华为公司, 成立于1987年, 经过20多年的发展, 已经成为业务遍及全球170多个国家和地区的世界500强企业, 在2013年更是超越爱立信, 成为全球通信设备商之首。2014年华为公司营业收入达到2882亿元人民币, 比2013年增长20.57%;净利润达到279亿人民币, 在世界500强企业中的排名从2013年的第315位上升至2014年的285位, 低于思科的214位, 高于爱立信的第335位。由此可见, 华为公司的发展取得了令人瞩目的成就, 获得了国内市场和国际市场的肯定和认可, 是值得我们研究和学习的良好范本。
华为公司所处的发展环境, 从宏观层面分析, 可以分为以下几个方面:
通信网络行业是我国政府鼓励发展的一个重要部分, “十二五”规划和2020年中长期规划纲要中都提出要支持我国的信息产业的发展, 鼓励通信企业积极参与国际化竞争。近年来我国政府与其他国家和地区的战略联盟或合作关系, 也为我国的通信企业走向国际市场打开了方便之门。全球化的电信行业的重组改革带来的网络升级和转型, 为华为等中国企业提供了巨大的投资机会和上升空间, 全业务时代将促使华为市场份额的大幅提升。但是, 一些不利的国际因素, 如国家保护主义, 拒绝华为进入美国等国外市场, 是企业无法抗拒的直接政治因素。
经济全球化使大量跨国企业在不同地区进行研发、生产和销售, 促进了网络体系的健全和通信技术的发展, 使得全球通信市场的一体化、规范化和标准化进程加快。“十二五”规划中的“宽带中国”战略的推广与发展, 使得通信业在国家经济社会发展中的先导性作用更加突出。而且国家对基础设施的投入加大, 4G牌照的发放为通信企业的发展提供了更多的机遇。
华为公司的销售收入逐年增长, 用于研发创新的投入占销售收入的10%以上, 研发人员占总员工的45%, 研发能力的强大是华为从追赶到超越的重要原因。华为公司的品牌知名度从2012年的25%提升到2014年的65%, 借助P6手机上市, 以及五款均支持4G的手机终端, 使得华为公司的全球品牌知名度取得新的突破。华为的“狼性文化”凝聚了企业力量, 使华为不仅保持了对市场的敏感度和不竭的战斗力, 还让整个群体一起奋斗, 不断扩张市场份额。
华为的国内主要竞争对手有思科、爱立信和中兴通讯等企业, 思科注重互联网方向, 爱立信是华为在通信设备行业的唯一竞争对手, 中兴是华为国内的强大竞争对手。与其他企业对比, 华为有完善的企业基本制度和人事管理制度, 使每一个员工都能有强大的工作能力, 并形成高效的工作团队, 是企业的核心竞争力;强大的研发能力, 提高了国际竞争力, 海外市场的份额是华为的重要优势。
综合以上分析, 华为需要在国家扶持政策的背景下, 加快国际并购步伐, 利用4G&5G发展机遇, 推动企业转型, 以提高国际竞争力, 促进企业长远发展。
华为公司作为通信设备企业, 产品是市场导向的决定因素, 是华为在国内市场和国外市场上所占份额高低的最重要的决定力量。华为的产品策略是以客户的需求为导向, 以产品在功能上的差异化为追求, 这是华为能够在国际市场上占有一定地位的核心所在。作为一个国际性企业, 华为针对不同的客户群体制定不同的产品定位, 采取灵活的方案满足不同的客户需求, 及时调整政策, 通过创新技术来实现产品的差异化目标, 以此作为与其他对手竞争的最大优势。
注:1.美元金额折算采用2014年12月31日汇率, 即1美元兑6.1958元人民币。2.为与本年度列示方式一致, 部分比较数字已作重述。
华为公司的低价策略是以中国的廉价劳动力成本为根据, 这一策略为华为初期建立市场竞争优势、争夺海外市场起到关键作用, 并在依然发挥作用。但是, 经济全球化带来的全球竞争, 使得华为的低价策略受到很大打击。科技含量成为通信设备行业的竞争热点, 高科技产品越来越受到追捧, 低价已经不是代表性优势。所以, 华为面对目前市场的变化, 及时调整定价策略, 一方面提高技术研究和转化速度, 另一方面根究客户要求和市场竞争调整定价目标, 以实现在竞争中立于不败之地。
直销是华为成立之初就使用的主要的营销渠道, 并一度成为唯一的销售方式, 在当时取得了较大效果。但是在华为的国际化过程中, 由于市场的变化和客户的需求, 直销已经不能满足企业的发展需要, 因此急需一种新的营销渠道来扩大营销平台。经过长期考察和不断完善, 华为建立了分销商供应渠道, 将销售、服务和培训集于一体, 主要包括两个部分, 一是零售的分销线, 二是项目的生产线。
华为对产品销售渠道的设计使得销售取得很好的成绩, 得到了市场和合作伙伴的认可和肯定。
促销是企业与客户之间沟通的主要方式, 其目的是传达产品和服务给客户以获得客户的认可。比较常采用的方式是广告, 但是华为一向采取相对保守的销售方式, 在广告投入上只针对手机等终端产品, 而其他产品的投入则非常之少。华为主要采取的促销手段是会展或直销。会展是华为对外推出新产品、新技术和提升企业形象的重要平台, 和直销一起, 共同构成了华为促销的主体, 在国际竞争中共同发挥作用。
华为公司的管道营销是指企业承载和传送信息的数字通道体系, 研发人员保证生产的通讯设备等产品和服务能够满足客户需求, 销售人员将这些产品和需求准确顺利地传递到目标客户手中。管道战略是华为在保障企业和市场之间无限联接和沟通的重要载体, 是在当前的数字时代提升信息传输效率、优化管道管理、增强管道性能的必然要求, 对于加强与市场联接、提高工作效率具有十分重要的意义。
品牌是一个企业开拓市场、赖以生存和发展的基础, 一个没有品牌的企业, 要想实现长远发展壮大是一件不可能的事情。华为公司能够成就当前的规模和地位, 其树立的良好品牌形象功不可没。对于国内市场来说, 过硬的技术能力, 优质的服务和低调的宣传是华为国内品牌营销的主要方式, 这也是国内客户对华为的形象认识。在国外市场上, 华为改变了低调的宣传, 变得更为主动和高调, 取得了非常良好的效果。
会展营销是华为公司在国际市场上在短时间内将优质产品向市场推介的最有效的产品推销方式, 能够让客户直接明了的认识产品, 对于提高产品和企业的知名度非常重要。华为对于国际通讯大展, 每展必至, 利用一切机会展示自己。与其他企业相比, 华为的独到之处在于从展会前的考察到会后的回访, 从展会的筹备到设计, 都有极高的专业性。在会展投入的资金和精力, 也获得了丰厚的回报, 成为华为走向世界的“杀手锏”。
制定跨国战略, 首先需要对目标市场进行正确定位进而对市场进行细分, 市场细分有两个角度, 表2是对华为公司从不同发达程度的国家对不同产品的需求差异进行的市场细分。
根据上表得知, 华为公司以发达国家和发展中国家为目标市场:在发达国家, 华为是技术和市场占有率的挑战者;在发展中国家, 华为是市场的挑战者, 目标是提高市场占有率, 与发达国家抗衡。
一个成功的跨国战略, 需要有高效的执行团队。建立华为的国际营销团队, 需要培遇和聘用高端国际营销管理人才, 使其参与到中基层的管理中来, 并建立完善的薪酬体系, 以提升团队管理和团队工作水平。
华为的跨国营销体系, 要对市场的容量和潜力进行科学精确分析, 对已有的市场工作效果进行客观评估, 并在KPI考核体系中反映出来, 实现督促营销团队、激励他们热情工作的目的。
跨国战略的制定, 还需要建立风险管理的机制, 这是公司内部发展和走向国际市场的双重需要。华为公司的风险管理机制包括风险相关信息的收集、分析和处理, 将发生偏离的行为指标进行纠偏和规避, 以避免或降低企业发生损失的可能性。华为公司需要在经营中根据自己的实际情况, 将自有资源通过风险管理, 获得最合理的经济回报。
华为公司经过20多年的发展, 在国内市场和国际市场上都已经获得一定成果。但是面对日益激烈的全球化竞争, 通讯设备行业也面临巨大的机遇和挑战。华为要想继续发展壮大, 一方面要发挥已有优势, 巩固已有市场, 另一方面要认识到自己的劣势, 抓住机遇, 将劣势转化为优势, 以追求长足进步。
摘要：华为技术有限公司是全球领先的通信设备供应商, 经过20多年的发展, 随着技术和服务水平的不断提高, 国际化进程取得了初步成功。但是面对日益激烈的全球化竞争, 华为要想实现更高层次的跨越, 还需要做出相应的改进。本文从华为的营销环境出发, 侧重于对其市场营销策略和跨国战略进行分析, 以期对华为的未来发展提供可行性的参考。
关键词：华为公司,营销策略,跨国战略
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