企业财务报表体系构建
摘 要：随着社会的发展，经济的进步，各个企业之间的竞争变得越来越复杂，要想让企业在激烈的社会竞争中取得更快更好的发展和进步，就必须在接受现代市场经济给企业带来的各种机遇的同时还要应对好各种风险和挑战，而合理实用的财务报表不仅能够为企业计划、评价和控制提供真实可靠的信息资源，还能够通过对信息进行整理和筛选为企业的发展提供最精确、最详细的信息支撑，所以说构建企业财务报表对于企业内部的发展和社会经济的发展都有着十分重要的作用，然而就目前情况来看，企业在构建财务报表体系依旧不够健全和完善，所以本文通过分析财务报表体系所包括的内容、种类，来阐释企业在构建财务报表体系时存在的问题和困难，提出了解决财务报表体系构建中存在问题的有效措施，并且对企业构建财务报表体系的现实意义做了比较细致的论述。
关键词：财务报表体系；内容；种类；问题；措施；意义
一、企业财务报表体系包括的内容
掌握财务报表体系包括的内容是构建科学合理的、实用性和适用性比较强的财务报表体系的关键，然而在一个企业中会有从高到低的一系列的管理层，相应的财务报表也包括从信息比较全面细致的报表到信息比较精炼和概括的财务报表，以供不同的管理层使用，通过相关的调查研究发现，就目前企业运行和发展的现状来看，企业财务报表体系主要包括综合性报表、控制性报表、预测性报表以及明细性和分析性报表。
具体的来说，综合性报表是企业上层进行企业管理时所需要的财务报表，是显示企业整体运营状况和财务状况的报表，主要包括资产负债表、利润表以及现金流量表和资金运用表等；控制性报表不得而知就是通过显示企业运行和发展的实际情况，让相關的管理者对企业的发展和运作进行有效控制的报表，所以相比其他的报表，控制性报表构建的频率比较频繁，需要每天构建，包括企业每天的销售报表、生产报表、存货报表、现金报表以及预算执行报表等，通过对企业的时时控制和管理来防止企业潜在危险的发生，进一步促进企业的发展和进步；而预测性报表主要通过成本预测表、资金预测表和盈亏预测表来对企业的未来发展状况进行预测和管理；明细性报表主要供企业基层的领导使用，包括企业运行和发展的各项比较详细的内容，一方面方便相关管理者的查阅和参考，另一方面方便总结综合性报表；而分析性报表是用来分析企业经营绩效的报表，通过相关数据的分析和研究来制定相应的改进措施和发展计划，以促进企业的可持续发展和进步。
二、企业财务报表体系的种类
就现阶段我国运营的体制以及企业实际发展的状况来看，现阶段企业的财务报表体系主要包括企业内部财务报表和企业对外财务报表两类，具体内容如下所述：
1.企业内部财务报表
企业内部财务报表主要是对企业内部各个管理部门提供的报表，包括企业预测、控制、决策等活动所需要的各种会计信息，比较有针对性而且编制的时间根据企业的实际运营状况和战略目标而确定比较灵活。
2.企业对外财务报表
企业对外的财务报表主要供国家和相关部门对企业的运行状况和实际财务状况进行审核和监督管理时所需要的财务报表，编制的时间是在某一特定的时间范围内，是一种公开的、总结性的财务报表。
3.企业内部财务报表和对外财务报表的区别和联系
企业内部和对外财务报表在构建时都需要遵循准确、真实、全面科学的原则，而且都要本着为企业的发展和进步服务的目标来构建，从另一个方面来看，企业内部财务报表和对外财务报表都是企业运行和发展过程中各种信息的载体，都是为实现企业和国家的可持续发展和进步服务的。
而它们之间的区别在于，企业内部的财务报表工作的侧重点在与企业内部的管理和发展，而对外的财务报表主要是通过向外部报告企业内部的信息来为国家和其他相关的的管理部门服务；而且二者的获取资料的渠道不同，对外财务报表主要依照相关的核算资料，而内部财务报表需要包括核算、预测和决策在内的各种信息；对外财务报表需要遵守国家相关的规范制度而且需要肩负一定的法律责任，而内部财务报表的编制方式没有既定的规范制度，而且不需要负任何法律责任，只要能够满足企业管理者的要求和需要，能够为企业的发展和进步服务即可。
三、企业在构建财务报表体系时存在的问题和困难
就目前各个企业发展和运行的状况来看，各个企业的领导以及管理者已经重视到了财务报表对于企业生存和发展的重要性，并且也根据自己的实际发展水平、企业文化、战略目标以及国家相关的制度规范构建了财务报表体系，也在一程度上促进了企业的发展和进步，但是在实际构建和运行的过程中依旧存在一些问题和困难，通过相关的调查研究发现现阶段企业在构建财务报表体系时存在的问题和困难主要有以下几点：
1.报表重复现象严重
就目前的情况来看，各个企业都在不断的发展和壮大，企业的部门在不断的丰富和发展，而各个部门都会向上级呈报相关的报表，企业在报表编制方面没有具体的要求和形式，在这个过程中各个部门就会出现以不同的方式呈报同一内容的现象，过多的重复报表不仅没有没有对企业的发展和进步提供更多科准确的信息，反而浪费了时间和资源，影响了企业的发展和进步。
2.财务体系缺乏客观性和及时性
科学合理的财务报表体系是促进企业运行和发展的根本保证，而科学合理的财务报表体系就要求财务报表体系能够及时的、客观的反映企业财务的实际运行和发展的状况，但是据相关的调查研究显示，好多企业的财务报表由于人为因素和各种主、客观因素造成信息呈报不及时、不准确、没有客观的反应企业财务实际运营状况的现象，这样一来不仅不能提高企业的财务管理能力，而且在一定程度上误导了财务工作的顺利开展和运行，严重影响了企业的发展和进步。
3.审计力度不深入
由于有些工作人人员的职业道德和职业素质不够高，所以在编制财务报表时会因为个人的利益或者其他因素在财务报表中提供一些虚假的信息，而企业的审计力度又不够深入和全面或者企业的审计工作者的责任意识不够强，这样一来就将虚假的信息上报给了企业的管理者，进一步导致了管理者的决策失误，严重影响了企业的发展和进步。
四、解决财务报表体系构建中存在问题的有效措施
1.提高相关工作人员的综合素质
众所周知，人是做好一切工作的基础和关键，相应的为了有效的解决财务报表体系构建中存在的问题不困难，就必须提高相关工作人员的综合素质，这就要求鼓励相关的工作人员树立终身学习的意识，不断的提高其专业知识和专业技能，这样就能够在实现其自身价值的基础上增强其应对风险和挑战的能力，还能够在很大程度上提高其职业道德和职业素养，进一步减少企业在构建财务报表体系时由于各种人为因素而造成不必要的损失和失误。
2.增强创新的意识
增强创新意识能够在一定程度上提高构建财务报表工作的工作质量和工作效率，还能够不断的注入新的能量，从根本上提高企业的竞争力，这就要求相关的工作人员不断的向其他的公司学习，取其精华去其糟粕，还要积极的引进先进的技能和经验，根据自己企业的实际发展情况和战略目标不断的创新和完善自己的财务报表体系，进一步促进企业更好更快的发展和进步。
3.完善相关的制度规范
完善的制度规范是保证保证财务报表体系是顺利构建和运行的关键，能够在财务报表出现问题时有据可查、有据可依，所以这就要求相关的部门根据自己的战略目标和企业发展和进步实际需求不断的完善相关的制度规范，还要根据企业的发展和社会的发展不断的改变和充实财务报表体系，除此之外还要强化相关的监督体系和奖惩机制，这样一来能够从根本上提高相关工作人员的工作热情和工作积极性，进一步促进企业的发展和进步。
4.建立与完善实时的财务报告系统
众所周知，企业构建财务报表体系的目的一方面是为了对企业的工作进行总结和分析，而另一方面就是为了做好企业的预测工作，促进企业的可持续发展，而构建与完善实时的财务报告系统能够缩短财务报表信息披露的时间，能够更加有及时有效的為企业提高最新的财务信息和企业动态，满足了财务报表的实效性，除此之外，还需要将企业内部的数据信息存储在企业内部计算机的数据库中，这样一来能够在很大程度上提高了企业财务报表构建工作和其他相关工作的工作效率和工作质量。
5.加强审计力度
加强审计力度能够在很大程度上减少由于制度缺陷和财务报表体系的不健全以及其他主、客观因素造成的不必要的经济损失和财务损失，所以就要求强化相关工作人员的责任意识，建立独立的直接对管理层负责的审计部门，加强对信息真实性、准确性和合规性的检查，最大程度上保证信息的真实准确，进一步促进企业的发展和进步。
五、企业构建财务报表体系的现实意义
通过对上述财务报表体系的内容和种类进行论述以及对财务报表体系构建中存在问题的研究和措施的提出发现，企业构建财务报表体系对于企业的发展和进步有着十分重要的作用，是企业生存和发展的关键。
科学合理的财务报表体系不仅能够为企业的管理者提供及时、有效、真实、准确的财务信息还能够对企业一定时期内的现金流量、资产与负债等各种会计信息进行归纳和总结，能够方便企业的管理者根据自己企业的实际发展状况和战略目标制定符合自己企业发展和需求的计划，通过科学合理的预测和规划能够在很大程度上避免企业不必要的经济损失和失误，进一步促进企业又好又快的发展和进步。
从另一个方面来讲，科学合理的财务报表体系能够使国家及相关部门及时的了解企业的实际动态和发展趋势，这样一来能够方便国家一些政策的实施和制定，从而在促进企业发展进步的同时促进国家经济的发展和进步。
六、结语
综上所述，企业财务报表的构建在企业的发展和进步中扮演着十分重要的作用，而且还能够在一定程度上促进国家的发展和进步，所以各个企业一定要善于发现企业财务报表体系构建中存在的问题和不足，并且要及时的提出相关的解决措施，提创新的能力，使企业在获得更多经济效益和社会效益的同时促进企业的可持续发展和进步。
参考文献：
[1]陈雷.浅析企业如何加强财务报表体系构建[J].现代经济信息，2014（14）.
[2]苏瑞锋.基于企业资源的财务报表体系研究[J].商场现代化，2012（19）.
[3]刘海燕.企业财务报表体系的设计与应用[J].行政事业资产与财务，2013（10）.
作者：何妍
2021年是我国“十四五”规划的开局之年。随着两会的圆满落幕，我国未来五年乃至十年，在经济、政治、科技、人文等领域的发展大方向也随之确定。3月12日，《中华人民共和国关于国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》经十三届全国人大四次会议表决通过后正式发布。文件中多次提及“保险”，涵盖长期护理保险、商业医疗保险、农业保险、巨灾保险、重大疾病医疗保险、基本医疗保险、基本养老保险、失业保险、工伤保险、存款保险、社会保险公共服务平台、多支柱养老保险体系等方面的内容。
特别是在保险的“保障功能”方面，政府工作报告已经连续四年进行了强调和明确：2018年是“拓展保险市场的风险保障功能”，2019年是“增强保险业风险保障功能”，2020年是“强化保险保障功能”，以及今年的“提升保险保障和服务功能”。可见保险已成为政府工作的重要议事议程和实施社会治理的重要辅助工具。
需解决三大痛点
从“拓展”到“增强”“强化”，再到今年的“提升”，体现的是国家对保险保障功能的愈发重视。另外，2021年还新增了“保险服务功能”，首次将保险的服务功能提升到了与保障功能同等重要的地位。
一直以来，优质的服务都是保险固有的组成部分，是镌刻在保险骨子里的基因。过往数年，随着行业的不断转型发展，我国保险业在回归保障本源的过程中，越来越重视服务功能，强调“保障”与“服务”的共同发展，不断提升行业服务经济社会发展的水平与能力，也为推动我国社会经济发展起到了不可替代的作用。
在“十四五”规划元年和新发展格局的起始之年，保险已成为我国国民消费的新热点，而社会民生的保障和内需消费的刺激，也必将为中国保险市场带来全新的发展机遇。
如何把握这个发展机遇，让我国保险业在“构建新发展格局，推动经济高质量发展”的过程中，不断提升保险保障和服务功能，不断加强我国风险保障体系建设，提升社会消费水平，筑牢民生保障底线，是新阶段、新格局对我国保险业发展提出的更高、更迫切的要求。因此，中国保险业特别是商业保险机构，必须聚焦构建中国特色现代保险企业治理体系，一手抓保障、一手抓服务，同时完善内部治理，提升管理效率，在新发展格局中对经济社会高质量发展作出应有的贡献。
一是要切实提高保险的保障功能。险企要更加广泛地参与社会治理，逐步弥补国家在巨灾、养老、医疗等方面的重大缺口，积极发挥和提升保险业在教育、医疗、公共卫生、食品安全、建筑工程、职业责任、社区管理等领域的风险保障功能，持之以恒地改善保险供给，以提供多样化、差异化的保险产品，充分满足国家社会与人民群众日益多样化、特色化的风险保障需求，把商业保险打造建设成为我国社会保障体系的重要支柱，为共治共建共享拓展社会发展新局面提供有力支持。
二是要持续改善保险服务质量，让保险在服务社会民生中发挥重要作用。险企和保险中介机构要共同持续落实维护消费者权益的主体责任，不断加强消费者权益保护机制建设，维护被保险人的合法权益，切实提高和改进保险服务质量。同时要积极探索综合保障服务模式，探索产品服务化，以及服务产品化在社会服务领域的运用和推广，探索商业保险在疾病预防、健康咨询、慢病管理、养生保健等健康管理等方面的服务模式创新，探索管理式医疗，积极支持和参与各类医保经办。
张恒国
三是要不断强化公司治理，维护保险市场稳定。险企要持续推动党的领导与公司治理深度融合，持续推进保险市场乱象的整治工作，提高保险机构资产负债管理的能力，健全风险管理体系，妥善应对可能出现的各种复杂局面，进而完善机构的治理水平，提升行业整体形象，使其能够更充分地发挥风险保障和损失赔偿功能，筑牢行业长期稳健发展的基石。
应重点聚焦五大领域
从本次发布的“十四五”规划纲要和政府工作报告中，我们还可以明晰行业发展脉络，洞悉热点发展方向，捕捉未来聚焦领域和重点。这有助于险企积极把握新趋势，进而提前布局，打造优势。
一是网络互助业务持牌经营和纳入监管管理的呼声逐渐增强。网络互助是共享经济所催生的一种新型风险保障形式，主要耕耘居民大病保障领域。从现实发展情况看，网络互助已成为我国居民医保、商保之外发展规模最大的医疗保障形式，也创新出了诸多可持续的商业模式，有效降低了健康保障产品的门槛，一定程度上成为我国基础医保和商业健康保险的有益补充。但其本身属非持牌经营，具有潜在的合规、财务和产品风险。因此，面对新形势、新要求，如何用好、管好新兴领域，保护和开发好新兴市场，需要相关监管部门适时完善保险监管政策和监管技术，给予网络互助平台以牌照、资证等“合法执照”，也需要各险企充分参与进来，对网络互助平台予以改造和引导，保障市场健康稳定发展。
二是加快建设广泛覆盖新兴产业和全新业态从业人员的商业养老体系。2021年政府工作报告首提“推进养老保险全国统筹，规范发展第三支柱养老保险”，释放了明确信号。目前我国养老第一支柱遭遇持续性压力，第二支柱局限性较大，因此加快发展第三支柱已刻不容缓。险企要充分挖掘和满足其巨大需求，不断加强产品和服务创新，深入研究“养老金+养老服务”“养老产品+健康保障服务”等产品服务一体化方案;针对创业人群、灵活就业人群、空巢家庭等特殊群体，积极发展多样化商业养老保险产品，充分满足不同客户群体的养老保障需求。
三是绿色保险、低碳保险的推进被提上重要日程。当前，我国正处于经济结构调整和发展方式转变的关键时期，对支持绿色产业和经济社会可持续发展的绿色金融的需求不断扩大。绿色保险作为绿色金融的组成部分，在加快助推经济社会绿色低碳发展方面发挥着独特作用。险企应该在农村绿色保险、绿色环保技术、居民绿色生活方式、生态农业、新清洁能源、环境污染等保障方面积极应对，加大产品与服务创新力度，为新技术、新生活、新业态的全面落地与推行保驾护航。
四是共建共促大湾区保险业发展，全面实现大湾区保险业的“互联互通互利”。步入“十四五”时期后，中国新经济的发展驱动、新需求的兴起扩大以及新技术的产生应用，使得以粤港澳大湾区为主导的跨境保险圈孕育着巨大的发展机遇。我国的险企，特别是位于大湾区的险企，要重点研究探索湾区保险业的宏观趋势、监管走向、科技实践、挑战与应对措施，跨境保险全流程管理与推广，以及保险产品的创新、变革和重塑等重点领域，结合大湾区的区位与政策优势，进一步推动和实现大湾区各城市保险业的“跨境互联互通”，深化國际保险业务合作，协力打造大湾区国际化的保险合作平台。
五是将“保险+期货”形式纳入乡村振兴促进法以实现精准扶贫。险企要充分发挥期货行业服务实体经济的职能，研究“保险+期货”的产品创新形式，为我国三农产业提供精准的风险管理方案，形成可持续发展的长效机制，助力我国乡村振兴战略的全面实施。同时，险企还要研究乡村振兴战略所形成的全新的商机，比如聚焦广大小城市、县城、农村地区，提前布局人口众多的“下沉市场”，或结合乡村的实际情况，制定相应的资产管理体系、社会保障体系和风险保障体系，将金融保险资本与农村各种生产要素进行创新性结合。
需要特别指出的是，要实现上述领域保险的高质量发展，还需要充分健全和完善市场运行的体系，其中一个非常重要的市场要素，是专业的市场中介体系的建立健全和高效发展，这样才能更有效地促进市场运行的专业性、公正性、透明性和高效性;才能突破市场营销体系的瓶颈，将保险服务更好地下沉，延伸到更广泛的城乡角落;才能更好地实现供需之间的匹配和相互拉动。因此政府、监管部门、资本、科技等各方力量和保险中介业界自身，都要以全新的姿态、理念和行动，来强化和支持专业中介体系以及企业的发展。
作者：张恒国
网络构建的信息化高速公路，为全球信息的交换与获取提供了最便捷的手段，但也使企业信息安全受到严重威胁。据资料显示，2010年全球由于信息安全漏洞造成的损失达150亿美元。企业的信息安全与否，已经成为决定企业能否正常运行的重要因素。
为了保障企业的信息安全，必须建立一个企业信息安全体系。信息安全体系包含信息安全策略、信息安全组织、信息安全技术和信息安全建设与运行四部分内容(如图1所示)，四者既有机结合、又相互支撑。企业的信息安全体系运作就是企业根据安全策略，由安全组织(或人员)以安全技术作为工具和手段进行操作，来维持企业网络的安全运行，从而使网络安全可靠。
安全体系的普遍问题
当前大多数企业的信息安全体系普遍存在以下四方面的问题：
信息安全策略方面：许多企业没有统一的安全运行体系;公司的安全策略没有正式的审批和发布过程，没有公司的行政力度进行保障，使得安全策略在企业内的执行缺乏保障;缺乏规范的机制定期对信息安全策略、标准制度进行评审和修订。
信息安全组织方面：缺乏完整、有效、责权统一的专门的信息安全组织，只是配有少量的兼职安全人员。信息安全工作没有明确的责任归属，工作的开展与落实有困难;缺少信息安全专业人员，缺乏相应的安全知识和技能，安全培训不足;缺乏对于全员的信息安全意识教育，桌面系统用户的安全意识薄弱。
信息安全技术方面：用户认证强度不够;应用系统安全功能与强度不足;缺乏有效的信息系统安全监控与审计手段;系统配置存在安全隐患;网络安全域划分不够清晰，网络安全技术的采用缺乏一致性。
信息安全建设与运行方面：没有建立起完善的IT项目建设过程的安全管理机制，应用系统的开发没有同步考虑信息安全的要求，存在信息安全方面的缺陷;日常的安全运维工作常处于被动防御状态;缺乏明确的检查和处罚机制，多数企业在运维管理方面缺乏统一的安全要求和检查;缺乏应急响应机制;对已有安全设施的维护、升级和管理不到位。
面对以上种种问题，企业必须认真考虑下列问题: 企业如何建立信息安全策略体系?企业信息安全组织如何建立?企业信息安全技术是否有效可靠?企业信息安全建设与运行是否有完整的制度保障?要解决这些问题，企业应充分利用成熟的信息安全理论成果，设计出兼顾整体性、具有可操作性，并且融策略、组织、运行和技术为一体的信息安全保障体系，保障企业信息系统的安全。
信息安全策略体系
信息安全策略体系规划为三层架构，包括信息安全策略、信息安全标准及规范、信息安全操作流程和细则(如图2所示)，涉及的要素包括信息管理和技术两个方面，覆盖信息系统的物理层、网络层、系统层、应用层四个层面。
技术安全体系
在IAARC信息系统安全技术模型中，包含了身份认证、内容安全、访问控制、响应恢复和审核跟踪五个部分，当前主要的信息安全技术或产品都可以归结到上述五类安全技术要素(如图3所示)。
充分利用信息安全的技术手段(包括身份认证、访问管理、内容安全、审核跟踪和响应恢复等五种保护措施)，同时，结合信息安全所保护的对象层次，以及目前主流的信息安全产品和信息安全技术，完善企业信息安全技术体系框架。
整个企业信息安全技术体系的总体框架如图4所示：
● 物理层安全
主要包括物理位置的选择、物理访问控制、防盗窃和防破坏、防雷击、防火、防水和防潮、防静电、温湿度控制、电力供应和电磁防护等。
● 网络层安全
要建立注重安全域划分和安全架构的设计。可以根据信任程度、受威胁的级别、需要保护的级别和安全需求，将网络从总体上分成四个安全域，即公共区、半安全区、普通安全区和核心安全区。针对不同的安全区域采用不同的安全防范手段。
安全边界的防护。边界是不同网络安全区域之间的分界线，是不同网络安全区域间数据流动的必经之路。安全区域的边界防护是根据不同安全区域的安全需要，采取相应的安全技术防护手段，制定合理的安全访问控制策略，控制低安全区域的数据向高安全区域流动。
针对VPN的接入安全控制。用户远程VPN接入主要用于员工出差时访问内部网络的需求和各企业小规模分支机构访问内部网的需求。VPN(虚拟专用网)是为通过一个公用网络(通常是互联网)建立一个临时的、安全的连接，是一条穿过混乱的公用网络的安全、稳定的隧道。
网络准入控制。网络准入控制系统是通过对网络用户合法身份的验证以及对网络终端计算机安全状态的检测和评估，决定是否允许这台网络终端计算机接入企业网络中。若不符合制定的准入策略，将其放入隔离区以修复，或仅允许其有限地访问资源。降低非法用户随意接入企业网和不安全的计算机终端接入企业网对网络安全带来的潜在威胁。
做好网络设备登录认证。建立集中的网络设备登录认证系统，用于对网络设备维护用户的集中管理，认证用户的身份，决定其是否可以登录到网络设备;通过定义不同级别的用户，授权他们能执行的不同操作，记录并审计用户的登录和操作。
● 系统层安全
做好系统主机的入侵检测，针对系统主机的网络访问进行监测，及时发现外来入侵和系统级用户的非法操作行为;要做好系统主机的访问控制，系统主机访问控制提供给系统安全管理员最有效的方法，从用户登录安全、访问控制安全、系统日志安全等方面加入安全机制;要做好系统主机的安全加固，定期对服务器操作系统和数据库系统进行安全配置和加固，在不影响业务处理能力的前提下对系统的配置进行安全优化，以提高系统自身的抗攻击性，消除安全漏洞，降低安全风险;做好主机的安全审计工作，提供全面的安全审计日志和数据，提升主机审计保护能力，对审计数据的访问进行严格控制，加强对审计数据的完整性保护。
● 应用层安全
随着各种各样的系统应用不断深化和普及，一些应用系统安全问题不断凸现出来。为了最大限度及时规避因应用安全问题带来的威胁，应着力抓好六个方面的工作：建立应用安全基础设施;健全应用安全相关规范;改进应用开发过程;组织关键应用安全性测试;加强应用安全相关人员管理;制定应用安全文档及应急预案。
● 终端层安全
加强终端电脑的安全管理。终端安全指对接入企业网络的终端设备(主要是台式计算机、笔记本电脑和其他移动设备等)进行的安全管理。内容包括终端安全策略、防病毒、防入侵、防火墙、软硬件资产管理、终端补丁管理、终端配置管理、终端准入控制以及法规遵从等内容。
● 备份与恢复
备份与恢复是基于安全事件发生后保证灾难所造成的损失在一个可以接受的范围内、并使灾难得到有效恢复的安全机制，包括数据级、应用级和业务级三个层次。参照国际标准Share78中定义的容灾系统层次划分，对不同等级的信息系统建立不同的备份与恢复机制。主要工作包括：开发容灾计划，通过对不同等级的信息系统容灾需求分析，确定容灾等级、RTORPO等容灾指标、备份策略、恢复性测试要求等，设计容灾方案;备份与恢复基础设施的建设，包括建立异地灾难恢复系统和重要数据的本地备份设施。
信息安全组织
信息安全组织的角色与职责要界定清晰。信息管理层进行适当的职责划分，能合理阻止关键流程的破坏。同时应加强全员的信息安全意识教育，提高员工整体信息安全意识。建立安全组织与定义安全职责是密不可分的两项工作，组织与职责的清晰定义可以有效地促进信息安全各项工作的进行，包括信息安全教育与培训以及人员安全。企业要建立的信息安全组织要包含决策、管理、执行与监管四个层面。
信息安全教育与培训要覆盖公司各个层面的人员，提升整个企业人员安全的水平，同时人员安全的相关工作在制度和机制方面为教育与培训提供有效保障。
信息安全建设与运行体系
建立安全评估机制。应形成系统化的信息安全风险评估规范和制度，定期对重要信息系统的安全进行评估。建立有效的应急响应机制。应急响应是针对可能发生的破坏性事件而设计的必要的管理和恢复机制，将安全事件带来的损失降到最低。应成立应急响应协调中心和应急响应小组，对不同的安全事故分级建立对应不同的响应流程。加强项目建设信息安全管理，建立IT项目建设过程的安全管理机制，对信息系统的全生命周期进行安全管理，在项目的申报、审批、立项、实施、验收等关键环节中，都有相应的信息安全规定或制度来进行约束，完成各个环节的信息安全管理行为。建立信息系统运维安全管理制度。重点加强安全监控和响应机制、安全日志审计与分析机制、安全预警机制三方面的建设工作。
作者：段永红
单选题 正确
1.从培训的不同阶段比较，相对()阶段最重要。()
1. 2. 3. 4. A 培训前
B 培训中
C 培训后
D 都一样重要
正确
2.企业大学作好战略定位的根据，不包括()
1. 2. 3. 4. A 根据企业发展阶段
B 根据学员对象层次
C 根据学习型组织的建设
D 根据企业大学的战略功能
正确
3.下列不属于领导力胜任素质构成的是：()
1. 2. 3. 4. A 明道
B 取势
C 优术
D 变革
正确
4.“冰山模型”理论中，“冰山”以上部分指的是()
1. 2. 3. 4. A 行为习惯
B 知识技能
C 个人特质
D 脾气秉性
正确
5.专业知识最主要的测评方法是()
1. 2. 3. 4. A 考试
B 心理测验
C 访谈
D 行为观察
正确
6.选择外部咨询老师时，不应太注重()
1. 2. 3. 4. A 讲师的态度和敬业精神
B 机构的名气
C 整个课程开发的逻辑思路、结构清晰程度
D 是否受过专业的训练
正确
7.培训转化的原理和理论不包括:()
1. 2. 3. 4. A 同因素理论
B 激励推广理论
C 归纳演绎理论
D 认知转换理论
正确
8.胜任素质里面最重要的表现形式是:()
1. 2. 3. 4. A 知识技能
B 行为习惯
C 个人特质
D 沟通能力
正确
9.企业扩张阶段的核心胜任素质是:()
1. A 如何消化资源、整合资源、建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够进来
2. 3. 4. B 如何开拓市场、开发未知领域、大胆的进取和冒险，以取得成功
C 如何使制度规范化，获得更优质的人才资源
D 巩固公司文化，价值观、信念、行为规划
错误
10.产品领先企业员工的胜任素质是()
1. 2. 3. 4. A 创造性、预见性
B 建立关系、倾听、快速解决客户问题
C 注重程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先
D 开发产品，探索未知领域知识
正确
11.戴尔、沃尔玛的战略模型属于()
1. 2. 3. 4. A 产品领先型
B 客户导向型
C 高效运作型
D 市场领先型
正确
12.不属于管理者的任务的是()
1. 2. 3. 4. A 管理自己
B 管理产品
C 管理员工
D 管理团队
正确
13.下列不属于管理的胜任素质的是：()
1. 2. 3. 4. A 领导团队
B 解决问题
C 专业技能
D 学习与创新
正确
14.员工自我管理的内容不包括()
1. 2. 3. 4. A 设计、设置应用所学技能的目标
B 在工作中把所学的技能试着运用
C 自我监督所学技能在工作中的应用
D 明确清晰的职业发展通道
正确
15.不属于工作中阻碍培训转化的因素是：()
1. 2. 3. 4. A 缺乏时间和资金的支持
B 缺乏同事的支持
C 缺乏专业的培训讲师
D 缺乏管理者的支持
严正
第一讲企业培训体系建设与经营绩效的关系
一、培训重要性相关因素分析
{案例}哈佛九宫格
表1-1哈佛九宫格是通过对与培训重要性相关因素的分析，从培训的阶段和培训中所涉及的角色两个纬度分析后形成的一个表格。两个纬度中的一个是根据培训的阶段不同，分为培训前、培训中和培训后，分析哪一个阶段在培训中重要性上最重要;另一个纬度是根据角色来分析，与培训相关的主要的角色有哪些：第一学员本身，第二讲师，第三学员的业务主管，分析哪些角色跟培训效果的转化最重要。
将1到9这9个数字填写在九宫格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次类推，作用最大的可以理解成1。
美国哈弗大学做对七十余家机构的专家所作调查的结论，在三个环节里面，“培训中”最不重要;“培训后”最重要，就是培训后怎么转化;从角色这一个环节，讲师的角色最不重要，其次学员跟主管是一样的重要。
二、国内培训现状分析
1.过于看重讲师授课现场的表现，忽略课程开发的结构化设计
国内企业培训的先行实践，过于看重讲师现场的风采演示，忽略了课程开发的结构化设计，比如由保罗〃赫塞博士提出并开发的《情境领导》课程，几十年来，论证了一批批的讲师，课程的结构却基本上没有什么变化。
2.不够重视培训前的需求诊断，难以精确掌握培训需求 国内企业一般都是用问卷调查的方式或是依据主管的建议来认定学员的需求，没有精准的识别出真正的培训需求。比如某些员工的沟通能力不强，培训者便认为他们需求有效沟通的培训，事实上需要的有可能是心理突破方面的培训，在工作中，可能是由于他自身过于自我关闭，过于自我导向，没有克服意识而导致的，并不是沟通技巧的问题。所以，要想让培训有效果，必须要在培训前进行精准的寻找，才能达到培训后希望达到的效果和得到改善。这一点上，胜任素质就是一种培训需求精准寻找的方法。
3.忽视培训后的成果转化
在培训后的转化管理上，国内虽然比较注重评估，但却忽略了培训成果的转让。比如培训后仅仅要求学员填写评估表，学员通过培训是否能学以致用，却没有考核和转化的机制。如果根据常人学习规律，三天以后即72小时以后，50%以上的知识点就会淡忘的状况下，这样，企业培训的投入和产出就不成正比，边际效益不高，造成培训成本的极大浪费。
三、基于胜任素质的培训体系建设
(一)基于胜任素质的培训体系
“1+2”的课程体系，主要是指从组织绩效的目标达成出发，定义关键成果，识别成功要素，构建胜任素质模型，明确岗位用人标准。
1.培训前的需求评估
每个岗位的用人标准，就是要根据识别关键胜任能力素质，明确岗位要完成的高绩效来 评估;如何去提升员工的知识、技能、行为素质，分析员工绩效差距，并结合员工职业发展规划和人才储备计划，来精准分析培训需求。
2.培训中的课程开发和实施
在培训中，要根据培训前的需求评估找到的精准需求来开发课程，运用最佳的教学方法和素材来进行演绎。例如，肯德基、麦当劳，很少依赖于某个名厨，他们依赖的是菜单。新进的大学毕业生，照着菜单的标准进行一段时间的训练，比如温度的掌控，加温的时长等，这些标准都是经过反复研发提炼而成，所以不会依赖某一个名厨。而中国的中餐，很多依赖名厨。厨师靠着十几年的感悟，掌握了这门菜的火候，他一旦离开，这门菜就无法继续传承，无法形成结构化。这就导致了培训成本的增加，依赖名师。
所以，我们的培训是要根据精准需求来开发，并在开发的课程中形成结构化的模式，根据结构化的模式来进行后期的完善和演绎。
3.培训后的转化与评估 培训后，要结合知识、技能和行为转化理论，结合成年人学习的规律来设计课程培训后的转化工具和方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得的知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。
{案例1}GE大学与通用电器
随着数字化进程的加速，通用电气的每一个分部都建立了自己的网站，为杰克〃韦尔奇赢得一个新的美称，电子商务杰克。在通用电器的克罗顿维尔领导力中心，韦尔奇充满激情地培训企业未来的领导人。杰克〃韦尔奇培养了400名领导者，在通用电气公司，韦尔奇兴奋地鼓励员工消除官僚作风，积极面对现实，实现自己的梦想，他的创新使通用电气成为世界上最尊敬的公司，也使他自己成为世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：伟大的领导才能，深入实际，充满活力，精力充沛，领先能力。
通用电气公司的顶盛长达20年之久，它经历了两次世界大战，几次经济衰退，一次大萧条，各种各样的危机，通用电气公司依然保持领先地位，它长期保持领先地位的秘诀是对人才的关注，它对人才的关注超过了任何一个特定的业务，而且韦尔奇认为：如果你真正认识到公司的核心能力是培养员工的士气以获得最优秀的人才，那你就会保持长盛不衰。
杰克〃韦尔奇在1981年愚人节的时候担任GE的CEO，在这之前一个星期，董事会决定请他开始着手物色人选，杰克〃韦尔奇考虑的第一个人就是GE大学校长的人选。杰克〃韦尔奇说：“我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分，如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔，GE大学就是这样的一个地方，我希望他能集中于领导人才的开发，我希望他可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中结合公司力量的精神纽带”。这是他对GE大学的定位。
杰克〃韦尔奇在总结自己在GE的贡献时，说道：“显然作为CEO，在20年间，我设计了各种各样的业务、战略、新产品、销售、企业并购等等，然而，在20年CEO的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是我对GE的最大贡献”。他开发过初级、中级、高级的领导力课程，这些课程使得GE产生了成千上万的卓越的领导者，使GE一直有优秀的财务表现且能够走在变革的前沿。
所以，企业培训与企业经营绩效之间有着非常密切的关系，企业培训是使企业保持较好的经营绩效的重要手段。
{案例2}华立集团
华立集团是以华立集团有限公司为投资母体的民营股份制企业集团，总资产25亿元人民币，2001年实现销售收入28.5亿元人民币，华立集团的前身为1970年9月创办的宇恒仪表厂，1987年4月，汪力成出任厂长，在他的带领下，企业经过32年的发展，其核心产业，计量仪表的国内市场占有率达40%，是全球产量规模最大的电工仪表制造商。从20世纪90年代起，华立集团在国内先后并购重庆、海南等地的上市企业，并把目光瞄准海外，2001年初，在收购美国上市公司，太平洋系统控制技术公司后，又在10月宣布成功收购飞利浦公司所属的CDMA移动通讯部门，并宣称为中国第一家掌握CDMA手机芯片技术的企业，并购浪潮中的汪力成本人也被美国《财富周刊》评为中国商人之首。
华立集团的成功最主要的就是靠人才的培养，人才梯队建设，他们成立了华立管理学院，严格按照培训前、培训中和培训后去做培训管理。
“1+2”培训体系就是指：
第一，培训前，能力模型和测评工具是课程开发的基础; 第二，培训中的管理包括课程开发体系、导师体系; 第三，培训后的成果转化管理。
(二)以人为本的人力资源管理
以人为本即把人当作人，有两点含义：第一，人有共性，有善的一面，也有恶的一面; 第二，人有个性，每个人在知识、技能、经验、信心、承诺、动机即能力和意愿两个方面各有不同，甚至每个阶段都有不同。要尊重人的个性，然后识别岗位需要的知识、技能和行为，进行匹配。
例如，提升非常优秀的高级营销员担任营销经理，给了他充分的授权，但是没有给他很好的培训，结果他在这个岗位上没能做出业绩。这说明，他具有营销员所需要的胜任素质，但在营销管理者岗位上，他还欠缺一些管理技能，他是新手，没有管理经验，需要培训。所以，有时，在一个公司理念中，我们会低估或高看一些人，这都是没有以人为本。
人力资源管理应该具备“两条线”：下面一条线是考核线，是底线;上面一条线是牵引线，引导员工不断往前。但是今天很多企业里面只有一条线，只利用考核线来激励员工，我们常常称之为结果导向。事实上，结果导向从长远来看，弊大于利。例如，日本索尼某高管曾写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，书中他全面分析了为什么索尼被三星打败?当时韩国的三星提出想作为索尼的代工公司，而索尼拒绝了三星。可是后来，三星在全球范围内把索尼打败，此高管分析说：是因为索尼只有绩效主义。
真正使员工产生高绩效，需要两条线并行。用培训来激发员工的潜能，创造能量，使行为、动机、人生价值和渴望能够被释放。培训能够给企业带来的价值，远远高于我们平常能够测算到的价值，培训要解决的问题是整个人力资源管理中要有“以人为本”的理念，然后做好人的管理和开发。
第二讲基于胜任素质的培训需求评估(一)
基于胜任素质的培训需求评估具有四个方面的内容：
一、梳理战略与企业文化，明确核心的胜任素质及领导胜任素质的培训需求
(一)根据企业企业文化、价值观确定培训需求 {案例}北大青鸟的企业文化
以前北大青鸟公司文化很清晰，但是比较杂乱，即没有统一的结构。后期去自身的企业文化进行了梳理，在课程开发的时候，建立四块模型：
第一，职业道德：道德为本，忠诚为首，互通无要;
第二，企业运营的立场，对员工的渴望、要求：包括原则至上，结果导向，价值趋向，对事不对人，重在执行; 第三，员工的心理素质：包括增强耐力，管理压力; 第四，员工的职场提升，学习能力，团队合作，协调沟通。
所以，北大青鸟的梳理后自己的企业文化，在课程开发需求上，落实后开发了满足以上需求的13门课程。
所以，公司的价值观、文化能够建设成为核心胜任素质，成为培训需求开发出来。
(二)根据企业战略及企业不同的发展阶段确定培训需求 1.企业战略方面
(1)考量企业所面临的资源和环境情况，考虑深层次的战略因素。 ①战略澄清：包括企业成长阶段分析、行业特质、战略目标等。 ②企业文化梳理：需要的核心竞争力、文化素质等。 ③行业标杆研究。
(2)战略模型。主要分成四种：
①产品领型。比如阿迪达斯、耐克等，需要的员工胜任素质包括有：创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性等方面。 ②客户导向型型。比如宝洁、安利。其员工的胜任素质需求有：建立关系、倾听、快速解决客户问题、积极主动等方面。
③高效运作型。比如戴尔、沃尔玛。其员工胜素质需求有：程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先等方面。
④并购整合型。比如联想、GE。其员工胜任素质需求有：文化整合，团队合作，统筹人力等方面。
2.根据企业发展阶段
企业发展过程中不同的四个阶段：
(1)创业阶段。最重要的工作是识别市场，界定市场，开发产品，开发服务，核心的胜任素质是开拓、开发、进取，冒险;
(2)扩张阶段。最重要的工作是获取资源和开发运营体系，最重要的胜任素质是会消化、整合资源，建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够有效地进入企业;
(3)规范化阶段。是开发管理系统的阶段，重要任务是如何做好规范化。 (4)巩固阶段。管理公司文化，价值观、信念、行为规划。 {案例1}…
联想在处于规范化阶段之时，选择了杨元庆，是因为他最重要的能力是规范化的能力，他经常说的一句口头禅是：“有没有规矩，有规矩照规矩做，没有规矩，我们先立规矩再做”，在这个阶段需要这样类型的人才。
联想在并购IBM以后，这个时候最重要的任务就是整合，第一年就聘用了赫德担任CEO，是因为他善于做整合;
整合完毕后的阶段，联想最重要的任务是拓展市场，此时，联想就聘请了原戴尔的营销副总裁来担任总裁一职。
企业在不断发展的过程中，对胜任素质的要求也在变化，企业发展速度快于员工发展，企业每发展一步，员工便会淘汰一批;员工发展的速度快于企业发展的速度，这一部分的员工就会离开，对企业也是损失，成为企业在成长过程中的阵痛。面对企业成长过程中的不同需求，由于企业对整个培训需求的识别不够敏锐，没有尊重企业成长的规律所造成的。
所以，企业发展过程中，要提前3~5年对未来的发展趋势有预测，对企业发展的不同阶段，对员工的胜任素质有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯队建设，做好接班人计划。因为员工胜任素质的提升是生命性的，对人的培养需要较长的时间。 企业不同的阶段对人员的胜任素质要求不一样，如图2-1所示。
图2-1 {案例2}海尔的培训管理
海尔在80年代的时候，最主要的是狠抓质量，抓名牌。所以那时，他的整个课程设计都是围绕如何提升质量来展开。
张瑞敏发现冰箱有质量问题时，开展了“砸冰箱”事件解决这个问题。
他当时的分析是：机器设备没有问题，因为是德国的生产线;原材料没问题，因为是德国的零部件;工人技术没有问题，因为有德国专家在指导;是人的意识形态问题，即质量意识淡薄。他反复讲质量意识，大家却没有提升，为何培训没有见效?病因在海尔当时把冰箱质量分了等级：一等、二等、三等，还有等外品。这样就给了员工一个心理暗示：即生产出来的冰箱质量可以有不等，好的卖给外国人，差的出口转内销自己用，助长了员工的懒惰、自卑和不负责任。找到病因之后，张瑞敏便提出了解决办法：第一，取消海尔质量产品等级制度，第二就是砸冰箱。
虽然“砸冰箱”事件使海尔损失了相当于现在的500万，可以说是新中国历史上最昂贵的一次企业培训，但张瑞敏认为很值，因为他找到了问题的根本原因和员工所需要的胜任素质。
3.丹尼尔森企业文化模型
丹尼尔森文化模型，主要分两个倾向(如图2-2)：
图2-2 {案例3}联想核心价值观
丹尼尔森文化模型在联想运用的最好，分两个维度(如图2-3)：
图2-3 外部发展，灵活自如，创新导向;内部运营，规则秩序，服务导向。以此，构建联想的企业文化和核心价值观。 4.领导力胜任素质的课程体系
领导的胜任素质模型分为明道、趋势、优术、树人四部分(如图2-4)所示：按上下分：上是天，下是地，即天地;天是宏观的，有明道、趋势;明道就是发动机，趋势就是方向盘，指导如何应对变化，如何做战略决策，如何做创新变革。企业需要做好绩效管理制度、流程管理、做好人才梯队的发展。按左右分：左边是人的管理，包括人才的管理、价值观的管理、企业文化的管理;右边是事的管理，包括战略的管理和战略执行的管理等。
图2-4 管理者的任务： 第一，管理自己; 第二，管理员工; 第三，管理事务; 第四，管理团队。
依据企业的目标或所需完成的任务，开发相应课程。 如图2-5所示
图2-5 第三讲基于胜任素质的培训需求评估
(二)
二、基于岗位任务的要求，明确岗位职能胜任素质的要求
(一)按照岗位层面与岗位职能建立用人标准
岗位层面可以分为高层、中层和基层;也可以按专业划分：技术系列，市场系列等，如图2-6所示。根据不同的层面分析此岗位需要的用人标准。
图2-6
(二)胜任模型的表现形式 1.“冰山模型” 研究胜任素质的第一人是美国著名心理学家麦克里兰，他于1973年提出了著名的素质“冰山模型”。他提出了三要素的用人标准，即知识技能、行为习惯、个人特质。知识、技能是“冰山”以上部分，容易判断，可以培训改进，但是难以预测高绩效;个性动机、价值观是“冰山”以下部分，有很强的隐蔽性，主要是通过行为习惯去表现，所以行为习惯是胜任素质中最重要的一个表现形式，可以观察、评估判断和引导发展，与高绩效相关。
2.胜质素质
将“冰山模型”演变成适合企业实际发展的胜质素质。 (1)专业胜任素质：包括专业技能、知识、经验等。
(2)心理胜任素质：包括承受能力、自我控制、自我认知、人际敏感度等。比如营销 人员的心理胜任素质是勇于挑战、能够承受挫折与压力;文员需要具备耐心、帮助他人成功的心理胜任质素。
(3)管理胜任素质：包括领导团队、协调沟通、解决问题、团队合作、学习与创新等。 (4)职业化胜任素质：包括职业道德、遵纪守法、公平公正、文化的认同等。
(三)胜任素质模型构建 1.归纳法
归纳法是最原始的一种方法。比如构建店长胜任素质模型，可找出一些业绩优秀和业绩差的店长，然后识别归纳出业绩优秀店长的共同特征。其特点是精确，但成本非常高。适用于非常大型的企事业，岗位很固定，取样的数量即样本要足够多。构建流程：岗位职责梳理;样本选择和分析;进行编码构建;量化权重。
2.演绎法
根据企业的战略文化反推。技术上有两种方法：
(1)标竿学习法，参考、学习国外优秀同行的胜质素质模型。 (2)问卷调查表，对企业的基层、中层、高层进行调研。
(四)胜任素质模型结构 胜任素质模型结构的四个层次： 第一层，胜任素质辞条名称; 第二层，胜任素质的定义描述; 第三层，关键行为指标; 第四层，有效评分标准。 {案例1}胜任素质模型举例
某公司高管胜质素质模型的第一层：包含十项胜质素质 ①信守职业道德。 ②战略思考。 ③抓住机会。 ④倡导和领导变革。 ⑤将战略转化为实际成果。 ⑥激发共同目标。 ⑦说明和影响力。 ⑧建立伙伴关系。
⑨鼓励公开交流思想和知识。 ⑩持续学习。
胜任素质模型之鼓励公开交流思想和知识
①定义(第一层)：营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达意见。 ②关键行为指标(第二层)：营造一种能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，通过沟通分享创造良好的业绩。
经常向员工或其同事征求意见并分享信息。 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点。 ……
③有效评分标准(第三层) 优秀
在分析、讨论问题与机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法;能够 重新建立组织架构和管理系统(如目标、奖励，团队组合)以支持业务沟通的需要。 …… 良好
建立多种程序以支持双向沟通(如全体员工大会，超级会议，员工扩张会议等); …… 需要改进
独自处理信息并作出决策; ……
{案例2}某企业高管胜质素质模型之领导能力(如图2-7)所示：
图2-7
(五)关键岗位技能制定方法 ①分析岗位胜质素质与要求。
②分析每项职责应具备的知识要素和技能要素。 ③制作知识、技能要素汇总表。
④明确关键岗位知识能力要求的等级与标准。
⑤评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距要点。 ⑥根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与培训重点。 {案例}中国移动营业厅营业员胜任模型构建
首先进行岗位职责、任务的分析，营业员主要的岗位职责就是：第一，十四项业务受理;第二，处理客户业务咨询;第三，新业务的推广;然后针对每一项职责罗列出他所需要的知识、技能;并将这些基本要素归并、排列，然后据此开发课程。
(六)胜任素质层级
胜任素质层级划分如图2-8所示：
图2-8 以1~5分来划分，学习阶段为1分，应用阶段为2分，扩张阶段为3分，指导他人阶段为4分，领导创新阶段为5分，制定一个相对统一的标准，以此形成公司的任职资格。
(七)员工潜力识别——胜任素质评估 1.胜任素质评估序列划分 ①全员的核心胜任素质。 ②专业序列的胜任素质。 ③领导力序列的胜任素质。 2.专业序列胜任素质
如图2-9所示：以联想为例，专业序列的胜任素质分为IT管理咨询系列、渠道销售系列、客户销售序列。
图2-9 3.管理序列能力体系
图2-10 第四讲基于胜任素质的培训需求评估
(三)
三、根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求
(一)对员工的绩效诊断 1.绩效差距分析
利用绩效评价的结果，分析绩效现状和期望绩效之间的差距。这个差距体现的就是知识、技能、行为，以此来确认培训需求。如图2-11。
图2-11 2.绩效不佳分析 针对绩效表需要分析：
第一，绩效高于目标方面，列出事由及原因;
第二，绩效低于标准方面，列出事由，绩效低在哪些方面，绩效不佳的问题是什么，需要哪些知识、技能和行为。如图2-12。
图2-12 {案例}高管人员的绩效管理系统 如图2-13所示。
图2-13 {案例}技术人员绩效跟进分析 如图2-14所示：
图2-14 分析： ①管理任务是对于程序、设备进行安装，设计、调试、运行。它的子任务：比如配臵和调试设备;根据特殊的维护要求，改装设备等。
②对子任务设定绩效指标、衡量方式，比如绩效衡量，在安装成立布臵任务方面，经过认证，能够运行，通过认证，方法正确等。
③设定绩效标准。
④分析完这些标准，判断没有完成绩效的方面，需要的知识和能力。
(二)工作定期辅导和定期绩效面谈 1.直级上级
在企业中的每季度绩效考核完，直线上级需要与员工进行沟通，辅导和面谈。沟通的内容包括：目标实现程度;查找原因;制定改进计划和措施;沟通明确下一阶段的目标和计划。
2.隔级的上级
主管经理的上级要与员工最少一年要沟通一次。沟通的内容包括：发展计划;沟通发展中的困惑和问题
3.员工下一步发展面谈与计划
定期的根据企业发展阶段，回顾员工的业绩、能力;讨论下一阶段的主要工作目标;分析员工的能力、素质和未来目标;启发员工正确看待自己;实现下一步的计划措施。
德鲁克说，管理最重要的任务是使工作有成效，使员工有成就感。企业中的领导与员工沟通的目的就是在帮助员工提升组织的绩效，提高员工成就感。
(三)绩效管理中的情境领导
情境领导从以领导者本人为中心转向以被领导者的状况为中心，根据两个维度(即员工的能力和意愿)把员工分成四类，能力包括知识、经验和技能;意愿包括信心、承诺和动机。第一类，没能力，没意愿;第二类，没能力，有意愿。第三类，有能力，没意愿。第四类，有能力，有意愿。针对四种员工，分析领导他的方式，做好胜任素质的提升、培养。
(四)双面神绩效管理
双面神(Janus)——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面;既能看到过去，也能看到未来。绩效管理同样关注变化和变迁，也有管理的两面性。双面神绩效管理包括两个核心部分：
(1)明确绩效目标;
(2)区分每个工作职位的关键性胜任素质。 传统绩效管理的问题在于：更多的关心员工的目标，绩效考核的标准，绩效考核公平与否，考核结果的应用，奖金的发放等。却忽略了绩效管理的根本目的是找到绩效管理问题的原因所在，识别胜任素质。
第五讲基于胜任素质的培训需求评估
(四)
四、根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求
(一)职业发展通道
基层员工晋升为中层，中层发展为高层，相关岗位应该有清楚的标准，用胜任素质模型去体现各层级之间的能力、知识和技能的差距。如图2-15。
如2-15 {案例}中海油战略人力资源规划 人力资源净需求，如图2-16所示。
图2-16
(二)梯队人才建设 1.梯队人才建设
{案例}某公司财务管理人才梯队建设
某公司的财务人员分成三类胜任素质：一是个人成功类;二业务成功类;三财务专业知识技能类。
通过标竿学习法和演绎法，如果得到33项胜质素质。
设计问卷，由董事局，CEO，财务专业人员，这三个层面的人来填写问卷，最终确定15项胜质素质。将15项素质素质公开，财务人员若想晋升，必须掌握这15项的胜任素质，然后据此制定接班人计划，进行课程规划，制定培训计划。
对财务人员分三年培养：第一阶段：0到6个月，学习初级的6门课程;第二阶段，7到12个月，学习9门课程;随后是中级、高级和特别级。用三年时间来培养一名财务总监。
2.接班人计划
根据财务管理人才梯队的建设，可做好接班人计划。
(1)人才测评，共性培养。比如，员工初进公司，要进行基本测评，在1~2年中，进行共性培养，在这一阶段中帮助员工发现自己的能力。
(2)制定个人发展计划。就是指要对员工进行指导、辅导、职业生涯规划和工作的轮换。 (3)工作再设计。由于工作轮换不可能会有那么多的岗位都轮换，可进行工作再设计方案，即某员工在某个岗位上工作了两年、三年以后，可将自己没兴趣做的那部分(10%或20%的工作量)剥离出来，换到同一个部门的别的岗位上，然后再加上10%或20%的以前没有从事过的新的工作任务。此工作任务可以有两种加法：一是变成岗位说明书，作为岗位的一个工作内容;二是变成项目管理，比如某员工是绩效考核专员，可将他纳入总部胜任素质发展项目组中，作为其中的一名成员，他就有20%的时间来学习新的工作内容。这是激励员工的一个方法，要保证员工工作的新鲜感。
3.梯队人才的来源 (1)考核。
(2)部门领导推荐。
(三)员工个人发展模式
员工进入企业，初期的1~2年中属共性培养，目的是让他了解企业、市场、客户、产品，和自我，通过心理测评，了解其管理风格、人格倾向、知识技能、价值观等，以此判断员工的思维模式是属于专家型的思维、管理型的思维还是技能型思维。详见图2-17：
图2-17 {案例}…
联想集团根据员工专业发展，制定了胜任素质：比如IT产品系列，即软件工程师，硬件工程师，工业设计工程师，他们皆有任职资格：一级、二级和三级。晋升就需要与之相匹配的任职资格和对应的课程。
第六讲基于胜任素质的培训课程体系的开发
(一)
一、课程管理的总体思路
(一)课程开发的总体思路
第一，课程的立意、布局、框架，包括课程的时间安排，课程重点。
第二，为了支持演绎观点，需要进行案例选择和编写，根据实际需要，对案例进行改编，有所侧重;考虑正反两面案例的表达和搭配方式;国外和国内案例的分布;案例的详略编写等。
第三，教学方法的匹配。
第四，讲师手册和学员手册的编写。学员手册应将讲师PPT中的关键知识点删掉，用填空的形式，让学员去填。所以，有一些PPT的内容，是讲师手册上有，而学员手册中没有。
第五，教学重点和难点的处理。 第六，课程配套测试工具的设计。
{案例1}北大青鸟“忠诚为首”培训课程体系的开发
基本思路：忠诚是什么?忠诚的重要性，怎么才能做到忠诚。 谋篇布局过程：设计开头，结尾和中间过渡。
1.采用互动式开头，用10分钟左右的时间，让大家一起讨论《三国》中哪位英雄人物最忠诚，让大家一起参与，以最短的时间达到高潮。
2.正确理解忠诚，忠诚的重要性。忠诚的定义是对自己、对别人、对组织、对社会，真心诚意，没有二心。
3.创造一个忠诚的榜样，寻找合适的案例。一忠诚双赢的案例：既忠于个人又忠于组织，比如诸葛亮;二忠诚双输的案例，既不忠于个人又不忠于组织，比如吕布。案例讨论完，必须进行总结，目的是将学员发散的思维再收回来。
4.分析忠诚的四大内涵。通过讲行为，指出公司希望员工忠诚的行为标准;指出希望员工忠于自己的行为标准;公司认为不忠于自己的行为标准;忠于他人的行为标准。比如“爱岗”，包括安心本职工作和职位，不挑肥拣瘦;“服从”包括服从公司和领导的工作安排，不要越级汇报等。
5.操练忠诚。通过罗斯福的故事，蓝丝带的故事指出一个人的价值在于对别人能够提供的帮助，给身边的人带来的增值，通过这些事例使课程达到高潮。
课程中对于PPT使用数量的问题：依据平均速度，四至五分钟用一张PPT，一个小时需要15张。180分钟需要45张左右。
第七讲基于胜任素质的培训课程体系的开发
(二)
{案例2}北大青鸟的价值取向的演绎
北大青鸟的价值取向是希望员工有一个正确的价值观，包括三点：一合理报酬，二提升价值，三快乐工作。
此课程谋篇布局过程：首先唤起员工去选择成为一个什么样的人，有什么样的一个价值取向，引发员工经营自我的渴望;然后导出能够给员工带来的价值增长。
课程演绎过程：
第一部分：知己，即认识自己，个人的价值取向：
1.个人角度与责任。首先以游戏开头，让大家放开思路讨论，“你在人生中有哪些角色和责任”;然后讲师总结一个人在社会圈、工作圈、家庭圈中的角色和任务，以及父母、朋友、孩子和同事等对自己的期待，讲师通过对这两方面的演绎，让大家学会从别人的角度认识自己，认识自己的角色和责任;其次提出《生命列车》的主题，倡导人要彼此关爱。 2.个人的需求和资源。人有体，有物质的需求，是六欲的所在;人有魂，是情感的所在，有对精神世界的需求;人有灵，是信仰的关怀所在，有一个终极关怀的追求，如何去满足这些需求?
3.人的需求和资源。即一个人如何去平衡你的资源，满足自己的需求，如何去进行自我经营。树立一个成功观：“做有价值的人，做最好的自己，做个完整的人，做个均衡的人。”
4.邀请大家练习。让大家去勾勒自己希望成为什么样的人?若干年以后，希望自己在哪?从事的行业?工资，晋升等。根据这个愿景，规划职业生涯的发展阶段。
5.互动游戏“生命线”。你想活到几岁?要达到的目标?如果40岁之前要实现此目标，你20岁、30岁要做什么?借着这个游戏，唤起他们去认真务实地经营自己，并将这个计划保留，用来提醒自己，以此帮助员工做好职业生涯的管理。
第二部分：知彼，即北大青鸟的价值取向，包括合理报酬，提升价值和快乐工作。 1.合理报酬。指三险一金，固定工资，奖金，福利和股票期权等。 2.提升价值。即实现自我：我现在在这，我往哪里去?我如何实现? 3.快乐工作。
第三部分：在知己知彼之间有一个平衡的选择，叫平衡的智慧生涯灯。
了解自己的性格特点和责任，知道岗位的胜质素质，以判定岗位需要的能力与个人自身的能力是否匹配;岗位所需要的特质与个人的人格特质是否匹配;岗位所能提供的报酬与自身的价值观是否匹配。
(二)课程开发的价值体现
在企业内部培训讲师，将需求课程结构化，编写课程的讲师手册，并发给其它讲师，但是不许其他讲师随便改动讲师手册，除非讲师手册中的案例已经过时，可通过内部讨论来更换，但在没有更新之前，其他讲师须按照讲师手册的标准去授课，这即是课程开发的价值。
二、课程体系
1.工作现场训练体系
工作现场训练体系也称为OJT体系，具体内容见图3-1：
图3-1 2.企业教育训练体系
企业教育训练体系具体内容见图3-2。是通过主管、支线人员和非支线人员这三个台阶，根据他们胜任素质的需求和测评的要求得出哪些是最紧急。第一阶段是蓝色部分;第二阶段是绿色部分;第三阶段是浅蓝色部分。据此做出一年或者三年的培训计划。
图3-2
第八讲师资队伍的建设与管理
一、课程体系方面的问题
内部培训师的培养最主要的不是TTT培训，而是告之讲师如何识别胜任素质的需求，如何开发课程，如何进行课程的演绎转化、呈现等。
1.教案编写
课程的时间，教什么，用什么方法调查，教具等，使课程体系程结构化。如图3-3所示，课程开发教案。
图3-3 2.教学活动与技巧类别 如图3-4所示：
图3-4 3.教学活动与技巧运用 如下图：
图3-5
图3-6
二、内部师资队伍的选择与培养、管理与发展
1.内部培训师的选择与培养
(1)形成机制：包括激励机制、物质的激励机制和生涯规划。 (2)建立内部培训师训练营，培训师胜任素质建模，开发识别培训需求，课程开发，初步的呈现技巧等。
例如，针对营销管理者和营销员工开发课程，第一阶段：就需要集中为营销管理者开发胜任素质，每人负责开发一门;第二阶段：进行课程演绎，并说明开发此课程的缘由、重点、难点安排是否合理?教学方法、案例选择是否合理?呈现技巧能否改善等。
2.内部讲师培养与管理带来的效益 (1)降低培训成本; (2)使培训更加精确;
(3)在培训师亦是部门业务主管的情况下，有助于学员对培训效果进行转化。
三、外部师资的选择与管理
外部讲师的课程，适用于通用类课程，不太可能量身订做，选择外部咨询机构和老师时主要从几下方面来选择：
(1)考察整个课程开发中的逻辑思路、结构是否清晰，是否符合企业所需，讲师受专业训练程度。
(2)老师的敬业程度，认真程度。
对咨询公司的选择亦是如此，公司本身的品牌其实并不重要，重要的是咨询公司的专业化程度。
第九讲培训的转化与评估
一、培训转化设计
第一，梳理培训转化理论，构建培训成果转化过程模型; 第二，找出障碍培训转化的影响因素; 第三，培训成果成功转化的氛围特征描述;
第四，从培训的质量、方向、数量上促使培训效果的转化。
二、培训转化的原理与理论
培训转化有三种理论的支持(如图5-1所示)：
第一，同因素理论。即当培训环境与工作环境完全相同时，培训就可转化。 第二，激励推广理论。一般原则可以在不同的环境里运用。 第三，认知转换理论。有意义的材料和编码可以增强培训内容的储存、回忆，所以在各种类型的培训里面，这也可以转化。
图5-1
三、培训转化的模型
培训转化涉及的几个要素。
(一)受训者特点
(1)受训者的动机，是否愿意转化。 (2)建立能够学以致用的性能。
可根据需要开发一些表格、制度，或提升培训转化能力。
(二)培训项目设计 (1)营造学习氛围。 (2)应用转化理论。 (3)使用自我管理战略。
即对培训者、受训者有约束，要求学员在受训一个月内或受训三个月之内完成相关作业。
(三)工作环境 (1)转化环境。
(2)管理者和同事的支持。 (3)执行计划。 (4)技术支持。
通过培训转化的三个要素，既能够把学习的内容保存下来，也把学习的内容进行推广维持。 {案例} 华立集团的培训转化 在华立集团，员工在参加完外训、公开课回来之后，必须要做的几件事情： 第一，员工把所有的讲义交到人力资源部。
第二，人力资源部和他的直接主管会给他安排两个小时左右的再培训。就是培训完的学员要把老师两天或者一天所讲的内容，与同事去分享。
这样做的好处：
第一，当再有这样的培训任务时，听课动机就会发生转变。 第二，通过再培训，使得企业的培训成本可能降低。
第三，通过再培训，员工的上司、员工的同事就会理解他，就会鼓励他应用新工具。
四、员工自我管理
(一)员工自我管理包括的内容
(1)判断在工作中运用新掌握的技能，可能带来的最终结果的正面和负面作用; (2)设计、设臵应用所学技能的目标; (3)在工作中把所学的技能试着运用; (4)自我监督所学技能在工作中的应用; (5)自我强化。
(二)自我管理模式的内容样本
图5-2
五、影响培训成果转化的工作环境特征
影响培训成果转化的工作环境特征包括： (1)转化的环境; (2)管理者的支持; (3)同事的支持; (4)应用所学技能的机会; (5)技术支持;
(6)对培训成果转化创造有利的工作环境：学习型组织。
(一)工作中阻碍培训转化的因素示例
(1)与工作中有关的因素：缺乏时间、资金、设备不合适，很少有机会使用新技能等; (2)缺乏同事支持，比如同事规劝受训者使用原有行为方式或技能;
(3)缺乏管理者支持，比如管理者没有强化培训或为受训者提供使用新技能的机会
(二)有利于成果转化的氛围特征 如下图：
图5-3
(三)管理者对培训的支持水平 如下图：
图5-4 {案例}行动计划样本
使管理者成为这个项目的指导者，为培训的实施设计计划，以实现比较高的支持。如下图5-5所示：
图5-5
{案例}新进人员训练成果追踪表
请新进人员的主管填写此表，员工经过训练以后，在他的工作领域上，跟受训前比较有什么改变，比如工作态度、工作精神，技能，工作效率、工作品质等，还有对他进行指导的时间比培训前更多，还是更少等等，一个月之后，我们要给受训者的主管填写此表，了解受训者在这几个受训点上有无进步和改变。如图5-6所示。
图5-6
第十讲企业培训的发展趋势
一、企业培训的发展趋势 (1)培训方式：从粗广式走向更加理性、更加精细的管理; (2)培训管理重点：从培训中的管理转向培训前和培训后的管理; (3)从追求名师发展成为追求品牌课程;
(4)内部培训体系的建构。比如建构企业大学、培训中心。
(5)内部培训师的培养。打造内部培训师队伍，降低培训成本，提高培训效益。 (6)培训和人才发展体系。比如人才梯队建设，职业生涯规划等。 {案例}联想员工的发展理念 联想员工的发展理念
1.员工是发展自我的主人，对自己的直接发展负责，主动规划个人职业生涯; 2.发展是对高绩效的回报，只有高绩效才能持续发展;
3.员工发展有上级跟下级互动沟通，企业跟个人共同走向成功的过程。 联想人力资源开发理念
如图6-1所示。员工自我负责，主动规划;人力资源搭建体系、设计机制去保证，但是最重要的操作的人员是业务主管。业务主管跟员工沟通，谈员工的规划、发展空间、事业舞台等，人力资源部只负责设计机制和体系。业务主管好比员工的父母，人力资源部好比老师，一个人的成长，老师或学校提供平台，更主要是父母，所以业务主管必须具有这样的功能和责任。
图6-1
二、职业生涯规划
图6-2 如图6-2所示。刚毕业的大学生，会面临几种选择，比如营销，技术，管理等，如果他很清楚自己能做什么，不能做什么，了解自己的优势和劣势，这就是清晰的职业发展通道，每一个层面的胜任素质会给员工指引了一个方向。
同时，要对员工进行引导和约束，如果任何一方面的岗位，你就必须具备相应的知识、技能，所以，公司一定有一个体系和机制，帮助员工识别自己。
三、人才梯队建设
1.人才需求计划
(1)现状分析、预测。员工的胜任力，不能胜任就需要有人才补充; (2)根据发展战略的总体规划;
(3)确定目标岗位，任职资格，建立胜任素质模型。 2.人才评价
人才评价就是指开发人才评价题库，人才评价的工具，实施人才评价，进行人才盘点。 3.人才梯队建设
建立人才库，是人才发展的通道，帮助员工进行职业生涯规划，以及员工培训发展的计划和接班人的计划。
4.相关制度的保障
图6-3
四、人才发展全面解决方案——CAD 如图6-4所示。
图6-4
五、员工发展的辅助体系
培训赋予员工发展体系更大的含义，包括以下几个方面：
(1)正规培训。即以课堂、网络、学历教育等正规形式对特定知识和技能的培训; (2)在职培训或辅导。在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工能力和绩效; (3)指导。为员工的发展提供指导和支持;
(4)岗位轮换。通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标。 {案例}联想的指导人制度
联想有一个指导人制度，为每一个员工指定一名指导人，以关注新员工体验，对新员工提出相应的要求等;并对指导人进行考核，将其纳入指导人当期的考核内容，而且在部门内评选优秀指导人，以此构建一个双赢机制，这是指导人制度。
六、企业大学
1.做好战略定位
根据企业发展阶段、学员对象层次、企业大学的战略功能来定位。比如奥康，主要培养经销商、营销管理者;GE大学培养领导人;UT斯达康、摩托罗拉不但培养内部员工，还培养供应商、客户和经销商。
2.企业大学核心方法
包括学习型组织的建设;采用行动学习，即在行动中学习，学习中行动;临时培训项目。 3.企业大学运营体系建设
包括建设原则;建设流程;建设方法。 4.资源管理
主要包括内部课程体系架构，内部师资队伍的建设管理和供应商的管理。 5.知识管理
包括企业内部案例库;同行标杆企业案例;组织知识转移。 6.领导力发展
包括领导力评估;领导力培训;领导力实践。 {案例}华立管理学院
华立管理学院运营计划书主要包括管理学院成立的背景，管理学院的总体设想、管理学院的组织架构、课程体系建设、专业队伍建设、培训的组织实施、与社会培训机构的合作、培训基地建设与管理，华立学院财务运作机制。
华立管理学院的总体构想：
第一，主要功能就是华立集团培训的规划、执行、监督和指导机构; 第二，华立集团用人标准及评价中心; 第三，是通过组织发展诊断研究，提供管理咨询服务和整体解决方案，即内部的咨询;第四，企业文化整合与传播。
华立管理学院的组织架构包括院长、培训主管、培训专员、企业内部培训师，涉及课程体系的建设，专业队伍的建设等。
(1)理念文化体系设计：
使命定位、愿景目标、核心价值观、经营管理理念等
(2)行为文化体系设计：
领导行为规范、管理者行为规范、行政人员行为规范、技术人员行为规范、生产人员行为规范、 营销人员管理规范等
(3)安全文化体系设计：
安全认知理念、安全执行理念、安全管理理念、安全行为规范、安全考核制度等相关链接：“十一五”安全文化建设纲要
(4)企业文化手册设计：
理念文化、行为文化、制度文化、办公礼仪、VI系统、目视格言、故事案例集等
(5)企业文化传播网络设计：
培训活动、学习型组织建设、先进典范、媒体、文体活动、文化节CIS设计等
(6)企业形象识别系统设计：
公司标识、办公用品、通讯设备、交通设备、工作服饰、外部环境等
(7)岗位文化体系设计：
岗位角色、岗位形象、岗位目标、岗位关键行为、岗位操作流程、岗位胜任力等
(8)管理制度及手册设计：管理流程、管理制度等
(9)目视格言设计：格言设计、环境布置等
(10)情景案例、故事集设计：(11)形象宣传语策划
(12)商务礼仪体系设计(13)企业创新文化体系设计
(14)企业服务文化体系设计(15)企业规范文化体系设计
(16)企业目标导向文化体系设计
花旗银行企业文化
以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。
客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作
为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌
寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。 惠普文化常常被人称为“HP Way”(惠普之道)。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。
一，相信、尊重个人，尊重员工;
二，追求最高的成就，追求最好;
三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事; 四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成;
五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
46商业时代
(原名
《商业经济研究》
2009年12期企业员工诚信体系构建
信的基本内涵包括“诚”和“信”两方面,“诚”主要是指诚实、诚恳;“信”主要是指讲信用、信任。
企业诚信是指企业在市场经济的一切活动中要遵纪守法、诚实守信、诚恳待人,对他人给予信任。企业诚信是企业在市场经济中生存和发展的基石,是企业无形资产的重要组成部分,具有道德、法律和经济学方面的价值,企业的一切生产经营活动都必须依托企业诚信这一无形资产才能进行,经济活动是不同经济单元体之间诚信的相互认同过程。随着经济体制的不断改革,企业所面临的竞争更加激烈,诚信将成为企业能应对市场竞争的关键因素。
企业伦理作为企业文化和品牌文化的核心和精髓,是企业文化的价值导向系统,决定企业文化的道德倾向,体现对企业内外各种利益相关者的关注。尤其是企业员工作为企业的主体,其诚信度直接关系到企业的生死存亡,如何解决当前企业员工诚信方面存在的问题,建立合理的监督、激励机制,引导员工更好地诚信工作,从而增强企业的竞争力,促进企业可持续发展,是当前值得深思的问题。
构建企业员工诚信体系的必要性 企业伦理是现代企业生存和发展的重 诚
■李成建
副教授(商丘职业技术学院
河南商丘
476000◆ 中图分类号:F270
文献标识码:A 内容摘要:企业诚信是企业在市场经
济中生存和发展的基石,是企业无形资产的重要组成部分,更是提高企业核心竞争力的关键因素。企业员工作为企业的主体,其诚信度直接关系企业的发展。本文对目前我国企业员工诚信缺失的原因进行分析,并提出了企业员工诚信体系的构建策略。关键词:企业员工
诚信体系
构建
要条件,它有助于企业形成良好的商誉, 提高其社会知名度和美誉度。企业伦理是企业诚信对外的最直接体现,甚至于直接影响着企业的商誉,从而有助于企业取得和维持杰出的组织业绩,并获得长期的绩效。同时,可以帮助经理人员减少管理监督的层次,又不至于失去控制,减少管理人员的压力,使其全面考虑企业的发展。最主要的是,良好的企业伦理可使其正确认识和处理企业在社会上、市场上的角色、功能、责任和义务,为其正确处理企业与社会、生态环境之间的关系提供正确的指导原则,使其在激烈的市场竞争中获得更多的机会,从而有利于绩效的取得和提高。
企业对内道德规范体系的主要功能在于协调企业与员工间的利益主体关系,从宏观方面来说,以减少企业与社会大系统的摩擦与冲突为重;从中观方面来说,为企业利益的最大化争取最优的发展环境;从微观方面来说,则彼此的诚信,不仅是超越利益最大化的企业文化的最大体现,还是彼此之间的一种利益体现。企业对内还应当遵循以下道德规范: 在企业中,员工是企业的主体,员工齐心协力的工作可以促进企业的发展,员工诚信度的高低直接关系到企业所提供的产品、服务甚至企业的命运。高素质的员工队伍,会时刻坚持员工诚信原则,诚实生产,真诚待客,对产品负责、处处为顾客着想,赢得人们的信任和爱戴,帮助企业实现快速稳步发展,从而有助于构建和谐的企业内部和外部人际关系,增强企业员工凝聚力,树立良好的企业外部形象。如果企业员工违背诚信原则,为了追求眼前的利益弄虚作假,而失去了消费者的信任,那就意味着失去市场竞争力,必将
付出更大的代价重新建立起品牌和市场信誉度。
企业员工诚信缺失的原因分析
改革开放以来,随着我国社会的进步和国民经济的发展,企业经营中的诚信缺失问题也愈演愈烈,一些企业经营不讲诚信,互相欺诈,用假冒伪劣产品坑害消费者的利益甚至是生命安全。本文认为我国企业员工诚信缺失的原因,有以下几方面: (一利益诱使企业员工诚信缺失现代经济的高速发展导致了一些人价值观念逐渐发生转变,从过去的公共利益和无私奉献过渡到现在的自我利益,直接诱导了企业整体信用水平的下滑。法制的不健全,国家质检部门和监管部门的执行不力,也为企业钻空子留下了余地。在市场经济运作中,必然会出现企业员工为谋求自身利益,在经营、生产中不讲诚信,不遵循相应的法律与诚信规范的现象。
(二政府行为失范
当前,我国市场经济活动中的企业员工失信问题,固然是市场主体的利益驱使,但一些地方政府的地方保护主义,对于所属企业的失信行为,予以包庇保护。个别干部为了政绩私利,对于所辖范围内的制假售假听之任之,甚至干预行政执法部门的执法查处。
(三法律制度不完善
第一,立法水平偏低。对于大多数假冒伪劣产品的生产者和销售者来说,主要是以罚为主,而且罚没金额也比较低,并没有引起他们的高度重视。第二,执法上不够严厉,对于失信行为打击力度不够。第三,司法腐败现象屡禁不止,加重了人们对法律的漠视。
企业员工诚信体系构建策略
(一加强企业员工诚信教育教育是实现经营诚信的一种手段。企业要有效实施经营诚信,必须在企业内开展员工诚信教育。一个诚信有问题的员工很难融入到健康的企业文化中,这些员工常常是企业文化建设的阻力和障碍。企业要把诚信教育列入企业文化建设的重点,使全体员工明白诚信是做
下转97页 企业管理
Business Management
全国贸易经济类核心期刊97 参考文献: 1.Symons E, Proops J, Gay P. Carbon taxes, consumer demand and carbon diox-ide e missions[J]. F iscal S tudies,1994,15(2 2.Symons EJ, Speck S, Proops JLR. The Distributional Effects of Carbon and Energy Taxes: the Cases of France, Spain, Italy, Ger-many and UK[J]. European Environment:The Journal of European Environmental Policy (Wiley,2002,12(4 3.Cornwell A, Creedy J. Measuring the Welfare Effects of Tax Changes Using the LES: An Application to a Carbon Tax[J].Empirical Economics,1997,22(4 前方式,主要包括对影响较大的群体减税或免税等;另一类是事后方式,对受到不利影响的群体进行补偿。在实践中,减税的方式运用很多,比如对某些特定的产业部门减免税,或对某一特定的能源产品减免税,或是
对某一些特定的居民减免税。但是,由于碳税的减免政策会对碳税实施的政策效果产生较大的负面影响,一般不采用此方法来解决碳税累退的问题。经济学家普遍推崇的是通过各种各样的补偿机制来减少碳税的累退性。很多国家提出征收碳税应当遵循税收收入中性原则,即不增加现有的税负,将征收的碳税收通过一定的补偿机制退还给纳税人。补偿机制有很多种,可以是一次总付性返还,可以是减少现有的个人所得税、企业所得税,也可以是通过社会保障机制将税收转移给低收入群体。
除此之外,还可以采用的措施是增加碳税自身的累进性,其中一种可行的办法是设定免征额,即居民规定一定量的能源免税额度,这部分能源被视为基本生活需要,超出部分则征收累进的碳税。
无论采取减税还是补偿方式,都会降低碳税本身对二氧化碳减排的效果,需要在社会公平与碳税本身的减排效果上做一
个权衡。本文认为,为了达到节能减排和维护社会公平的双重目的,开征碳税后应配套适当的补偿政策。一是对重点排放企业给予补偿,用于减排技术创新投资。二是通过社会保障体系对低收入群体给予一定生活补偿,使之不会因为碳税的开征而过多地降低现实生活水平。
人之本,也是企业的立业之基。并结合企业实际,以案例形式告诉员工应该做什么,不该做什么。
(二借助网络系统建立健全员工诚信管理体系
员工诚信管理是当前人力资源管理的重要组成部分,也是个人信用体系建设在人力资源管理领域的重要应用。建立健全员工诚信管理体系,不仅可以有效防范企业员工失信风险,降低管理成本,还可以使企业各项规章制度得以认真、高效贯彻,提高员工的工作效率,同时还可以树立诚信的企业文化,提高企业诚信形象,促使企业的良性发展。因此,企业要充分利用信息技术和互联网优势,从企业员工招聘中的诚信测试、在职期间的诚信管理、离职的信用跟踪、诚信处分的档案记录等多方面入手,收集企业及其员工在生产、交易中的信用表现及客户反馈,并进行登记入库,对其进行分析、评价,并对每一位员工的诚信程度、信用等级进行客观评价,并向全社会公布,供社会各界进行查询。同时加强对失诚失信员工的监督和约束,促使企业员工坚持诚信原则,在企业中形成讲信用、重信誉的企业文化, 参考文献: 1.吴申元,徐建华.诚信:现代市场经济有效运行的道德基础[J ].复旦学报(社会科学版,2001(5 2.周学勇.企业诚信问题初探[J].宁夏大学学报(人文社会科学版,2003(2 3.李燕.论诚信制度及其社会人文原则[J].管理世界,2002(10 上接46页
在市场中树立良好的诚信形象。 (三完善信用方面的规章制度和法律体系
企业员工不诚信的经营行为危害到整个社会经济的运行和安全,要尽快建立和完善失信惩罚机制,加快立法的步伐,严格执法,加大打击的力度,特别是对于制假售假、恶意欠债逃债,严重坑害消费者利益、其他企业利益和国家利益的责任人,要严加制裁和惩处,提高造假者的违约成本,即不仅使造假者无利可图,还要视其行为及其所造成后果进行赔偿和惩罚。同时,还要健全信用方面的法律体系,对失信的员工给予严厉的处罚。
综上,企业从自身利益的最大化着眼,需要构建员工诚信体系,促进企业诚信文化的建立,以提高企业的市场竞争力。
企业培训是员工在工作中不断学习、提升技能的一种手段，也是企业获得长远发展、提高组织营运效率和效益的战略措施。在越来越重视人才竞争力的社会大环境下，很多企业把提升人员素质、带给企业长期效益的培训看得越来越重，但企业建立一个培训体系不是一项简单的工作。想建立起一个完善的培训体系、提升企业培训效果常常会出现很多阻碍。一般来说，企业建立一套完整的培训体系，包括内部讲师库、教材库和培训课件库等基础硬件，同时，还要有配套的内部人力资源管理体系支持。但在这个过程中经常会遇到诸如：员工对培训兴趣不高、培训对象不明确、培训目的不明了、培训师匮乏、培训方式单
一、培训内容不周全、培训动力不足、培训效果不明显等问题。
那么企业到底该如何开展培训工作、达成理想的培训效果呢，人力资源专家—华恒智信分析员从以下几个方面进行分析，给企业人力资源管理者提供建议。
一、建立企业完善的培训流程
对于大型企业而言，企业注重管理，建立完善的培训体系是提升员工素质和组织绩效的战略举措。因而，针对大型企业想要提升培训效果，克服员工积极性不高等种种阻碍，必须完善培训流程。但是，中小企业注重经营，由于资源限制，不能建立如大企业似的包括硬性和软性方面的资源、体系，而且往往没有专人负责培训工作，所以，可以建立中小企业培训流程，即把培训责任、培训计划、培训实施、培训考核及运用转化作为关键要素，建立企业培训流程，从而提升培训效果。
完善的培训流程通常包括以下几个方面的工作：
1、首先是进行培训需求分析，这是在对企业发展方向把握、员工技能素质等调研分析的基础上完成的。将企业发展目标细化到各个岗位上，建立员工岗位信息职责，明确该职位所需技能等，确定培训需求。对于需求的确定，不仅需要管理层决定，还需要由下而上的一线员工参与制定，只有切实接触到岗位责任的员工才知道该岗位到底需要什么样的技能，从而保证培训不脱离实际。
2、其次是制定培训计划，囊括培训内容、方式方法、培训人员等各个方面。再次是培训项目的实施，要按步骤进行，不能走过场。
3、最后是培训效果评估与考核，跟踪培训效果，并不断完善。将信息录入公司培训系统，为下次的培训工作开展提供经验教训。
二、构建知识管理系统
企业可以结合自身的实际情况，在进行培训工作中构建企业需要的知识管理系统，建立公司智本库，也即企业的知识管理中心，对员工开放，使员工共享、学习知识，将员工与其所需知识紧密结合。通过知识管理系统对知识的共享，将书本知识转化成员工实际工作中的技能，从而为企业提高效益和效率，增强竞争优势。
与此同时，可以建立学习积分管理办法，将员工学习进行记录、积分，方便在展现员工学习成果的同时，评选出优秀学习部门或员工，形成激励;另外，也便于企业掌握员工能力提升状况，从而反馈、改进或优化培训工作。
三、有效利用外部培训资源
外部的培训资源一般有专业的培训机构、咨询公司、高校等。外部的培训资源更专业。在企业培训效果不理想时，尤其是在遇到高层管理人员培训时，选择外部的专业机构培训更为经济。
在选择外部培训资源时，应对供应商进行多方面考核，如课程可选性、适应性、培训人员经验、客户忠诚度等，从中考核出最适合企业的外部咨询机构。同时，应该将信息录入，考察服务效果，为以后培训工作做好基础。
企业培训是企业所得建设中风险最小、受益最大的战略性投资之一，不仅能够体现企业对员工的重视，同时也是企业未来发展的潜力资源。企业应该重视并发现培训中存在的问题，及时加以解决，这样才能提升培训效果，形成企业进步、员工进步、企业再进步的良性循环。在此，希望上述措施能够解决您的困扰。
除此在外，建立员工培训体系的过程中，有以下几点需要注意可以适当改进，提升培训效果：
1、 在培训需求分析的基础上制定培训计划
进行培训需求调查，可以提前做好准备工作，有针对性的对员工需求做出培训，不至于造成培训活动的浪费，劳民伤财。分析绩效差距，找出差距产生的原因;同时分析这些绩效差距是不是可以通过培训解决;再针对具体问题制定训培计划。
2、加强企业培训师队伍建设
企业的培训师是企业开展培训工作的主力军，是企业培训计划的执行者和实施者，培训师必须熟知企业，能够将知识和企业实际存在的问题结合起来，现阶段的企业，加强这些人的培养与使用势在必行。在这个过程中要特别注意培训师的培养渠道、成长路劲与激励机制等。现有很多专业的人力资源咨询公司和培训机构等可以提供管理者、内训师的干部技能培训，大可以外包给这些公司去做，以提高内训师的素养、技能等。
3、分层培训法
建立“岗位——所需能力——培训”模型，明确岗位责任，并在日常工作中按照岗位责任考核，了解什么层级的岗位需要什么样的能力，并把岗位职责与员工所需要的专业技能、培训课程对应，形成对照系统，分层级进行细致化的培训，从而更有针对性的制定培训计划、改进员工需要的工作技能等。
4、设立培训奖惩机制，保证培训效果
这里的奖惩机制是从两个方面而言的，一方面，对于实施培训的管理人员而言，没有奖惩机制的培训流程容易流于形式，培训者没有后顾之忧，忘却责任，胡乱完成任务，造成走过场现象。设立奖惩机制，将其与培训效果考核评估结合，既能避免培训流于形式，又能对其不断完善;另一方面，对于受训人，将培训效果与受训人的激励措施结合，激励受训人员改变对待培训的态度，积极参与培训，改进工作技能，提升培训效果。
编者按：实现全面的预算管理，才能解决“预算不准”的困惑。
“又到了8月┅┅”某企业财务部的王处长望着窗外沈闷的夜色愁眉不展，集团公司要求上报下年度的预算。然而，“预算不准”的老问题却令人绞尽脑汁。
回忆起历年预算工作的开展，酸甜苦辣历历在目：预算例会，公司上下总是重视不够，似乎只是财务部门的事情;预算编制，方法五花八门，合理性无从保证;预算指标分配，各部门争论不休;预算执行往往超标，反复调整也无济於事;月度预算分析，电话打遍公司上上下下，难寻问题根源;年终考核，实际数与预算数大相径庭，预算严肃性倍受质疑┅┅
其实，“预算不准”只是表像，其深层的原因是没有落实公司的战略目标，以及年度运作计划。目前，“预算不准”的现象在企业中广泛存在，而如何实现全面的预算，已经成爲无数“王处长”们普遍关心的话题。
毕博以全面预算管理解决方案和全球最佳实践标竿爲依据，爲该企业设计了完整、系统的全面预算管理体系方案，该体系包括确定组织架构、建立全面预算管理体系、建立全面预算模型体系。
确定预算组织架构
预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点。在预算组织架构中，我们明确了财务部和各部门在预算管理中的定位，扭转以往“预算是财务部的事情”的错误观点，解决了王处长的痛苦之一。
部门经理也定义成爲预算管理委员会的成员，既提升了部门经理对预算管理的责任感，又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理。
创建全面预算管理体系
在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以 “运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”爲设计的3大重点。
预算运作计划体系
预算编制人员常有这样的误解：战略由公司领导负责、运作计划由部门经理负责，我们可不明白领导的想法，编制预算只需凭以往的经验，一般都八九不离十吧!在编制预算时，对公司战略的实际含义及预算管理理念的认识存在种种错误。
针对战略、运作计划和预算基本处於割裂状态的现状，建议在预算啓动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年的战略目标和公司运作计划，并在预算啓动会议时下达。
各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作爲预算编制的依据;然後，由部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算，部门经理将对预算资料的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划。预算和运作计划就在如此周而复始的回圈中达到协同一致。这样一来，就解决了预算编制人员仅凭以往的经验编制预算的问题。
预算执行中的分析与评估体系
一般说来，公司管理层只能从财务资料看到最表面的徵兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从资料上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找産生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。
首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的爲管理决策提供支援。
例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。
其次，我们设计了月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。
以往，预算执行的财务人员面对“有问题”的资料即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析後，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析资料，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异産生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成爲经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。
通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以後做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。“业务部门最熟悉自己问题的症结，由财务部全盘包办经营分析本来就有点越俎代庖”。
在完成预算分析後，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。
针对这种情况，我们设计了一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作爲公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
预算调整体系
预算调整必须基於一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。
我们首先将预算调整分爲两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由於会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次;後者属於企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率爲每季度一次。
预算的模型
我们摒弃了以传统的会计科目爲出发点的预算模式，而以业务活动爲驱动，爲其设计了切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。
简而言之，该企业的全面预算模型体系首先基於公司各项业务活动的预测出各类业务的收入、成本费用等，然後，将这些业务活动落实爲会计意义上的财务资料。
在模型体系的设计中，我们先设计了预算模型方案，对预测方法进行科学合理地规范，包括从业务活动出发的业务类预算，即：各项收入、成本费用支出预算;以及从会计角度出发的财务类预算，即：资産负债表、利润及利润分配表和现金流量表预算，从而统一了预算编制人员对各项明细预算的认知度和编制口径。
在此基础上，我们通过试算表将模型方案落实爲具体的财务模型，将预测方法在表格中加以数位元化和固定化，而预算表格则贯穿於全面预算管理体系中预算编制流程的始终。
这样，运作计划中的营销计划就可以很容易地转化爲业务预算资料，并进一步转换成财务预算中的会计科目资料。这一详尽的、系统化的、以活动驱动的设计，极大程度地解决了王处长对预算编制不准确的疑虑。
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