向了成功。
(2)未将人力资源整合工作放到战略高度考虑。在并购实践中，许多企业将重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对并购后的整合工作关注太少。就是对整合工作有了一定的认识也是在战略整合和财务整合上下功夫，而对于人力资源整合工作不太重视，更不用提在战略的高度加以重视了。联想对于并购后人力资源的整合不是十分重视，它主要把精力放在了技术开发和销售管理等方面，对于人力资源整合过少，导致其并购后很长一段时间内经营和盈利状况都不是很好。而海尔就比较重视人力资源的整合，在并购后特别派了3名精炼的管理干部，对新公司进行人力资源的整合，因此，海尔的并购后的扩张市
场走得一帆风顺。
(3整合手段单一，缺乏对组织文化的整合。如同其他机制体一样，企业是一个生命体，它具有一定的排他性，我们称之为企业文化。实际上就是经营理念，待人处事态度，员工情绪和习惯的风气。企业的合并必然涉及高层领导的调整，组织结构的改变，规章制度和操作规程的重新制定，工作人员的重新评价，定岗以及富余人员的重新去留，这必然会引起企业文化的冲突。文化整合贯穿于整个人力资源整合之中，由此可见，文化整合对于并购后的企业整合非常重要。企业往往倾向于使用物质激励和高职位激励等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段过于单一，造成事倍功半的后果。
(4)并购后，缺乏整合经理负责整合工作。在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员，目标公司的中下层员工，并购之后目标企业新任的经理和并购工作成员。其中，并购工作组通常是由营销，财务，审计，研发，人力资源，法律等部门抽离中高层管理人员组成。一旦协议达成，这个工作组将迅速解散，成员返回各自的日常工作之中或者进入为下一次并购而组建的并购小组。因此，并购工作通常由新任经理负责组织开展。但这种方式存在很大的弊端，首先，企业经理不可能全身心投入到整合工作中，他还有更重要的职责。与人力资源和文化整合工作相比，他更关心新公司的利润率，市场占有率和顾客满意度等。其次，新任经理在企业的绝对权威很可能阻碍整合工作的正常进行。在整合中，中下层员工迫切需要了解并购公司的基本业务状况和运行机制，需要有一个能与并购公司沟通的桥梁，新任经理的精力时间有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中，需要引入整合经理这一职务。但在实践中，很少有公司会设置整合经理负责整个整合工作。
(5)信息沟通不畅。在整个整合过程中，被并购企业员工迫切想知道并购最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，这方面工作没有引起足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，而谣言满天飞，使企业内部充满了动荡、焦虑和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题。另一方面，并购方的经理们也不愿意和被并购企业员工进行交流，因为他们无法回答后者的问题，这样肯能会造成致命的错误。被并购企业的员工缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，他们不抱希望可以在新公司获得满意的职位，因此，被并购企业员工纷纷离职，造成严重的人员流失，甚至人才流失。
在整个并购前后过程中，我们应该采取如下措施进行并购和整合：
(1)明确并购策略。明确自身的并购策略非常重要。海尔集团明确自己的“吃休克鱼”
的并购策略，并付诸实践，取得了巨大的成功。在明确并购策略之后，才能更好地实施并购以及并购后的整合工作，不至于出现一盘散沙局面。了解自身的优劣势，明确自己的并购战略是并购的第一步，也是并购战略实施的关键环节。只有明确了并购的方向才能一步一步地往下走，达到企业并购的目标。
(2)从战略的高度进行整合，选择科学的整合模式和程序。整合具有很强的事务性，需要考虑并购的具体情况，而且可变因素很多。因此，在整合前需要科学的整合模式和程序加以控制。整合工作是一项系统性的工作，需要在开始前有一个战略的全局考虑。
(3)重视文化的整合。在整合的过程中应该重视文化的整合，充分发挥文化整合在整合工作中的重要作用。一般情况下，并购方应该在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，再在整合过程中迅速完成文化整合。但有一点需要明确，文化整合并不是一定 要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业文化处于强势地位，以保证被并购企业的高效运行。在具体的文化整合过程中，应注意重视双方企业文化，加强沟通，促进相互适应。
(4)引入专职整合经理。由上所述，由于被并购企业和并购企业进行整合有许多难度和微妙之处，因此，在整合过程中引入专职整合经理对整合工作具有很大帮助。整合经理一般来源于整合领导小组。整合经理全权负责并购后的整合工作，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业能容纳被并购企业的员工等。整合经理主要负责推动整合进程，搭建整合机构，促进社会交流，保证短期见效。对母体企业深入了解也是整合经理具备的条件之一。他能够向大家阐述企业的战略目标和组织文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。整合经理应具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易让人产生信任感;对于文化差异十分敏感;不拘泥于自己日常工作领域的整合，而且应该有全局观。
(5)加强交流和沟通。在整个整合过程中，交流和沟通都占据着重要的位置。在整合过程中出现的对抗和误解，主要是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的整个大致形式，如股权的变化，未来的经营方向等等。
企业并购战略对于人力资源战略具有重要的意义，选择正确的并购战略，以及对于并购后企业的有效整合，对于人力资源战略的实施和发展具有重要作用。因此，要谨慎对待并购以及并购后的整合。
参考文献：[1]李青原.公司并购悖论的研究回顾和评述[J].证券市场导报,2007
(1).45-55.
[2]李善民,陈玉罡.上市公司兼并与收购的财富效应[J].经济研究,2002(11):20-35.
[3]张宗新,季雷.公司并购利益相关者的利益均衡吗?--------基于公司购并动因的风险溢价套利分析.[J].经济研究.2003.(6).
[4]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京:中国经济出版社,2006.
2012-2013
作业名称：
指导老师：
所在专业：
学生姓名：
学生学号： 学年 第二学期
2010-04-28 16:52
1、 人力资源SWOT分析
SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会(Opportunities)，风险(Threats)，优势(Strengths),劣势(Weaknesses)四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。
人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面的机会(Opportunities)，风险(Threats)，优势(Strengths),劣势(Weaknesses)四个方面的情况的分析。
2、 人力资源规划
人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
3、 人才需求规划
是指对实现企业战略所需人才的数量、质量的规划，并结合企业当前的人才现状明确未来一段时间所面临的人才缺口。
4、 人才供给规划
是指对企业外部和企业内部的人才供结进行预测，从而明确企业未来一段时间的人才供结总水平，并明确企业内部的人才培育和开发规划，以保证人才内部供给的目标达成。
人力资源管理的“地图”——某能源行业公司人力资源战略规划的案例纪实
【客户行业】：能源环境公司
【问题类型】：人力资源战略规划的制定
【客户背景及现状分析】
刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源
部当副经理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在14天内
提交一份本公司5年的人力资源战略规划。虽然老刘从事人
力资源工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不
免一筹莫展。经过几天的一番整理和苦思，他最后决定求助
于我们，帮助他来编制这个规划。
通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调
研，我们了解到公司的基本情况如下：
首先是本公司人力资源现状。该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近100人，其中高级职称的技术人员占19%，中级职称的技术人员约占24%。该能源环境公司高层管理人员20人，平均年龄34岁，本科以上学历占88.8%;技术人员150人(其中研发人员120人)，中高级职称占45%。其次，该能源环境公司是隶属于某集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。
我们经过对该公司以上人力资源现状的调研和分析后，认为该公司所属集团公司的人力资源管理工作从整体上看正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶段：
1.该集团人力资源规划体系已初步形成，建立了能够及时、准确、系统反映该公司人力资源整体状况的统计分析体系，以统计分析为基础的战略性人力资源规划已开始启动。
2.该集团统分结合的人力资源招聘体系初步形成，搭建了基于校园、猎头、网络等多渠道的招聘平台，建立了支持、指导各企业自主招聘的制度和机制。
3.该集团人力资源的基础和激励制度已初步形成规范，职位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度已基本形成，指导性的薪酬管理制度已经出台，"内具公平性、外具竞争性"的薪酬体系正在形成。
4.该集团人力资源培训和开发体系已初步建立，职业化水准已达到一定水平。
【华恒智信设计战略规划】
战略目标的确定
为了设计出真正符合该公司的人力资源战略规划，要围绕集团整体发展战略目标，并结合该能源环境公司实际状况创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。
在以上“目标牵引”下，建议集团公司建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。使得个人目标与企业目标达成一致;用“内在动力机制”牵引人才自我发展与提高;用“约束机制”规范人才的职业行为。并通过一系列人力资源管理制度及机制让优秀人才脱颖而出，促成集团公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃。 根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完善，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。
人力资源管理机制的建立
实施人力资源战略的关键在于建立涵盖人力资源各要素有效的管理和协调机制，具体包括：
人力资源管理的体系的构建
一、人力资源管理战略的内容1. 明确公司总部与各所属公司企业人力资源管理的关系，建立规范的人力资源管理系统。集团公司人力资源部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所属公司提供方向性技术指导。各所属公司在集团总部的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司设计的人力资源管理方案。 2. 科学设置灵活的组织结构、岗位与编制。坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。 3. 准确及时的人员配置。准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。4. 员工能力开发与职业规划。根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性格特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。 5. 实施管理职务与关键技术岗位继任计划。根据企业发展目标要求及岗位任
职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。
6. 分类实施工作绩效管理。逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W(为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理)本质，引进、完善关键业绩指标(KPI)，应用综合平衡记分卡考评各所属清华同方及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。
7. 完善、规范分享成功的激励方案。准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据清华同方实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。
8. 明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部
门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位(战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色)及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。人力资源战略的实施步骤。
二、人力资源战略实施步骤
第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨(短期计划：XXXX年---XXXX年)。第一阶段中制定清华同方人力资源总体战略政策及目标构建人力资源管理体系框架，建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式;建立健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度及用人机制落实现有各项制度，成型一个落实一个;引进合适、有效的现代管理工具及方法，主要包括职位评价工具、人力资源信息管理系统有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训。
第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平(中期计划：XXXX年---XXXX年)。推进、落实人才资源管理体系中的各分体系建设，确保整个清华同方的人力资源政策、管理水平的一致性;切实推进各项管理制度的落实、修订及完善将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性;对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。
第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用(长期计划：XXXX年--XXXX年)。对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段，达到国际先进水平;对各项制度加以修订和升级，形成一套具有国际竞争力和该公司特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制;通过管理方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常繁琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的展开提供保障。
战略规划这个词源于希腊的军事用语，该词被引用到企业管理的各个领域，并且受到了国内外众
多企业家和学者的关注。人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动
态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。
当企业进入一个比较稳定发展的阶段，战略是在过往的管理中不断演化形成的。该能源环境公司的人力资源管理战略也是在不断的探索和变革中，慢慢显现的。华恒智信认为，为公司制定战略规划，不是简单的分析和综合就可以得出结论。
战略规划不仅包括企业管理者通过缜密分析后形成的有意构想的战略规划，还有公司在竞争激烈的商业环境中，自然形成的战略理念。因此，华恒智信认为，在为公司制定公司战略时，首先要分析公司一定期限内的稳定环境，预测公司的未来发展前途，为公司制定出有意的战略构想;同时要把握公司所处行业的特点和商业竞争态势，为企业制定出应对剧烈变动时的战略构想。
人力资源管理方法和策略
“帮助员工成功”的核心经营理念之一，也是三一人力资源管理工作的关键和中心。为了使每一位三一员工成就自己的职场梦想，人力资源部努力为员工打造全方位的展示平台，从以下方面实践“帮助员工成功”的核心理念：
一、清晰可见的职业通道
二、市场领先的薪酬水平
三、无微不至的员工福利
四、先进完善的培训机制
五、不论资排辈提拔人才
三一集团成功的主要原因及潜在风险
原因：首先，三一重工是民营企业，作为民营企业，具有相对的社会独立性和自主创新能力，民营兼顾民主，可以自由自主的吸纳社会基金，引入先进科技，更好的投入我国强调的社会基础建设。其次，人才是机械领域的根本，有了更好的人才，才能更好的保证优越的产品品质，以更好的满足社会需求，保证技术的进步和领先，才能更好的立足不败之地。
最后，在保证企业良好的收益时，提供了更多的社会就业机会，兼及社会的方方面面，在长久和恒远时期，经营理念和发展态势能够更好的服务中国社会。
风险：数十年不变的管理团队，会使得企业管理跟不上时代。无法适应现代发展。其次企业的家族化会使得企业面临高层决策架空的危险。使得企业决策全由少数人说了算，容易出现决策的错误。
三一集团人力资源管理的启示
小企业做事，大企业做人，小企业靠权利管理人，大企业用文化管理人。三一文化的一个重要精髓就是“疾慢如仇”，强调以最快的速度对市场、对客户做出反馈，以简洁明快日事日清的风格做事。同时，三一人进行企业战略决策时不盲目跟风，不好大喜功，即使在许多民营企业急剧膨胀发展时期，依然保持冷静，专注核心业务，这让三一在许多民营企业深陷产业多元化泥潭的时候仍然能够稳健发展。
而我们的企业文化讲究的是“老师文化”，倡导“科技为先，以人为本”。独特的老师文化形成了尊重知识、尊重人才、鼓励创新的良好氛围。十二五期间，我们将更加完善企业文化，打造和谐企业，逐步完善薪酬绩效考核，建立和谐的劳动关系，保证员工工资与企业效益的共同增长。同时加大人才队伍建设，通过外部引进和内部培养相结合的手段，加快人才培养速度，多渠道引进技术人才，人才库建设培养管理干部，为公司健康、快速发展提供人才保障。
10财务管理
1016415025
陈凤娟
战略:长远的、整体的。
战略规划:企业在管理过程中制定的长远的、整体的发展计划。包括人事的计划、财务的计划、生产的计划、经营的计划。
人力资源战略规划:人事管理方面的长远的计划。
一、人力资源战略:
1、初创阶段:
主要特点:
(1)企业人员需要数量少，但质量要求高，最好能独当一面;
(2)缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大;
(3)企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。
核心:
(1)吸引和获取企业所需的关键人才;
(2)制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用。
(3)发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。
2、成长阶段:
主要特点:
(1)企业对人力资源数量的需求不断增长;
(2)企业对员工素质有更高的要求;
(3)需要有更为效率的规范化管理促进企业发展。
核心:是如何是企业获得持续、快速和稳定的发展。
3、成熟阶段:
主要特点:
(1)企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制;
(2)企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退;
(3)由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业;
(4)空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。
核心:
(1)激发创造新意识，推动组织变革，保持企业活力;
(2)吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。
4、衰退阶段:
主要特点:
(1)企业人心不稳，核心人才流失严重;
(2)人力成本突显，企业人力资源经费锐减;
(3)企业已经失去活力，内部缺乏创造性;
(4)企业向心力减弱，离心力增强。
核心:寻求企业重整和再造，是企业获得新生。
二、人力资源战略规划
1、人力资源战略规划:就是组织为了在未来一个相当长的时间内获得和保持竞争与发展优势，而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题，在高层决策者指导下由
全体员工共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案。
2、制定和实施人力资源战略规划的意义:
(1)是企业发展战略总规划的核心;
(2)是组织管理的重要依据;
(3)对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用;
(4)有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工积极性。
3、人力资源战略规划的主要内容:
(1)岗位研究和岗位设计;
(2)企业员工的招聘和录用;
(3)对员工的培训和开发管理;
(4)对员工绩效的考核与管理;
(5)工资、福利和保险的管理。
三、人力资源战略规划的程序和方法:
1、程序:(1)信息的收集、整理;
(2)确定规划期限;
(3)预测供给与需求;
(4)进行反馈、调整
2、方法:(1)德尔非法:事前将要讨论决定的问题，交给专家，然后集体征求意见，或通过讨论做出决策或计划的方法。
(2)统计预测方法;
(3)比率分析法;
(4)分散预算法;
(5)成本分析法。
四、人力资源管理业务外包:
1、外包:是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
2、人力资源管理业务外包:是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争力优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。
3、人力资源管理业务外包的选择动机(好处):
(1)能使组织把组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上;
(2)可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作;
(3)降低企业的风险;
(4)适用于各个不同发展阶段的企业;
(5)能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度;
(6)有助于企业留住优秀员工。
4、人力资源管理业务外包的风险隐患;
(1)收费标准问题;
(2)专业咨询公司的规范经营和专业化问题;
(3)安全问题;
(4)员工的利益如何保障问题;
(5)可控性问题。
要点:
1、20世纪50年代，彼得德鲁
2、人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变:一次是从事管理到人力资源管理的转变;一次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变。
3、人力资源管理可以分为3个阶段:招聘前管理、招聘中管理、招聘后管理。
4、人力资源供给主要有两个途径:组织的内部供给和组织的外部供给。
5、人力资源外包的影响因素包括:环境因素、组织及文化特征、人力资源管理系统。
6、运用德尔非法进行人力资源需求预测，各专家应采用匿名方式独立自主作出自己的预测。
7、人力资源管理的招聘前管理、招聘中管理和招聘后管理是为了达到能力和行为目标。
8、人力资源规划是为了满足变化的组织对各种人力资源的需求，这种需求包括数量、质量和结构。
9、影响人力资源战略规划的外部条件主要有劳动力市场环境、政策环境和地域环境。
10、分析员工流失的主要方法有员工流失率分析、员工服务年限分析和员工留存率分析。
11、企业比较感兴趣的人力资源管理业务外包内容有员工招聘、员工培训、福利和津贴和薪酬管理。
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