“互联网+”时代中小企业人力资源管理流程优化研究
[摘要]文章将“互联网+”时代中小企业人力资源管理流程优化作为研究对象，通过对该时代中小企业人力资源管理的优化价值以及该时代下人力资源管理的变化方面进行简单阐述，进而对“互联网+”时代中小企业人力资源管理的优化建议进行详细分析与研究。文章旨在对“互联网+”时代下中小企业人力资源管理方面的发展提供参考性建议，并为中小企业的整体发展发挥积极的促进作用。
[关键词]“互联网+”时代;中小企业人力资源管理;流程优化研究
[DOI]1013939/jcnkizgsc201815114
随着电子信息技术的飞速发展，“互联网+”的时代逐渐到来，且为我国中小企业的发展做出了较大贡献。作为中小企业的重要组成部分，企业人力资源管理流程不仅关系着中小企业的人力资源管理质量与水平，而且对中小企业的整体发展也具有重要影响。因此，本文将“互联网+”时代中小企业人力资源管理流程优化作为研究对象。
1“互联网+”时代中小企业人力资源管理的优化价值
“互联网+”的时代是指互联网与各个企业之间相结合，在企业的结构与实际运行方面添加互联網的应用将会为企业创造出较大的优化价值。在企业的发展中依靠互联网的使用促进企业焕发新的活力，将在一定程度上提高中小企业的工作效率，增加中小企业的经济效益，提升中小企业的综合实力，使中小企业能够在市场经济的大环境中得以长久、稳定发展。同时中小企业的人力资源管理部门是该企业的重要组成部分，人力资源管理负责着企业中的人员招聘、人员培训以及人员考核等方面的内部人员管理工作。人力资源管理与互联网进行结合将会为中小企业人力资源管理创造出极大的优化价值。
2“互联网+”时代人力资源管理的变化
在“互联网+”时代下，我国中小企业在人力资源管理方面的工作内容将产生的较大变化。一是中小企业的人员招聘可以通过官方微博、微信公众号、招聘类App等互联网新媒体技术进行。在信息扩散的过程中，增加企业招聘信息的传播度，并利用云计算、大数据等互联网技术，实现求职者与企业岗位之间的准确匹配，对不符合企业要求的求职人员进行筛选，提升企业在人员招聘中的效率。二是将人力资源管理与“互联网+”进行结合，会促进企业人力资源管理方面的变革。企业可以通过将人力资源管理的部分流程外包给专业公司的形式，提升人员管理的效率与质量，降低企业经营成本，有效提升组织效能。三是工作形式变化。在企业人力资源管理中，工作形式由传统的官僚组织形式向依托互联网技术产生的开放性互动管理方式为主的工作形式转变，消除层级壁垒，增强员工在企业管理中的参与度。例如：在企业内部的人员考核方面，利用互联网技术进行中小企业考核平台的构建，进而促进人员考核结果的科学与公平，并且更便于企业人员考核结果的公开查看，对员工的工作热情进行激发，提升企业的经济效益。
3“互联网+”时代中小企业人力资源管理优化建议
31明确人力资源管理角色定位
“互联网+”时代，中小企业面临着激烈的市场竞争。人力资源管理归根结底是对人员的管控、人才的利用。为了做到与时俱进，企业需要明确人力资源管理角色定位，学会以互联网思维进行管理，将人力资源管理能力予以加强。网络信息时代，企业之间的合作更加频繁，竞争越发激烈，所以，对人力资源管理的要求也随之提升。转变从前的管理思想，引入全新的管理理念，并运用科学的管理方法，从而让企业的人资管理更具互联网特征，通过制定系统化的人力资源管理方案，落实每位员工的岗位职责，从而在监管过程中做到有据可依，让人力资源管理在企业的运营过程中发挥出良好的作用。
32通过互联网来实现人力资源管理
“互联网+”时代的来临，给予了中小企业全新的发展机遇。人力资源管理作为企业发展的重要内容，传统的管理模式存在一定的滞后性及封闭性，无法满足当下企业的发展需求。因此，中小企业需要借助先进的互联网技术和丰富的网络平台资源，对人力资源管理工作实施优化与改革。例如：中小企业进行人才招聘时，通过采取网络招聘的形式，不再受到时间和地域的限制影响，扩大了招聘的范围，不但高效，而且十分便捷，能以较低的成本获取更多的人才资源，受到市场经济的发展影响，企业的人才储备始终为一大难题。企业通过建立自己的官方网站、官方微博、企业公众号等新媒体，第一时间发布招聘信息，能够多渠道吸引求职者的注意力，方便求职者及时与所应聘的企业获得联系展开互动，降低企业招聘成本。此外，建立人力资源大数据信息管理平台也十分必要。运用先进的互联网技术和资源，有利于企业管理者正确地规划与决策，在大量的人才资源信息中，高效地筛选出符合要求的人才。对于企业内部员工管理来说，也可以借助大数据技术，及时掌握员工的信息动态，以便制定合理的管理对策，有效提升员工的工作热情。
33建立明确的评价机制
对于中小企业而言，针对员工的绩效考核评价工作至关重要，是人力资源管理流程中的关键部分。其不但影响到企业的最终经济收益，同时也关乎所有员工的薪酬待遇。“互联网+”时代的到来，对人力资源管理工作提出了更高的要求。如何引入先进的管理理念和管理方法成为首要的任务。显然，从前的人力资源管理评价机制无法满足目前中小企业的需求，因此，尽快建立较为完善的绩效考核评价机制非常重要，如此才能做到与时俱进。处于互联网社会环境下，通过有效利用先进的互联网技术和信息资源，有效提升人力资源管理评价的效果。构建全新的企业绩效评价信息系统，将企业中的全部员工的信息资料与工作成绩录入其中，人力资源管理者并根据不同企业的具体状况，借鉴成功的绩效评价管理模式，逐步建立并完善针对企业自身的评价体系，从而发挥出良好的管理作用。此外，对于企业员工的自我约束管控能力的开发也十分必要。当人资部门管理者进行绩效考核评价的时候，可以结合不同员工的个性及具体情况予以评判，从而确保公正、公平性，提高员工的岗位责任感。
34建立明确的互联网监督机制
人力资源的管理关乎企业发展兴衰，在激烈的市场竞争中，企业只有合理分配人力资源，才能发挥出其巨大的作用和力量。在中小企业的人力资源管理工作中，建立明确的互联网监督机制显得十分必要。一方面，可以对企业员工的行为举止进行约束;另一方面，也提高了人力资源管理的质量和效果。处于“互联网+”时代，中小企业在建立互联网监督机制的过程中，需要充分利用互联网信息技术、大数据技术、云计算技术等诸多的先进的技术与管理方式。通过运用大数据信息技术，使人力资源管理朝着电子信息化的方向发展和演变。在经过对人力资源数据信息的分析以及相关各类影响因素的综合考虑之后，凭借互联网监督机制所捕捉到的信息情况，帮助企业人力资源管理者深入了解和掌握当前的管理与发展情况，及时发现问题和不足，并制定相应的解决对策，从而确保人力资源管理工作的科学化与规范化。同时企业在面对风险时，可以通过网络监督机制，及时予以防范，从而保证企业人力资源管理工作的顺利开展。
4结论
本文通过对“互联网+”时代中小企业人力资源管理的优化价值以及人力资源管理的变化方面进行简单阐述，进而分别从四方面对“互联网+”时代中小企业人力资源管理优化建议进行详细的研讨。希望本文能够为“互联网+”时代下中小企业人力资源管理方面的发展提供几点可行性建议，并为中小企业的整体发展发挥积极的推动作用。
参考文献：
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作者：廖依山
摘 要：在知识经济时代，人力资源尽职调查在企业并购过程中的重要性日益凸显。基于此，本文基于北控水务集团的人力资源尽职调查示例，提出在同文化背景下进行横向强弱并购时，通过人力资源尽职调查制度文件清单和被调公司高层管理团队一一访谈的形式完成尽职调查，高效完成人力资源尽职调查所需搜集的信息，进而通过人力资源专业工作者的参与，完成数据分析和调查报告的撰写过程。期望本文能够给现代企业进行人力资源尽职调查实践提供有益参考。
关键词：人力资源尽职调查;企业并购;北控水务
0 引言
尽职调查是企业并购过程中不可或缺的重要内容。随着品质发展时代的到来，人力资源在企业管理中的战略地位日益凸显。这也使得人力资源尽职调查逐渐成为在企业并购过程中，实现企业长期可持续发展所必需进行的重要内容。一份优秀的人力资源尽职调查报告至少具备以下三个重要作用：
(1)合理评估并购风险。企业并购并非简单的财务资产并购，人力资源已经成为企业价值产生的根本源泉。核心关键人才流失、大量潜在的人力成本负债、企业文化冲突、劳动生产率大幅下降等问题会给企业并购带来重大的风险隐患。优秀的人力资源尽职调查则通过在并购实施阶段详细地调查被调公司的人力资源管理现状，识别和评估重大安全风险，并提前准备整合预案，进而提高企业并购的成功率。
(2)合理确定收购价格和收购条件。人力资本是企业重要的价值存量，但因为人力资本衡量的特殊性，并没有在企业报表中直接体现，进而使得人力资本难以获得与财务资本同等的战略地位。对人力资本的忽视，显然不利于企业的发展。而通过优秀的人力资源尽职调查了解被调公司的人力资本存量情况和人力资本负债情况，能够为谈判议价和并购决策提供参考依据。
(3)构建整合方案。整合是企业并购成功后所要面临的首要问题。通过优秀的人力资源尽职调查，可以详细了解被调公司的人力资源管理体系现状，通过和母公司的人力资源管理制度进行对比，评估并购双方企业在管理制度、组织架构、企业文化、人力资源体系建设等方面存在的差距和相对优势，为可能的并购作好人力资源整合的准备，为整合计划决策提供准确的信息和实施基础，为克服人力资源管理的短板，发挥人力资源管理的相对优势创造条件。
下面笔者将以在北控水务集团参与的多期企业并购实例为依据，谈谈对人力资源尽职调查的思考。
1 人力资源尽职调查的内容
人力资源尽职调查应重点关注的内容包括五个方面：公司概况及组织架构，高层领导团队状况，人力资源质量及结构现状分析，薪酬管理及人工成本分析，人力资源潜在风险等问题。
1.1 公司概况及组织架构
公司概况主要是了解公司的名称，企业类型，统一社会信用代码，注册时间，法定代表人，主营业务范围，科研技术成果、产品生产/服务提供能力、行业市场地位、销售渠道、核心竞争优势、资质/许可取得情况等重要信息。
组织架构不仅仅是拿到被调公司的部门设置图，还要了解公司的股权结构和各部门的岗位职责，以便详细了解组织架构设置的真实情况，更准确的评估现有的组织架构是否能够高效地支撑公司的业务发展。公司的组织架构往往是在特殊的成长经营环境中自发形成的，尤其是一些中小企业，欠缺的专业的组织管理指导。仅从部门设置图中难以获取有效信息，只有详细的了解各个部门的岗位职责，才能对被调公司的组织架构设置情况做出有效的判断。
关于企业文化调查，在这里需要做以下特别说明：由于笔者所在的北控水务集团为环保行业的新型国企，笔者参与的并购案例均为同行业的横向兼并案例，且兼并对象多为小型民营企业。他们在经营过程中，没有形成企业文化，或没有完善的企业文化培训制度。即被调公司对于企业文化的管理不成体系或比较薄弱，未发生实际作用。因此，笔者所参与的人力资源尽职调查项目中并未将企业文化列为单独的模块进行调查。在企业并购实例中，也并未出现因企业文化冲突，导致人力资源整合失败的情况。究其原因，可能是横向企业并购，尤其是同文化背景下的强弱兼并案例中，弱势方企业由于未形成强有力的企业文化，往往会在兼并后全盘接受强势方企业的先进企业文化，而并不具备形成冲突的条件。
1.2 高层领导团队状况
对高层领导团队的了解主要是通过搜集高层领导的简历，尤其是近五年的工作经历情况，需要特别关注其性别、年龄、学历、专业背景、职称、注册证书、职能分工，从而能够对管理团队的从业经验、经营能力、凝聚力、创新力、发展潜力、沟通情况、行业知名度等作出整体评价，以便评估被调公司的发展战略和发展前景以及为决定高层领导团队成员的未来去向提供决策依据。
1.3 人力资源质量及结构现状分析
通过分析被调公司的员工花名册，了解员工总人数、性别比例、年龄情况、司(工)龄情况、学历情况、职称取得情况、入离职情况、考勤管理情况等，以便快速测算被调公司的人力资本存量和识别公司核心关键人才。
1.4 人力资源管理体系分析
通过分析被调公司现有的各项人事管理制度，包括员工手册、招聘管理流程、员工流动和晋升管理办法、培训管理制度、绩效考核方案、薪酬管理方案、工会管理办法、保密工作管理规定、人事档案保管、考勤管理等制度文件，了解被调公司的人力资源管理水平，评估人力资源管理制度的完整性，为并购后的人力资源整合和人力资源管理系统升级提供决策依据。
公司现有的招聘渠道及各渠道的使用成本也是重要的调查信息。培训工作的类别、内容、预算、实际支出、培训效果评估也是需要重点关注的内容。对于人力资源制度体系建设情况的了解，能够更好判断并购完成后当需要扩大被调公司的运营规模或调整经营策略时，现有的人力资源体系是否能够吸引和保留专业人才队伍。
1.5 薪酬管理及人工成本分析
对薪酬的了解需要知道被调公司的薪酬结构构成、过去三年的人工成本、各层级人均薪资明细、福利政策情况、薪酬调整办法、缴纳社会保险情况等，并根据已有数据预测未来三年的人工成本数额。其中缴纳社会保险情况一项要尤其关注被调公司是否足额缴纳五险一金，以及是否为员工购买意外商业保险。笔者在有限的职业生涯中遇到多起案例，发现被调公司按照当地最低社保基数缴纳社会保险的情况，甚至还出现两份工资的情况，按照《社会保险法》的有关规定，存在被社保机构追缴及处罚的风险。对于一些生产型岗位，存在一定的工伤发生的風险。若发生工伤，公司没有为员工缴纳任何工伤保险和商业意外险的情况下，公司会面临较大金额的赔偿。
1.6 劳动关系
对于劳动关系的调查需要被调公司提供典型的劳动关系合同样本，了解劳动合同签署情况、劳资冲突争议事项、历史工伤情况、劳动合同强制解除、停职留薪情况、大范围的减员计划情况、保密协议签订及履行情况以及员工表达意见的途径和方式。对于劳动关系事项的详细细致的调查能够为母公司避免潜在的劳资纠纷，降低人力资源整合的难度。根据《劳动合同法》的有关规定，当被调公司存在未签订劳动合同/协议的情况时，一旦在用工过程中出现纠纷，员工可以根据劳动合同法进行仲裁或诉讼，公司将面临巨额赔偿责任。
员工表达意见的途径和方式也是人力资源尽职调查的重要内容，畅通的意见表达渠道能够增加员工参与感和组织公民行为，提高员工满意度和忠诚度。
2 人力资源尽职调查的流程
人力资源盡职调查的流程可以划分为以下四个环节：调查准备、调查实施、调查结果分析与总结、调查结果应用。
2.1 调查准备阶段
这一阶段主要是在并购意向形成后，在企业高层管理者和人力资源专业工作者的共同参与下， 根据企业并购的类型和目的，确定人力资源尽职调查的目标和工作计划。工作计划中应包含：人力资源尽职调查内容的确定、调查小组人员和时间进度安排、对小组成员需要进行的培训或指导、设计和选择调查方法等。笔者常用的调查方法包括资料分析、电话访谈等方式，通过研究被调公司的人力资源制度文件以及和公司高管一一访谈，深入了解被调公司的实际现状和未来发展的瓶颈。资料分析和电话访谈相结合的方式是一种高效的人力资源尽职调查方式，可以快速有效的识别关键信息。但是也存在不直接接触被调公司的基层员工，从而存在调查信息粉饰美化的风险。当企业并购发生在跨文化情景下，或者是强强联合的企业兼并重组时，通过问卷的形式了解员工的工作生活状态和观念就显得非常必要了。具体选择哪种调查方法还是要根据尽职调查的目标进行选择。
2.2 调查实施阶段
在调查实施过程中，调查小组依据人力资源尽职调查工作计划，运用特定的调查方法，获取被调公司的关键信息。在企业并购实例中，笔者所在的调查小组通常会在企业并购意向达成后，向被调公司出具“人力资源尽职调查函”，由被调公司提供尽职调查所需要的文件清单。其中文件清单中包含企业基本信息、项目职工情况、薪酬福利管理情况、项目劳动关系、人力资源战略与组织发展、培训管理、招聘管理、绩效管理、企业文化、人力资源信息系统等10大项39小项的内容信息。以“企业基本信息”为例，人力资源尽职调查文件清单(部分)展示如表1。
在对被调公司的制度文件进行收集和分析后，调查小组会对被调公司的高层管理团队进行半结构化电话访谈，访谈内容为公司发展战略、人力资源管理体系建设、高管个人领导风格及能力贡献等，以此佐证公司所提供制度资料的真实性和实用性。
2.3 调查结果分析与总结阶段
这一阶段，调查小组需要对所获得的信息进行提取和分析，从人力资源管理专业的角度，判断被调公司是否存在重大的风险或隐患，并针对潜在的人力资源管理风险隐患，提出整合预案，形成人力资源尽职调查报告。
2.4 调查结果应用阶段
经过系统的人力资源尽职调查，所形成的调查报告可以作为企业并购决策的重要依据，以及能够为并购完成后的人员整合、薪酬福利政策整合、员工激励机制整合和企业文化整合等各个方面提供决策支持。
3 结束语
通过以上基于企业人力资源尽职调查实例所进行的尽职调查的内容和流程分析，为企业管理者提供了一种有益的人力资源尽职调查的方法参考。在品质发展时代，企业并购已经成为公司经营扩展的重要手段，人力资源尽职调查在其中的重要性无须多言。笔者在本文中提出，在同文化背景下进行横向强弱并购时，通过人力资源尽职调查制度文件清单和被调公司高层管理团队一一访谈的形式完成尽职调查，高效完成人力资源尽职调查所需搜集的信息，进而在人力资源专业工作者的参与下，完成数据分析和调查报告的撰写过程。该方法是一种获取资料丰富且成本低廉的人力资源尽职调查方法，希望能够为其他企业的人力资源尽职调查提供有益参考。
参考文献
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作者：冀广鹏 李继峥 吴俊毅
现代人力资源管理六大模块大致可以用选人、育人、用人、留人这一完美流程来概括。选人的过程是人力资源规划和招聘模块，育人的过程是培训模块，用人的过程是绩效考核模块，留人的过程是薪酬管理和员工关系管理模块。企业人力资源管理人员要熟练掌握这些流程的操作规程，提高人力资源管理能力。
人力资源管理的起始环节是人力资源规划。这里重点谈谈招聘模块，招聘模块是为企业招聘到最合适的人才，并非越优秀、能力越强越好。如果员工才能远超过岗位要求，会导致人才队伍不稳定，离职率高。为企业招聘到最合适的人才首先要求人力资源管理人员深入了解岗位要求，制作出每个岗位的岗位说明书，岗位需求部门要填写人员招聘申请表，写明岗位编制人数、缺编人数、届时可参加面试人员、人才到岗时间要求、相关领导签字审批等内容。招聘人员根据招聘申请表及时发布招聘信息。信息发布以后，收集整理人才简历，对照岗位说明书筛选简历，组织人才面试。在面试过程中，重点是准备面试试题，多角度了解应聘人员的反应能力、应变能力、语言表达能力、专业知识精深程度、性格、人际关系处理风格等IQ和EQ。根据我们的经验，技术型人才侧重于IQ，而管理型人才更侧重于EQ。面试结束后，要对应聘人员组织面试评估，选出进入下一步招聘流程人员。并根据岗位要求，组织笔试，重点考察应聘人员的专业技术水平、知识结构等。最后上报主管领导批准，通知应聘人员报到。经过2~6个月试用，给出试用期鉴定，最后决定是否正式聘用。完成上述流程，及时总结招聘工作。总结内容包括招聘信息发布后，应聘人员数量质量，录取数量，招聘成本情况，用人部门反馈意见等。至此，招聘流程结束，进入育人流程。
第二个流程是育人。育人的过程是灌输企业文化的过程，就是把员工培育成适合企业文化和岗位要求人才的过程。世界500强企业有一个选人、育人标准，即符合企业文化要求、善于学习、乐于接受别人帮助，愿意改变自己的人才，这个标准着重强调企业文化的重要性。强势的企业文化能够逐步影响员工的人生观和价值观，潜移默化地将员工培育成符合企业要求的人才。反之弱势的企业文化会逐步积淀一些企业管理的劣势，影响企业正常经营和管理，妨碍企业和员工的发展。
第三个流程是用人。选人和育人都是为了用人。用人的过程就是将合适的人放到合适的位置，发挥最佳效用。在员工考核评价体系中最新的研究成果是建立员工胜任特征模型，是指在进行职位分析、工作描述和工作评价后，编制出工作说明书和工作规范。胜任特征模型影响最为深远的理论是 “冰山理论”，认为人们的胜任特征就像冰山一样，浮出水面的只是外在特征，外在特征不能决定一个人是否成功。水面下面的深层次特征，比如社会角色、自我概念、特质动机等才是决定人们行为及表现的关键因素。绩效管理是用人的方法之一，也是目前人力资源管理最受关注的焦点之一。绩效管理的关键是如何发挥人的潜能，创造最大绩效，使员工和组织均衡得到发展。基于胜任特征模型的360考核反馈评价机制能够从多个侧面考核员工和管理者，并能提供反馈和员工发展的建议，是用人过程中最常用的技术。
最后一个流程是留人。留人的过程就是薪酬管理和员工关系管理模块。设计出合理的薪酬管理制度，建立员工付出与回报相一致的公平公正薪酬体系已经成为人才竞争中最为重要的一项人力资源管理策略。但是，随着经济发展和社会文明进步，薪酬因素在吸引和保持人才方面的作用日渐弱化。许多优秀人才更看重企业文化方面深层次因素，重视个人作用能否得到充分发挥，个人人生价值能否得到实现。企业文化方面的因素是吸引人才的最核心、最具持久性的因素。现在企业管理中有一种观点被称作向解放军学管理，我们都知道解放军打胜仗重要的因素之一就是精神力量。回顾解放战争时期的战斗历史，我们发现我军即使在失利后也会败而不溃，溃而不散。有学者研究过红军爬雪山过草地的历史，发现在历史上只有两支队伍能够翻过雪山草地，就是红军战士和信教的僧侣。可见强大的精神力量凝聚人心，鼓舞士气之威力。一个企业要想把员工队伍打造成像解放军一样特别能吃苦特别能战斗的出色团队，必须凝聚出强大的企业文化，吸引保持优秀人才聚集在企业周围，共同实现为家庭、企业、社会、国家作出贡献的目标。
(作者单位：河南发展三江置业有限公司)
作者：苑向阳
关键字：设计,流程,外包,人力资源,中小企业,企业,实施,员工,管理 发布时间：2010-06-29
【摘要】对“先天不足”,又面临许多发展困境的中小企业来说,实施人力资源外包是提高其人力资源管理水平,增强市场竞争力的有效途径。本文从实践的角度,对中小企业实施人力资源外包的流程进行了分析和设计,试图通过流程的规范,降低人力资源外包的风险,增强其有效性。【关键词】中小企业 人力资源外包 流程中国的中小企业,尽管其对经济发展的作用举足轻重,但由于外部环境和内部条件的影响和制约,其生存、发展面临许多突出问题。学界关注、研究较多的问题有两个:一是中小企业融资难的问题。由于资本市场的不完善和融资中存在的“抵押物少、财务账目不清、信用记录不足、单笔业务金额少、管理成本高、存在较大程度的信息不对称”等问题,中小企业存在严重的“麦克米伦鸿沟”①。二是中小企业人力资源管理存在的问题。由于诸方面的原因,中小企业人力资源管理的水平相对比较落后,已经成为制约企业进一步发展的瓶颈。为破解难题,减低成本,提高效益,许多中小企业纷纷采用人力资源外包,将一些非核心业务外包出去,自己专注于核心业务的管理,从而大幅度提高自身人力资源管理水平,增强市场竞争力。1 人力资源外包的内涵与作用外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业,强化核心业务”的大背景下兴起的一种企业新战略手段。英国学者Gary Hamel和美国战略研究学者CIKI Prahaoad于1990年在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《企业的核心竞争力》的文章,首次提出了“外包”这个词。外包(Outsourcing),直译为“外部寻求资源”,指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。人力资源外包就是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,提高管理效率。一般而言,中小企业实施人力资源外包,能实现以下三个目标:一是降低经营成本。人力资源管理活动历来被作为重大的成本中心,而通过人力资源外包可以精简企业内部人力资源管理职能人员,以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务。二是促使人力资源部门职能的转换。随着人力资源管理对企业重要性的增加,企业要求人力资源管理部门更具有战略性和灵活性。通过非核心业务的外包,可以使企业人力资源管理部门从作业性、事务性工作中解放出来,集中精力思考战略需要。三是获得优质人力资源服务。优秀的人力资源外包商通常拥有人力资源管理各方面的专家,他们能够建立起一整套可以适用于不同企业的综合性专业知识、技能和经验,为客户做更为有效的人力资源管理工作。就中小企业而言,其人力资源外包内容主要包括员工招聘、员工培训、人事咨询、人才派遣等。这些基础性的事务性工作外包后,中小企业人力资源部门可以集中精力从事战略性人力资源工作,如企业文化、员工关系、绩效考核等战略性工作,从而提升企业的竞争力。2 中小企业人力资源外包存在的突出问题当前中小企业人力资源外包在我国还处于起步阶段,虽然积累了一些经验,但在实践当中还存在一些突出的问题。一是认识不统一。由于是一个新生事物,企业各方认识不一致,导致外包方案不能有效实施。如有的人担心实施外包后,使企业高度依赖外包商,导致企业人力资源管理能力的弱化,从而消弱企业的竞争力。二是人力资源外包组织不完善,流程有待改进。一些企业虽然寄很大希望于实施人力资源外包业务以降低企业运营成本,提升人力资源管理水平,提高企业整体竞争力,但并没有从制度上和程序上给予保障。企业没有一个完善的人力资源外包委员会对人力资源外包进行管理,也没有对人力资源外包的具体实施制订了详细的执行程序和建立监督机制。企业只是将责任划分给人力资源部门去落实,而人力资源部门在外包项目的实施过程中又往往忽略或者没有充分与生产、销售等部门进行沟通联系。这样,在人力资源外包实施的过程中,就很难取得协同效应,很难取得预期的效果。三是对忽略对人力资源外
包商的管理。人力资源外包商的好坏直接影响到外包的效果。目前,人力资源外包商的服务质量是参差不齐的,这使得企业在选择外包商时存在较大风险。比如,在人才派遣上,有些外包服务商经常不能按照要求的时间和人数安排足够的员工供企业使用,而且提供的员工质量也是良莠不齐,有的根本不能达到企业的要求。但有时企业又急于用工,所以不得不选用达不到要求的员工,这就给企业使用员工的部门造成很大的隐患。在生产过程中,由于员工不合格造成的品质问题不断出现,降低了工作效率,加大了管理难度。另外,许多中小企业在人力资源外包的实践中,对外包商只是简单地提要求、定任务,没有将外包商当成“自家人”看待,使得外包服务游离于企业,从而发挥不了应有的作用。四是外包员工的管理,监督不到位。一些生产性的企业,往往需要使用较多的人力资源外包员工(有的甚至占企业员工总数的70%)。虽然每个人力资源外包商都有相关的驻企业人员负责相关事务,但他们的工作质量达不到员工的要求,企业也没有实施有效的监督,员工满意度很低。人力资源外包员工每月都会有很多诸如薪资,住宿等问题,他们虽然及时反应给相关的人力资源外包商驻企业的管理人员,但往往不能得到满意的答复和解决,导致员工离职率居高不下。企业对这些员工的培训和培养都没有得到相应的回报。3 中小企业人力资源外包的流程设计为解决上述存在问题,规范中小企业人力资源外包活动,使实施人力资源外包的企业实现“降低成本、提高效率”的目的,应把握以下运作流程。(1)成立企业人力资源外包领导小组。该小组是企业实施人力资源外包的决策和实施机构,一般由企业高层和企业人力资源、财务、生产、销售、采购等部门负责人参加,必要时也可以聘请外部专家参加,以提供专业的咨询和指导。该小组的任务主要有三:一是加强宣传,统一认识。要使企业上下充分认识到开展人力资源外包的优势,从而统一思想,强化执行,形成合力。二是加强沟通,实现协同。人力资源部门作为外包战略的执行部门,要加强与用人单位的沟通,了解他们对外包员工的素质、能力的基本要求,以及运作过程中存在的问题,并及时向企业人力资源外包领导小组反馈,为正确决策提供科学依据。三是制定并实施符合企业实际的人力资源外包方案。(2)明确外包内容。尽管人力资源外包可以为企业带来很多好处,弥补其“先天性不足”,但是其带来的风险也不可低估。因此,在决策的时候要慎重考虑,三思而后行。理论上,人力资源外包的范围较为宽泛,几乎可以囊括所有的人力资源工作。但实践中,人力资源外包一般分为三大类服务:人力资源事务处理服务(主要包括薪资计算与发放、保险福利计算与缴纳、员工档案托管、人员派遣等)、人力资源咨询服务(主要涉及人力资源战略、人力资源规划、组织结构设计、岗位说明书设计、人力资源业务流程设计、绩效和薪酬体系设计、员工保留计划、e-HR规划等)、人力资源业务流程服务(主要涉及薪资管理、奖金与福利管理、绩效管理、招聘管理、培训管理等)。作为决策者,首先要判断的就是根据企业外部环境和内部条件,到底哪些功能适合外包,哪些不适合外包? [1] [2] [] [](3)发布外包计划。根据企业确定的外包内容,拟定详细的外包计划,包括进度安排、财务安排、人力资源外包的活动类型、人员安排及对外包商的要求、逾期要达到的效果等。总体来说,外包计划越详细越好,以便有意向的外包商有针对性地开展工作。外包计划制定后,要通过有效的途径和平台发布招标信息,比如可以定向发布,可以在企业的网站发布,也可以在外包专业网站发布,从而使企业外包需求有效到达外包商。(4)选择与评价。确定两到三家外包商进行最终比较,要求服务商提交方案,方案必须详细,要包括外包模式、服务项目、每个服务项目流程和报价、方案所涉及的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施和意外补救措施等。在这个过程中,企业要加强与外包商的沟通,为其提供相应的资料,或者邀请外包商来企业实地考察。在这个阶段,人力资源部门要广泛收集信息,对应标外包商进行考察,提出初步的评价意见,为企业人力资源外包领导小组决策提供依据。(5)确定外包服务商。选择合适的人力资源外包商,是外包过程中非常重要的一环。在确定最终的外包服务商时,要充分考虑三个方面的因素:一是考虑外包商的信誉与实力,其以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务;二是外包商与企业的匹配情况,外包商是否真正理解企业的需要,是否有足够的能力来解决企
业所需要解决的问题。三是外包商提供的方案是否可行,是否符合企业实际,能否帮助企业提高核心竞争力,降低运行成本。(6)实施与控制。通过外包企业的部分业务,可以使企业将精力集中于核心业务。但外包绝不意味着置之度外,放而不管,而是应该不断监控和评估外包服务商的工作进度和质量,以使其按协议要求不折不扣地办事,从而达到预期的目的。要处理好于外包商的关系,致力于和外包商建立长期合作关系,这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。作为企业人力资源外包项目的主要执行部门,企业人力资源管理部门还要及时将实施中和实施后的信息反馈给公司高级管理层,以便采取有效措施对人力资源外包商加以管理。因此,必须制订一个监控计划和项目进行中的监督方案,以保证外包的顺利进行。
(7)评估效果。主要看方案实施后是否给企业带来了业绩改善,是否充分发挥了外包优势,规避了外包风险。通过效果评估,来确定是否需要对外包活动进行调整。调整至少包括三个方面:一是企业的外包业务有可能需要改变,如以前外包的业务需要内部化,出现新的外包业务。二是企业将放弃外包活动,依靠内部来进行管理。三是企业可能会考虑选择其他人力资源外包商来开展外包业务。4 结语人力资源管理外包是企业外包战略中的一个新领域。中小企业人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同,对于规模小、资金不足的中小企业来说,较早地迈出人力资源外包这一步,将成为提升自身竞争优势的重要途径。参考文献[1] 严群英.人力资源管理外包风险与对策研究[J].兰州学刊,2005(05).[2] 孙健敏,穆桂斌.中小民营企业人力资源管理的状况[J].经济管理,2009(04).[3] 陆雪君.浅析中小企业人力资源外包及风险管理[J].企业经济,2006(04).[4] 蒋兴莓.人力资源外包—中小企业人力资源管理的新方式[J].经济论坛,2008(17). [] [] [1] [2]
中小企业人力资源外包的流程设计
为解决上述存在问题,规范中小企业人力资源外包活动,使实施人力资源外包的企业实现“降低成本、提高效率”的目的,应把握以下运作流程。
(1)成立企业人力资源外包领导小组。该小组是企业实施人力资源外包的决策和实施机构,一般由企业高层和企业人力资源、财务、生产、销售、采购等部门负责人参加,必要时也可以聘请外部专家参加,以提供专业的咨询和指导。该小组的任务主要有三:一是加强宣传,统一认识。要使企业上下充分认识到开展人力资源外包的优势,从而统一思想,强化执行,形成合力。二是加强沟通,实现协同。人力资源部门作为外包战略的执行部门,要加强与用人单位的沟通,了解他们对外包员工的素质、能力的基本要求,以及运作过程中存在的问题,并及时向企业人力资源外包领导小组反馈,为正确决策提供科学依据。三是制定并实施符合企业实际的人力资源外包方案。
(2)明确外包内容。尽管人力资源外包可以为企业带来很多好处,弥补其“先天性不足”,但是其带来的风险也不可低估。因此,在决策的时候要慎重考虑,三思而后行。理论上,人力资源外包的范围较为宽泛,几乎可以囊括所有的人力资源工作。但实践中,人力资源外包一般分为三大类服务:人力资源事务处理服务(主要包括薪资计算与发放、保险福利计算与缴纳、员工档案托管、人员派遣等)、人力资源咨询服务(主要涉及人力资源战略、人力资源规划、组织结构设计、岗位说明书设计、人力资源业务流程设计、绩效和薪酬体系设计、员工保留计划、e-HR规划等)、人力资源业务流程服务(主要涉及薪资管理、奖金与福利管理、绩效管理、招聘管理、培训管理等)。作为决策者,首先要判断的就是根据企业外部环境和内部条件,到底哪些功能适合外包,哪些不适合外包?
(3)发布外包计划。根据企业确定的外包内容,拟定详细的外包计划,包括进度安排、财务安排、人力资源外包的活动类型、人员安排及对外包商的要求、逾期要达到的效果等。总体来说,外包计划越详细越好,以便有意向的外包商有针对性地开展工作。外包计划制定后,要通过有效的途径和平台发布招标信息,比如可以定向发布,可以在企业的网站发布,也可以在外包专业网站发布,从而使企业外包需求有效到达外包商。
(4)选择与评价。确定两到三家外包商进行最终比较,要求服务商提交方案,方案必须详细,要包括外包模式、服务项目、每个服务项目流程和报价、方案所涉及的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施和意外补救措施等。在这个过程中,企业要加强与外包商的沟通,为其提供相应的资料,或者邀请外包商来企业实地考察。在这个阶段,人力资源部门要广泛收集信息,对应标外包商进行考察,提出初步的评价意见,为企业人力资源外包领导小组决策提供依据。
(5)确定外包服务商。选择合适的人力资源外包商,是外包过程中非常重要的一环。在确定最终的外包服务商时,要充分考虑三个方面的因素:一是考虑外包商的信誉与实力,其以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务;二是外包商与企业的匹配情况,外包商是否真正理解企业的需要,是否有足够的能力来解
决企业所需要解决的问题。三是外包商提供的方案是否可行,是否符合企业实际,能否帮助企业提高核心竞争力,降低运行成本。
(6)实施与控制。通过外包企业的部分业务,可以使企业将精力集中于核心业务。但外包绝不意味着置之度外,放而不管,而是应该不断监控和评估外包服务商的工作进度和质量,以使其按协议要求不折不扣地办事,从而达到预期的目的。要处理好于外包商的关系,致力于和外包商建立长期合作关系,这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。作为企业人力资源外包项目的主要执行部门,企业人力资源管理部门还要及时将实施中和实施后的信息反馈给公司高级管理层,以便采取有效措施对人力资源外包商加以管理。因此,必须制订一个监控计划和项目进行中的监督方案,以保证外包的顺利进行。
(7)评估效果。主要看方案实施后是否给企业带来了业绩改善,是否充分发挥了外包优势,规避了外包风险。通过效果评估,来确定是否需要对外包活动进行调整。调整至少包括三个方面:一是企业的外包业务有可能需要改变,如以前外包的业务需要内部化,出现新的外包业务。二是企业将放弃外包活动,依靠内部来进行管理。三是企业可能会考虑选择其他人力资源外包商来开展外包业务。相关阅读：
科学合理的人力资源管理流程
[摘要]：大二学期末我们进行了关于人力资源管理流程的专业实习，在吴刚老师筹备下，邀请了嘉妮诗股份公司的总经理和三问集团的人力资源总监来到学校给我们举办了专业的讲座，并且带我们亲临青浦枇杷园进行实地的参观和实践。让我们人力资源专业的学生在重要的大二升大三这个承前启后的时期除了掌握人力资源管理的基本理论知识同时，通过邀请人力资源资深的企业经理举行专业讲座的形式让我们熟悉实践企业中人力资源管理活动中的基本流程，让我们对工作分析、人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、职业生涯规划与管理、绩效管理、薪酬管理和劳动关系人力资源管理的八大模块的基本理论、原则、及相关职业技能有了更加深刻的了解和认识。
启发了我们通过实习所学的理论知识去分析、解决实践中的具体问题。经过这次的人力资源管理的流程的专业实习增强了我们对与人力资源管理的基本流程以及相关的方针政策与法律法规的理解;激发了我们对人力资源管理专业的热情，在这次的实习中我们受益匪浅，为以后更好的学习相关专业知识打下良好的实践与理论基础。
[关键词]人力资源管理流程 科学合理性 职业规划 效益最大化
一、 人力资源管理流程中的职业规划
(一)人力资源专业的课程分析
第一场专业实习来自于嘉妮诗股份公司的总经理，她用她的职业视角给我们接下来的学生生涯以及接下来的工作生涯提出了很多的建设意见。对于我们的大学生涯的规划给出了很多有效的建议，这也给我带来了思考。按照我们人力资源专业课程的安排，我们的专业课大多安排在大三的学习阶段，所以说大三的暑假和大四的这个阶段是对于我们从学生阶段过渡到职场的一个重要的时期和阶段。联系到大二下学期我和我们班同学做的一个课题研究的结论上看，我们大学的课程设计的模式是大一主要是学习微积分大学英语管理学概论等学科基础课，主要是给我们专业学习必要的专业基础知识，大二的课程主要是基础知识的基础上提升更加细致的专业知识铺垫，例如运筹学劳动经济学劳动合同法等。到大三的阶段我们学习的主要是围绕人力资源六大模块，人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工劳动关系管理这6个模块进行专业的课程和实习，到大四的时候主要是校外实习与完成毕业论文设计。所以说我们现在位于大二升大三这个阶段，从基础课过渡到专业课的时期，所以在这个时期进行人力资源管理的流程的实习是很有意义的。是对我们以往两年的学习的一个总结，更是对我们进行大三的专业课学习的一个预热和基础。我们只有宏观地了解人力资源管理的流程，才能对自己专业和课程有一个更加深入的了解。对于以后的职业规划有一个更加具体的目标。
对于人力资源流程的理解，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成;招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，解决组织人员配置、人员与岗位匹配的问题;培训与开发，其主题是"育人";绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题;薪酬福利，旨在激励人，解决企业留人的问题;最终，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。人力资源流程是以人为核心的一个有效的循环系统，能使企业保持内在的人员的稳定，是企业发展的最根本的基础。
(二)职业规划的重要性
通过嘉妮诗股份公司的总经理的讲座，我们了解了一个合理的职业规划是很有必要相当重要的，相对的盲目的学习毕业就业，职业规划可以让我们更加明确自己的目标，了解自己的不足和企业的基本要求，让我们在学校接下去的学习中可以更加有针对性的学习和改变。我可以举一下自己的例子，大二暑假我开始了自己的第一份人力资源专业的实习，在一家转型的地产公司的人力资源部工作了两个月。在两个月的工作中我了解了企业人力资源的工作体系和内容。我所在的人力资源部在招聘组主要负责招聘新员工，因为公司正值从传统行业到互联网OTO模式的转型时期，而且房地产行业本身流动性大的特点，所以对招聘的需求量相对其它公司大很多，一天的工作内容主要是在招聘网站发布招聘信息，对于收到的简历进行审核，对于满足标准的简历进行初步的电话面试，最终邀约到公司进行正规的面试，经过两个月的工作和学习，了解到人力资源部们实际中工作的内容，在工业化发达的现在社会，为了提高工作的效率对每一项的工作内容已经做出了细分，就像我所在的招聘组，大家的职能也有所不同。具体的流程是具体的流程，主要是在前程无忧和智联招聘这两个网络端口发布招聘信息，等求职者回馈投简历后再审核简历，满足公司对销售人员的要求后就打电话进行初步的电话面试，了解求职者的基本信息并且介绍公司，最终确定好面试时间，邀约求职者前往公司总部进行面试，面试通过后进行复试最后办理入职手续，这个中间要和求职者处在一个保持沟通的一个状态，直到求职者办理入职，在实际工作我联系了嘉妮诗股份公司的人力资源总监的指导，感觉对人力资源也有了更加深刻的认识和理解
二、人力资源管理中的离职分析
(一)HR需要掌握的其他技能
而三问集团的人力资源总监的专业讲座则侧重另一方面，做一名合格的HR除了本专业的知识和技能外，还需要其他的能力。要保持对公司的战略有深刻的认识，对公司各个部门的职能有了解，而且着重讲到了员工离职的手续的合理性以及对公司的影响，给我们补充了离职管理的内容，离职管理从收到辞职申请报告开始，人力资源经理需要马上安排与辞职员工进行深入的面谈，了解员工的离职原因，并将原因归类，启动相应的员工离职管理程序。
离职管理的具体内容包括离职面谈的目的，一方面是希望通过谈话挽留优秀的核心人才;另一方面是与那些无法挽留的离职员工了解离职的最真实原因，通过对员工的离职原因进行深入的分析了解，揭示企业经营管理中存在的问题，并采取行动解决问题，防止流失现有的员工和不断吸引更多优秀的人才，减少人事变动和减低员工的离职成本。当然离职管里的流程先要选择面谈人，在进行离职面谈前选定面谈人。
(二)离职管理的流程和细节
一般而言，一般员工由人力资源部门负责实施离职面谈。对于核心员工，由于其所处地位在企业举足轻重，所以要根据实际情况和离职人员重要程度来选择面谈人，必要时候由管理人力资源业务的副总甚至公司总经理来进行。具体的安排需由人力资源部经理向最高管理者汇报后决定。公司另有规定的除外。在进行面谈前先要收集员工相关信息选定面谈人后，就需人力资源部收集离职员工的相关信息作为面谈前的准备。信息收集分为三类，根据这三类信息对员工有一定的了解。第一类为离职员工的个人信息，包括职位信息、心理状况信息、阅历与经验信息、家庭背景信息、生活状况信息，这类信息可以通过员工档案、上级以及员工本人获得。第二类是指与员工有关的绩效和薪酬信息，包括所获得的荣誉和奖励信息、薪酬福利信息、绩效表现等内容，这类信息人力资源部有记录以及从上级主管那里获得;第三类是指员工离职信息，包括离职原因、离职后的目标单位、目标岗位，这类信息通过询问员工本人获得。当信息收集完毕后，整理交给面谈人，让面谈人在面谈前对离职员工有个全面了解，为挽留员工做准备。
三问集团的人力资源总监还对离职管理面谈沟通过程进行了讲解，离职面谈对于不同的员工、时间以及原因要采取不同的沟通方式，正确的沟通方式对面谈的成功有很大的作用。离职面谈都是以挽留为主，如何离职态度坚决也要找出离职的真实原因。 可以从宏观上将主动离职原因分为两种，一种是突然受到某种不公正对待或者刺激产生的离职意愿，另外一种是思考已久的离职想法。针对突然决定的离职，应该适当的时机、适当的地点和员工一起共同冷静地权衡离职的得失，从而尽量使员工能够放弃原先的离职决定。另外，对于这类员工离职沟通的时机选择应该恰到好处。如果沟通过于急迫，可能加剧员工的抵触心理，从而使沟通功亏一篑;而过分拖延，也不利于提高沟通效果，可能沟通尚未启动，员工离职已经木已成舟，无可挽回。针对第二种，在面谈时对其离职动机进行全面的分析，从而来分析、判断员工离职是否与企业管理或者政策有关，从而排除未来员工管理的隐患;如果通过离职面谈发现了企业存在的问题，应及时补漏，避免诸如多米诺骨牌情况的产生。这类员工离职的决心很大，离职面谈最重要的是给员工留下良好的印象，体现公司对于其离职的重视程度。
三问集团人力资源总监强调了细节的重要性，给我们讲了面谈过程注意事项。第一，离职访谈最好以面对面的形式进行，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷或者电子邮件进行;第二，在离职面谈的过程中，面谈人应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间让他们放松的表达自己的想法。 第三，面谈人应多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。第四，为了面谈有更好的效果，面谈人应准备好面谈的问题和主题，这样才能在有限的时间内获得想要的信息。第五，离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。
三、人力资源在生态园经济体系中的应用
(一)青浦枇杷园的经营情况及特点
青浦枇杷园进行实地的参观和实践让我们结合理论参加实际的实践，通过对青浦枇杷园的实地参观，在枇杷园的党委书记的讲解下，我们对这种结合养殖业观光业服务业加工业的体系有了全方位的认识和体会。他们这种生产经营模式将人力资源发挥到了极致，在人员的配置上有一套科学的管理方法和体系。生态园可规划集自种、自乐、观光、采摘、垂钓、特色餐饮、健身娱乐等活动于一体，吃、住、玩一条龙服务的度假、旅游、观光、休闲的绿色生态园区。整个园区地势平坦，土地肥沃、以沙壤土为主，适合种植、养殖、加工等多种经营项目。交通便利，水、电、通讯设施配套，路、林、沟、渠布局合理，完全适应现代农业经济发展的需要，采用城郊农业、都市农业的发展模式。集特色农业种植、养殖、加工为一体进行综合开发，又有机地与观光、休闲、旅游功能相结合，力求充分利用、挖掘、开发现有的自然资源，使自然资源和再造资源有机结合，提高整个绿色生态园园的品位，建成结构清晰，功能合理，环境优美，高科技、高效益的生态旅游休闲农业园，充分体现绿色生态园综合开发的主题，以发展绿色生态园、观光农业和都市农业为主体，延伸农业产业链，创造地方品牌，提高农产品的附加值，增加生态园收入，使生态园建设步入良性循环的发展。使游客不仅能感受到离开城市去回归自然的惬意，还能饱览现在科学技术，进行现代农业的教育。
(二)枇杷园中体系的科学合理性
生态旅游,不仅仅是一种自然观光旅游,它更是一种注重保护自然的高层次旅游活动和教育活动。观光农业作为传统农业与现代旅游业相结合的产物，其实质是具有休闲、娱乐和求知功能的生态、文化科普旅游。现阶段我国农业科普存在很大的市场空白，这一空白与我们现代农业发展新方向—观光农业形成了完美的互补，旅游科普就理所当然成了观光农业和农业科普发展的新方向。大多数生态园都没有设立专门的科普教育中心和环保教育宣传基地，无法为当地大中专院校提供课外实习基地和小学环保教育基地。再加上导游素质较低，所以生态园很难发挥相应的教育功能，对周边地区推广和示范现代农业技术的效用性不强，无法为我国农业和科普事业的发展营造良好的环境。而青浦的枇杷园吸收了优点，对缺点进行了改良。依托上海市对上海生态园支持的政策，以人为本，坚持科学发展观，逐渐形成了自特色的经营模式。枇杷园通过种植枇杷，围绕枇杷种植为核心，养成绿色健康的生态系统，在不破坏环境的基础上开发商业价值，开发农业旅游业，农产品商业，对枇杷进行二次加工和处理，做成枇杷糕和饮料。将有限度的土地资源和人力资源进行整合，实现经济效益最大化和人员配置的最优化。
结 论
通过人力资源管理的流程的实习，我对自己所学的人力资源专业的有了更加深入的了解和认识。人力资源专业的学生在重要的大二升大三这个承前启后的时期除了掌握人力资源管理的基本理论知识同时，通过邀请人力资源资深的企业经理举行专业讲座的形式让我们熟悉实践企业中人力资源管理活动中的基本流程，让我们对工作分析、人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、职业生涯规划与管理、绩效管理、薪酬管理和劳动关系人力资源管理的八大模块的基本理论、原则、及相关职业技能有了更加深刻的了解和认识。启发了我们通过实习所学的理论知识去分析、解决实践中的具体问题。人力资源管理流程的学习是我们踏入HR职场的第一步，也是很重要的一步。
参考文献
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第一章 人力资源规划
第一节 工作岗位分析与设计
第一单元工作岗位分析
一、人力资源规划的基本概念
(一) 人力资源规划的内涵
广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划与战术规划(即具体的实施规划)的统一。
狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的成产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
从规划的期限上看，人力资源规划可区分为：长期规划：五年以上的计划;
中期规划：规划期限在一年至五年的计划;短期规划：一年及一年以内的计划。
(二) 人力资源规划的内容
1、 战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资
源开发和利用的大政方针、政策、和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、 组织规划：是企业对整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组
织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3、 制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包
括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4、 人员规划：是企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企
业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5、 费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用
的预算、核算、审核、结算。以及人力资源费用控制。
(三) 人力资源规划与企业其他规划的关系
企业规划的目的是使企业的各种资源(人、才、物等)彼此协调并实现内部供给实现平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
(四)
人力资源
[论文摘要]:人力资源管理是促进企业经济增长的最重要因素,因其重要性而被越来越多的企业所重视.尤其是我国在进入到21世纪的今天,企业的发展已经从旧的体制束缚中挣脱出来,赢得了生机,但由于历史的原因,原有的体制隐藏和遗留下来的一些困难与问题,也因此被暴露出来.如何促进企业
在人力资源方面进行有效的管理是当前企业新的经济增长点,对发展中的企业人力资源管理研究是我国经济快速发展,也是建立完整的社会主义市场经济体系的需要.本文首先论述了知识经济时代人力资源的作用,并对现在企业在人力资源管理方面的状况进行了分析.最后针对企业在人力资源管理方面存在的弊端在企业理念,职工整体素质,控制人员流动,企业文化四个方面提出了自己的见解.
[关键词]:企业人力资源管理
一,人力资源是促进经济增长的重要因素
高素质人才是发展知识经济不可缺少的最基本要素,可以说人才是知识经济的灵魂,因为知识生产,传播和使用都离不开人才.在知识经济时代,一个国家要在世界上取得优势地位,依靠的不是物质资源,而是人力资源,特别是掌握先进思想和技术的高素质人才,现在世界范围的经济竞争,综合国力的竞争,实质上是人才和全民族素质的竞争,谁拥有高素质人才,谁将是知识经济时代的胜利者,谁就能在知识经济时代的竞争中处于优势地位.美国经济之所以处于世界的首位,其真正的优势就在于其具有丰富的高素质的人才资源.美国是世界吸纳顶尖科技人才最多的国家,众多的富于创新精神的优秀人才已成为美国经济持续发展的重要力量.国家是这样,企业也是这样,世界许多成功企业的发展历程表明,人力资源优势在企业中的作用非常明显.全球著名的微软公司自1975年创立以来,始终以超常速度发展.该公司成功的秘诀正是拥有以比尔,盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高科技人才.而我国深圳的华为和中兴两家生产通信设备的高科技企业,短短十几年就发展成全国本行业知名的大企业,这是和公司网罗了一大批精英人才分不开的.从中可以看出,适应时代发展的高素质人力资源是企业实力的象征,是企业最富有挑战力和竞争力的资本,人力资源已成为国家,企业在知识经济时代竞争中保持主动,赢得优势的第一资源.
我们再依据世界银行的计算财富方法来说明人力资源的重要作用.该方法把形成社会财富的因素分为四大类.第一类是自然资本(土地,水源,木材以及地下资源的价值);第二类是创造的价值(机器,工厂,基础设施,水利系统,公路和铁路等);第三类是人力资本(人们的生产能力所代表的价值);第四类是社会资本(它不是个人代表而是以集体形式出现的家庭和社区之类的人员和机构的生产价值).其中第四类财富尚未统计.根据前三类财富的统计,越是发达的国家或正走向知识经济时代的国家,其人力资本所占的财富比重越高,而且在整个世界财富中,这些迈向知识经济时代的发达国家人力资本所占的比重更高.据统计,目前世界上29个高收入国家的人力资本已占财富的67,世界总财富的63,9是人力资本.据此,我们可以说,知识财富在各类财富中占主导地位,哪一国拥有的知识量多,既该国的人力资源拥有量大,则该国在世界经济中的地位就越高.事实上,自然资本,创造的资本也离不开人力资本,离不开知识,因为只有包含越多的知识的自然资本和创造的资本,其价值才会越大.充分利用人力资源,无疑是未来企业管理的中心任务.
二,当前企业人力资源管理存在的状况
当今世界,科学技术突飞猛进,知识经济已见端倪,国际竞争日趋激烈,综观世界各国之间以经济,科技,国防实力为主要内容的综合国力的竞争,归根到底都是对人才的竞争.入世使我国的国际交往更加频繁,人员往来更加便捷,信息共享,人才共用表现得更加明显,国际间的人才争夺战也进一步加剧.在这场争夺战中,我国人才资源管理中存在的问题已显露了出来.我国的企业如果没有科学的,合理的,有效的人力资源管理方案和充足的而且是高品质的人才资源作支撑,那将无法适应经济市场化,知识化和全球化的要求,届时高素质的人才也将大量流失.
目前我们企业人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理,轻开发的现象普遍存在;目前,我们国家的劳动力资源数量众多,但是整体素质不高,大量潜在人才有待开发,然而我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益,而没有把员工的前期培训开发工作做好,结果许多工作没法进行,最后导致效益低下.二是忽视对各级管理者素质的提高;在激烈的市场竞争中,企业管理工作的好坏,已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素,而企业管理的好坏,很大程度上又取决于企业领导者的综合素质.管理者的功能不单是服从和执行,更应该是创新和开拓.国外人力资源的开发,首先强调开发管理者,其次才是开发员工,目前我们的企业搞得不好,关键是管理者的问题."将帅无能
人力资源管理概论
第一章人力资源管理基本概念与原理
1、人力资源具有的特点(6点)P4-5
2、人力资源管理基本原理(10点)P9-14
3、晕轮效应;第二段例子P15
4、投射效应例子P15
5、首因效应的含义P15
6、近因效应的定义P16
7、偏见效应的定义P16
8、回报心理：“你敬我一尺，我敬你一丈“、”受人滴水之恩，当涌泉相报“等相似P17
第三章企业战略与人力资源战略规划
1、初创阶段的企业人力资源管理的主要特点(3点，以及第3点的3小点)P48
2、成长阶段企业人力资源管理的特点(3点)，企业人力资源的重点(3点)P48-49
3、企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在(3点内容)P51-52
4、实施人力资源战略规划的意义(3点内容)P54-55
5、人力资源战略规划的程序(4点内容)P59-72
6、外包业务的原则P74
7、“大外包的概念“和”小外包的概念“P75
8、企业比较感兴趣的HR管理(4点)P75-76
9、人力资源外包影响因素(3点)P79-80
第四章组织发展与职位设计
1、职位设计的方法(5点)P93-96
2、职位设计时应注意的问题(3点)P97
3、组织设计的原则(5点)P100
4、P105第三段第一句和第五段第一句
第五章员工选聘与面试
1、招聘的原则(4点)P120
2、内部选拔的方法(3点)P129
3、校园招聘的不足之处(5点)P134
4、网络招聘的实施(3点)P173
第七章职业生涯设计与管理
1、职业生涯设计的作用(2点内容)P202-204
2、P205的第二段内容，重点为四个阶段
3、能力与职业吻合的原则(3点)P210-211
4、员工自我的职业生涯管理(3点)P217
5、第一种发展途径是垂直运动，也是最为人熟知的一种，第二种发展模式是向核心集团靠拢P220
6、P221的倒数第二段内容
7、第三种发展途径是在机构内部不同功能部门之间的轮换P221
第八章员工培训与发展
1、员工培训与开发原则(6点)P237-238
2、员工培训系统模型的步骤(3点内容)P242-251
第九章员工激励类型与模式
1、激励的原则(7点)P276-277
2、企业文化功能(3点)P288
3、当前非公有制企业的激励误区(4点)P293
4、中小企业激励模式构建(2点内容)P294-295
5、(1)初创阶段的激励模式选择以短期激励为主P295
(2)成长阶段的激励模式选择以股权为基础的激励成为必然的选择P296
(3)成熟阶段的激励模式选择以股权激励为主P296
(4)衰退阶段的激励模式选择以技术创新激励为主P297
第十章绩效考评与绩效管理
1-绩效沟通的原则(5点)P313
2、中小企业的考评(2点内容)P348
3、绩效管理的新发展(3点)P351-352
第十一章薪酬设计与薪酬管理
1、 目前薪酬体系存在的主要问题(5点)P356-358
2、 全面薪酬体系案例，问题1该企业在资金发放存在什么问题问
题2你认为该如何P358
3、 非货币性薪酬体系案例，问题1思科公司为员工提供的是全面
薪酬体系中的哪种?常见的工具有哪些?问题2为什么这种薪
酬体系能够得到广泛使用?P360-362
4、 设计和制定企业战略薪酬的步骤(4点)P373-375
5、 职位薪酬的优点(3点)P378
6、 技能或能力薪酬的优点(5点)P380
7、 比较通用的薪酬调查的渠道(3点)P391
第十二章劳动关系与雇员流出
1、 目前我车劳动争议原因(图)P420
2、 劳动争议处理的基本原则(3点)P422
3、 企业处理劳动争议纠纷的对策(3点)P422-423
4、 解雇员工的做法(8点)P437-438)
第十三章人力资源管理效益与发展趋势
1、 人力资源管理效益衡量的主要方法(2点)P442-444
2、 组织的发展变化(4点)P447-449
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