国际工程EPC总承包经济合同管理
摘要：EPC总承包合同是当今国际水电工程采用较多的合同模式。对施工单位来说，了解EPC总承包合同特点，做好EPC总承包合同管理，对企业创利有着重大影响，本文将对国际工程EPC总承包合同管理进行详细论述。
关键词：EPC总承包 合同管理 特点
EPC是Engineering-Procurement-Construction的缩写，EPC总承包合同即设计、采购与建造交钥匙合同，承包商需承担建设工程的勘察、设计、设备采购、运输、保险、土建、安装、调试及试运行等工作，并对工程的质量、安全、工期及造价全面负责，工程满足业主要求后，整体移交给业主。
EPC合同通常包括合同协议书、特殊合同条款、通用合同条款、业主要求、投标文件及构成合同组成部分的其他文件。
一、EPC总承包合同的特点
一是适用于专业性强、技术含量高、一次性投资较大的建设项目。例如水电站、火电站、基础设施等项目。
二是业主或业主代表取代了工程师，依据合同条款及业主要求等监督管理工程实施。
三是固定总价且大多数按照里程碑方式支付工程款。通常在合同第14款中对工程款结算与支付方式进行明确约定。
四是承包商承担较大风险。在施工合同条件、永久设备和设计-建造合同条件、EPC交钥匙合同条件及简明合同条件等四份FIDIC合同标准格式中，EPC交钥匙合同条件承包商承担的风险最大。主要体现在以下方面：
第一，现场数据。第4.10款规定承包商负责审查和解释业主提供的现场数据，除了第5.1款“設计义务一般要求”提出的情况外，业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担责任。
第二，不可预见的困难。第4.12款规定承包商应被认为已取得了工程有关风险、意外事件和其他情况的全部必要资料，并承担对应风险。
第三，承包商对设计负全责。一般情况下在业主要求中会对设计技术标准进行约定，但业主或业主代表对设计文件的审核不免除承包商的义务和责任。且承包商提交设计文件后，如果业主或业主代表未能在合同预定时间内给出审核意见，承包商有权进行施工，但仍应对设计错误负责。
第四，业主的一部分风险转嫁给了承包商，施工条件中所包含的包括业主使用或占用永久工程的任何部分、非雇主风险范围内的不可抗力，费用风险都转嫁给了承包商。
第五，承包商承担较大的工期责任。第8.4款“竣工时间的延长”，承包商可获得工期顺延或工期索赔的条件，并不包括“异常恶劣的气候条件”。
第六，承包商承担较大的质量风险。涉及到质量的条款有第4.9款建立质量保证体系，第5.6款提供竣工文件、第5.7款提供操作和维修手册，第7.2款提供样品，第7.3款业主可随时进入现场检验，第9款实施竣工检验，第12款实施竣工后试验等。
二、国际工程EPC总承包合同管理
纵观目前状况，EPC总承包合同模式是国际工程承包合同的主流模式，在深刻了解EPC交钥匙合同条款的基础上，要做好EPC国际工程的合同管理工作，可以从以下方面入手：
(一)投标管理
一是对项目财务及技术可行性、资金及支付情况等进行调查分析;二是深入调查工程所在国的政治、经济、社会环境及法律法规;三是进行实地考察，准确了解项目现场周边区域主要材料供应能力及价格、劳动力水平、数量及价格、设备供应及租赁市场、工程分包价格水平、税务规定等;四是研究招标文件，在时间及费用允许情况下进行适度的现场勘查，编制初步设计文件，选择合适的设计标准。详细研究业主要求，分析在满足工程功能标准的情况下，可否提供不同的设计方案;五是在编制合理报价的基础上，结合初步设计及当地政治、市场情况查找风险，编制对承包商有利的合同条件，在商务澄清、技术澄清和合同文件谈判时予以落实。
(二)合同洽谈管理
EPC项目虽然是交钥匙工程，承包商承担较大的风险，但这是有条件的交钥匙，所以在合同洽谈过程必须尽可能朝着承包商有利的方向发展。
1.尽量采用中国技术标准及国产机电设备。EPC国际工程设计方大多数是中国的设计院，熟悉的是中国技术标准及规范，采用欧美技术标准往往给设计工作带来大量的问题，对工程建设成本的控制也不利，因此在合同谈判时，应尽力说服业主采用中国技术标准。同时EPC国际工程的主要资金来源大部分是中国政策性银行的优惠贷款，使用国产机电设备往往是贷款成功的前提。
2.尽量简化业主要求对设计方案的约定。EPC总承包合同承包商风险较大，如果业主要求中除了对工程功能及使用的要求外，对工程设计进行太多约定，不利于承包商进行设计的优化从而控制工程建设成本。以笔者参建的尼日利亚宗格鲁水电站为例，业主要求中明确大坝为混凝土坝及堆石坝两部分组成，但同时对两种坝型的长度及桩号进行了约定，给后续因材料来源问题而进行的大坝坝型优化带来了较大困难。若在合同谈判时删除业主要求中类似过于详细的规定，将为后续的工程实施及成本控制带来便利。
3.明确工程范围，增加不可预见的困难条款。审核业主要求是否规定了明确的工程范围，承包商与业主的责任范围是否有明确的界限划分，以笔者参建的加纳布维项目及尼日利亚宗格鲁项目为例，两个项目均增加了地质方面的不可预见的困难条款，明确了大坝开挖工程量上限或者建基面高程，超出范围部分业主将对承包商进行费用补偿，以及工期补偿(如确实影响工期);同时宗格鲁项目还增加了土料、石料等超运距的补偿条款，以化解料源运距风险。但宗格鲁项目对业主设施及服务、承包商设施移交规定不清晰，也给项目执行带来一定的困扰。
4.修正开工条款。EPC合同条件第8.1款规定，业主应在不少于7天前向承包商发出开工日期的通知，且开工日期应在合同全面实施和生效日期后42天内。由于国际水电项目工期要求普遍较高，且进场所需时间长(尤其是新进国别市场)，因此将开工时间通过有利的合同条款适当往后推迟，能有效地化解工期延误罚款风险。加纳布维项目通过修正合同生效条件(与贷款协议等挂钩)、开工条款(与预付款支付挂钩)等有利条件将开工时间推迟，项目开工时间较实际进场时间推迟了一年，有效地化解了工期延误罚款风险。
5.增加调差条款。(a)汇率因素，国际工程支付币种一般都包含美元、当地货币或人民币，非洲国家当地货币通常贬值较快，应考虑固定汇率支付;(b)水电项目往往工期长，物价上涨存在很大的不确定性，且在投标报价时考虑太多的价差因素也不利于项目中标。因此在合同谈判时，必须坚持增加调价补差条款。以加纳布维项目及尼日利亚宗格鲁项目为例，两个项目均增加了调价补差条款，对项目执行期间发生的人工、材料、机电设备等价格变化进行调差。加纳布维项目调价补差达到17%，宗格鲁项目调价补差未设置上限，但基准日人工、材料价格未列入合同，给调价补差带来一定的麻烦。(c)大部分EPC水电工程资金筹措需要时间，不能在签订合同后的短时间内开工，若合同执行期间的调差上限被业主固定，则还应增加延期开工费用补偿条款。
6.增补不可抗力条款。由于EPC合同承包商需承担气候条件方面条件的风险，因此有必要对不可抗力条款进行修正，将超标洪水(明确流量标准及测量地点)、蓄水时间或其他非常不利的气候、水文条件或流行病列为不可抗力，以降低承包商工期风险。
7.修正延期付款补偿条款。EPC合同条件第14.8款对延期付款补偿原则为以高出付款货币所在国中央银行的贴现率三个百分点的年利率进行计算。合同谈判时需要提高延期付款补偿标准，以弥补融资损失。
8.尽量通过修正或增加税收、资源费条款，达到免税、免资源费条件，以合理降低报价，增加投标竞争力。加纳布维项目及尼日利亚宗格鲁项目均对免税及免资源费条款进行了修正。布维项目免税条款在执行过程中得到了很好执行，有效降低了项目成本。宗格鲁项目免税条款不够清晰，免税范围不明确，免税程序复杂，给免税许可申请带来了难度。
9.增加计日工、暂列金或新增工作的取费条款，即明确间接费、管理费及利润的取费标准。加纳布维项目及尼日利亚宗格鲁项目针对自营项目、指定分包项目及单纯的材料供应均进行了取费比例约定，避免了后期可能出现扯皮现象。
(三)履约合同管理
EPC合同签订后，投标团队需给项目部充分交底，以便项目部分解合同责任，实行目标管理。从项目经理到项目部各层管理人员，都要认真学习合同条款，熟悉合同中的主要内容、规定及要求，了解工程范围、合同及法律责任。
EPC总承包项目在满足业主功能要求，确保质量、安全情况下，需做好项目的“开源节流”工作，以达到预期效益。
1.开源，即变更索赔工作。变更索赔程序主要按照EPC合同条款第13款及第20款执行，需充分重视变更索赔的时效性。
EPC总承包项目由于是交钥匙工程，有别于施工承包中的工程变更，非业主原因引起的费用增加或减少均由承包商承担或获利，因此EPC总承包项目变更索赔点较少，需及时辨识业主发布指示的变更、项目部提交建议书后确定的变更。
另外项目部需通过合同签订时本身所具备的有利的合同条款，充分开展索赔工作，EPC总承包合同主要的索赔点有：
(a)业主未能按时提供施工场所的索赔，依据合同第2.1条;
(b)执行业主超出工作范围的指令(工程变更、暂停施工、加速施工等)而导致的索赔，依据合同第3.4款;
(c)发生不可预见的困难而造成的索赔，依据合同第4.12条;
(d)业主提供的原始数据错误，依据合同第5.1条;
(e)当局造成的延误引起的索赔，依据合同第8.5条，10.3条，12.2条及12.4条;
(f)法律变更的索赔，依据合同第13.7款;
(g)延期支付索赔，依据合同第14.7款，14.8款;
(h)承包商暂停施工索赔，依据合同第14.7款，16.1款;
(i)承包商终止合同索赔，依据合同第16.2款;
(j)业主的风险索赔，依据合同第17.3款，17.4款;
(k)不可抗力索赔，依据合同第19.1款，19.4款;
(l)其他潜在索赔因素，通过其他修正或补充的合同条款、业主要求、投标资料等进行索赔，比如汇率变化、价差调整等。
2.节流，即成本管理工作。(a)优化设计方案，EPC工程设计的优化是降低工程建设成本的最重要一环，聘请或组织专家团队审核，促进设计优化，在设计阶段尽最大努力降低工程造价。对承包商有利且能满足工程功能要求的设计方案有时因语言及技术标准问题不能得到批准，因此配置优秀的设计团队，满足与业主或业主代表的沟通尤其重要。
(b)合理选择技术方案，技术与经济相结合是控制工程成本的最有效手段，EPC工程施工方案完全由项目部自主选取，因此项目部应重视技术方案的编制与比选，并适时邀请有关专家对相关技术方案进行评审。
(c)材料采购管理，物资采购部门首先必须根据年度生产分月资源需求计划、施工生产单位申报计划以及库存数量合理编制采购计划，合理控制库存;第二，材料采购应选择适当的采购地点和运输方式，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，减少各个环节的损耗，节约采购费用。第三，物资采购部门要严格按照项目部的有关规定、程序、措施进行采购，保证工程施工所需的各种材料的及时供應并且质量符合要求;第四，如果是进口物资，应及时办理清关免税手续，进口材料到港后要及时提货，尽量降低滞港费，材料到达工地后应及时验收卸货，降低滞箱费。
(d)施工组织管理，科学、合理地组织生产是降低施工生产成本的有效途径。施工生产部门应根据生产实际情况合理安排人员、材料及设备投入，并严格按照施工计划、施工方案精心组织，科学管理施工生产，确保安全、质量要求，提高生产效率，降低生产成本;成本管理机构应协助成本控制责任单位抓好施工生产，充分调动广大员工的积极性，努力提高工作效率，降低各项成本耗费。
人工费成本控制，国际项目劳务主要是在当地雇佣，当地劳务工资较低，但项目部在用工数量上应加强管理控制，严格控制高档级员工比例，以免造成劳动效率低下。为了提高劳动效率，中方管理人员应总结经验，合理下达并量化施工任务。严格检查考勤，严格根据需要控制加班时间，防止人工费成本的额外支出。
材料消耗成本控制，首先，技术办应利用科学技术实力，编制发放详细施工图纸，明确材料用量，前方施工部门及加工车间不得超额使用材料，严格控制材料使用量。第二，项目部应建立健全的材料管理制度，核定工程材料使用量，严格材料计划、验收、保管、发放、使用、核销等环节的管理。第三，作为材料使用的工区及各加工车间应严格执行计划领料、限额领料、专人领料和废旧(周转)材料回收等制度，严格材料保管，防止材料失窃。第四，严禁无使用部位发放材料，同时对超耗原因及时分析，及时采取相应措施。
机械消耗成本控制，首先，合理配置设备，技术办根据施工进度和质量要求，准确计算工程量，合理配置设备型号及数量。第二，应加强设备管理、提高设备完好率。加强设备的保养工作，正确使用设备，尽量避免机械故障和机械事故发生。第三，合理组织施工、充分发挥设备效能。优化施工程序，统一设备使用调度，减少窝工、误工损失，减少和避免大量设备的往返调遣，充分提高设备的利用率，减少成本开支。严格操作手考核制度，考核不合格人员，不得上机操作，教育操作手要正确使用设备，既不要乱用设备，又要把设备性能发挥出来。
(e)现场管理费控制，现场管理费由行政部、财务部等按下达的各项费用控制标准严格控制管理。
(f)充分利用当地资源，合理采用分包模式，降低实施成本。
三 、结束语
在EPC国际工程项目中，承包商承担着巨大的风险，在做好上述工作的同时，作为风险化解手段之一，我们还需做好保险购买、管理及收尾总结工作。通过对合同的积极管理，有效预测、评估、化解工程风险，为企业创造更大的效益，促进企业在EPC国际承包市场进一步发展壮大。
参考文献：
[1]孙祥.EPC总承包模式在我国水电工程建设中的运用[J].四川水力发电，2018(z2).
[2]史鹏飞.EPC总承包工程项目实施的管理探索 [J].中国标准化，2016(24).
[3]孙楚江.业主EPC总承包模式下招标、合同管理与投资控制[J].建筑工程技术与设计，2016(35).
作者单位：中国水利水电第八工程局有限公司
作者：陈学云
摘要：伴随国家的“一带一路”策略，EPC工程总承包模式已经成为工程建设项目组织实施的主流模式。但由于经验不足，我国较多EPC项目在整体策划管控、各阶段工作的衔接上还存在短板，未能充分发挥出EPC模式的整体优势。因此，积极总结EPC项目的实施经验，推动项目的精细化管理，十分具有现实意义。
关键词：EPC项目;工程总承包;项目管理;管理探析
1.EPC项目管理的特征
EPC 工程总承包项目通常投资规模较大，工程量大、环节多、工期长、实施复杂、不确定因素较多，需要以设计为龙头，以采购和施工为基础，针对资源进行优化配置，在项目正式实施前要仔细研究项目合同，结合项目所在地的法律法规、标准规范，提前识别项目风险，做好项目整体策划，是确保EPC项目顺利实施的前提保障。
2.EPC项目各阶段的管理措施
2.1设计阶段管理措施
第一，项目初步设计阶段。在项目设计工作开始前，要组织设计各专业充分学习项目所在地的法律法规及标准规范，保证设计工作合法合规。同时要做好专业策划，包括专业进度计划和人力需求规划，确保设计进度满足项目总体进度的要求。第二，详细设计阶段。设计质量是关键，尽量避免设计错误及漏项，优化设计选型，做好设计成本控制。确保设计与施工不脱节，提升设计与施工的有机融合。详细设计阶段决定了项目技术水平与项目造价，要求做好项目的基准定位，确保设计质量，提高各环节的合理性。
2.2采购阶段管理措施
第一，EPC项目的采购环节对项目成本控制及项目顺利施工都影响巨大，因此结合工程项目具体特点，编制科学详细的采购实施计划，对采买、监制、物流运输及现场仓储做出详细规定是十分必要的。第二，要充分了解设备材料的市场行情，严控采购流程，与设计做好衔接与沟通，做好采购成本控制的同时确保采买物资质量。第三，要做好供货商的催交监制工作，保证供货商设计文件往来顺畅，保证制造进度在可控范围之内，以确保材料能按期交货。
2.3施工阶段管理措施
第一，在施工阶段须注重以往项目经验的利用，围绕减少施工难度、降低施工费用、加快施工进度、提高施工质量、降低安全风险等目的，将一些合理的施工设计融入到设计、采购的成品文件或产品中，确保施工可行性在项目各阶段都提前考虑，从而促进项目整体目标的实现。第二，结合项目实际情况合理划分标段，综合考虑成本、效率等因素，选择合适的施工分包商并制定合理的分包方案。第三，做好施工材料的供应方案及现场材料管理方案，为施工供材提供保证。第四，提出项目的安全管理与质量管理目标，制定安全和质量管理规定，对重大施工方案进行評审，确保项目施工安全与施工质量。
3.EPC项目的控制管理措施
3.1项目进度控制
项目进度控制的要点为制定项目进度计划、检查进度实施情况、分析进度偏差和执行进度纠偏。在制定项目的基准进度计划时，须充分考虑项目实际情况，梳理项目关键路径，注意预留进度余量，合理制定进度计划;检查进度计划需详细定义检查周期和“里程碑”等检查节点;分析进度偏差原因时需要梳理造成进度偏差的上下游关系，找准进度偏差因素;进度纠偏阶段要加强各方的协调，科学合理的制定纠偏措施。
3.2项目费用控制
项目费用控制须围绕项目核定估算、请款方案、项目收支计划、过程成本控制及项目收尾结算等几个要点做详细的费用控制策划，并进行项目费用控制目标分解，开展项目责任成本管理，对项目人工成本、设计成本、采购成本和施工成本进行监控，严格控制费用变更，开展二次经营工作。周期性进行项目经济活动分析，按照项目进展重点对项目直接成本和间接成本等成本要素实际发生数量和金额与对应责任成本计价进行对比分析。
3.3项目材料控制
项目材料在项目成本中占据了较大的比重，直接影响到项目的进度控制与费用控制，所以需要将材料作为一条主线进行统一策划和管理。科学合理的制定项目材料控制基准，通过不间断的检测与报告，使材料实际执行与控制基准之间的偏差减小到最低限度，确保材料适时适量的运抵现场，满足工程的实际需求。项目材料控制主要从材料数量综合管控、材料进度综合管控和材料的信息综合管控三个维度进行，重点是要利用材料管理软件等信息化的手段，结合施工需求，实时掌握项目材料状态，减少材料浪费和损失，推动项目总体目标的实现。
3.4项目风险控制
EPC项目面临的不确定因素较多，在项目策划阶段，应对项目风险管理做专题策划，须组织相关干系人对项目风险进行识别和评估，编制项目风险登记册和项目风险应对计划。项目执行过程中，需周期性召开风险管理研讨会，各风险责任人要具体组织实施项目风险应对计划，及时报告负责的风险管理执行情况，评估应对措施的执行有效性，同时更新并记录风险状态。
4.加强EPC项目的沟通管理
4.1加强项目外部沟通
EPC项目的外部干系人主要为当地政府监管部门、业主、监理、供货商等，要想保证项目的顺利实施，就必须与外部干系人保持良好沟通、建立诚信合作机制，为项目执行营造良好的外部环境。
4.2加强项目内部沟通
（1）加强设计与施工之间的沟通，各设计专业在现场施工期间应驻派设计代表参与项目的施工管理，指导现场施工，控制现场变更。
（2）加强采购与施工之间的沟通，依据现场的施工计划，实时反馈采购状态，协调供货商做好现场服务与售后，保证现场零星材料的供应。
（3）加强总包与施工分包方之间的沟通，总包方要具备“管理就是在引领中提供服务”的理念，及时了解施工分包方的需求，帮其协调解决问题。
综上所述，EPC工程总承包项目要想实现总体目标，取得良好的经济效益，就必须加强项目实施策划，注重项目经验的积累与复用，实行精细化管理，向管理要效益，同时要注重设计、采购、施工的合理衔接，有效控制项目进度、费用、材料和风险四条主线，同时要加强内外沟通，发挥整体优势。
参考文献：
[1]EPC工程总承包全过程管理如何管[J].李森.中国勘察设计. 2020（05）.
[2]EPC工程总承包管理模式探索及展望[J].王伍仁.中国勘察设计. 2020（10）.
[3]刍议EPC工程总承包管理中设计的考虑[J].徐广毅.低碳世界. 2021（01）.
作者：徐聪
摘要：随着城市化进程的不断发展，我国承包市场以EPC模式参与到众多项目中。与传统承包模式相比，EPC总承包项目有着更为先进的管理理念与技术能力。通过化解各个环节的脱节情况有效管控项目工程质量及效率，进而为承包商创造更高的利润空间。
关键词：EPC工程;总承包;管理问题及措施
EPC总承包项目建筑工程管理是工程项目的重要组成部分之一，建筑工程包括强电工程与弱电工程，广泛应用与电力系统、工业、建筑等工程项目中。建筑工程施工管理趋向系统化、多层次化、多样化，根据建筑工程的性质与特点，从工程质量控制、进度控制、成本控制、安全管理等方面，采用先进的管理及施工技术，促进建筑工程现場施工管理水平的不断提高。建筑工程施工管理对总承包工程项目的使用功能、平稳运行、安全性能、节能效果、经济效益、社会效益有重要影响。
1 EPC模式优势
1.1 风险转移与主体责任清晰：在EPC模式下，总承包商是向业主负责的主体责任方，对所有分部分项工程承担主体责任和连带责任。业主不直接参与项目的具体实施，项目实施过程中的工程质量风险、安全风险转移至总承包商处，等同于为业主建立了工程项目建设管理的有效防火墙，更易于为业主所接受。
1.2 缩短建设工期：在EPC总承包商的统一协调下，设计、采购、施工各个环节衔接更为流畅、合理，项目各节点时序得到有效控制，避免重复多余事项，有效缩短工期。
1.3 投资控制：EPC项目通常采用固定总价合同，固定工期要求，标准质量验收等，可有效控制项目实施各个环节的交易成本，通过高质量的项目管理、科学合理的设计规划实现项目投资总额控制。
1.4 专业化项目管理：EPC项目由于其复杂的管理特性，业主通常会在项目招标文件中明确要求总承包商派驻的项目核心管理及技术人员必须具备一定的资质及业绩，总承包商在满足招标要求及业主诉求的背景下，必须安排专业化团队对整个项目实施进行管控和执行。
1.5 政策支持：近年来，国务院、国家相关部委陆续推出多项支持政策，倡导工程建设项目采用工程总承包模式，鼓励有实力的工程设计和施工企业开展总承包业务，发展行业的工程总承包管理能力。故EPC模式的应用推广已获取政策及政府方面的全面支持。
2 EPC工程总承包管理问题
2.1 设计问题
各专业在施工之前存在沟通不顺畅、配合不好等现象，容易出现返工情况。若建筑设计在图纸设计中把关不到位，未认真检查各专业图纸等情况，将导致返工和重新设计施工，极其浪费时间。在设计过程中，若未考虑各种建筑材料所存在的性能差异性，也将给施工带来困扰。
2.2 采购问题
对于暂无法确定价格的材料，各管理方存在的分歧意见较大。在施工现场的材料采购、设备租赁之前，总承包方会将施工中暂无法确定价格的材料交给业主方，业主方会对暂无法确定价格的材料进行询价，这样所耗费的时间较长，在确定价格的过程中产生的意见较大，严重影响工期时长。并且受地域性因素影响，有时会出现材料供不应求，材料价格不受控制，为采购带来了很大的困扰。
2.3 成本控制难度大
总承包方将通过对设计、采购及施工各个环节的严格把控和管理，更好地延续总承包模式，使工程顺利进行。在此情况下，因为在建的施工项目工期都比较长，将会导致人工成本、材料成本受到社会经济的发展而产生变化，因内外部因素的变化而产生变化，项目成本控制的难度也会增大。
3 EPC工程总承包管理优化措施
3.1 设计管理
近年来，以设计为龙头的电力工程总承包管理在国内获得了突飞猛进的发展，各个行业都对此进行了研究，政府主管部门也及时完善了相关法律文件，电力建设的市场环境有了极大改善，但我们也不能盲目乐观。通过分析可知，还有许多需要解决的问题，如招投标不规范、评标等经营运作环境不够透明;金融信用制度不够完善;责、权、利划分不合理;相关企业与人员联系不够密切;项目经理负责制没能在EPC总承包项目中贯彻落实;成本核算机制推广力度不够等。在总承包模式下，必须实现责、权、利紧密结合和完美匹配。直接参与到项目实施和技术服务中的设计人员，必须要了解项目全貌，把握项目进度，还要实时进行项目的优化设计。总承包模式的最大优势在于设计人员的积极性和主观能动性能够得到充分调动，且能将技术与成本、图纸与现场、工艺路线与设备有机结合在一起。以设计为龙头的EPC工程项目总承包将具有主导作用的设计源头地位提高，这必将对技术水平的提高，投资、进度和质量的控制产生良好影响;设计单位开展工程总承包能够推进进度;设计单位开展EPC工程总承包有利于保证工程质量;设计院从事工程总承包有较强的资源优势。总之，以设计为龙头的EPC工程总承包对设计院综合实力的提高、设计院龙头地位的确认都有十分重要的意义。设计院在承接电力工程EPC总承包项目时，应在原有体制内进行管理结构整合，提高自身的各项竞争力，发挥国家能源发展产业政策的导向作用，在充分认识的基础上合理利用政策进行新能源技术的探索，借助工程总承包的机会，积极推动太阳能、生物质能、风能、核能等新能源的利用，及时进入国内国际新能源技术市场，积极稳妥地向电力相关领域渗透，改变单一业务结构，逐步建立跨行业能力，实现技术积累，由产业链局部总承包及时转变到总体结构总承包。
3.2 质量管理
质量管理工作是实施完成质量方针并对其工作效果进行评价与改进的系统工作。措施：建立质量责任制，明确责任，施工过程严格控制;审查落实对施工方案、施工措施;建筑工程师必须坚持质量标准，做到事前、事中、事后控制。严格要求承包商按照设计图纸要求进行规范化施工，并进行分层、分段监督和检查，加强检查记录，不允许出现事后补填的情况。严格监督工序交接、隐蔽工程查验;建筑工程师应全面审查并熟悉设计图纸，发现图纸不足，提出可行性意见，工程过程中根据实际情况及时修改及补充。分阶段验收、单位工程验收和完工验收三个阶段验收，使工程达到规范交接要求。工程施工是形成最终产品质量的阶段，对工程质量问题坚决处理。
3.3 工期管理
建筑工程施工进度是确保工程按期完成、降低管理成本、资金成本的关键因素。工期管理关系到整个EPC工程项目的顺利进行及效益发挥，需业主、监理、建造承包商、项目部多方管理配合，有效对工程各进度合理管控，才能完成工期目标保证各方利益。保证施工工期管理措施：实行项目经理与建筑工程师责任制，进行统一规划组织，协调人员、物资、设备调配;根据合同提出施工总计划，并把施工计划分解成日计划、周计划、月计划、季度计划进行检查监控，当进度发生偏差时立即研究分析，确定解决方案纠偏;加强质量及安全管理，防止不合格产品及安全事故影响工程進度;合理组织施工，加强施工协调，各生产要素调配得当;建筑工程师及时处理建筑专业与其他相关专业的施工交叉、施工干扰、工序间的穿插等影响施工进度的问题;项目部应关注现场施工力量及施工人员的工作效率，最大限度地提高工作效率，以减少工期拖延、追加投入等现象。
3.4 风险管理
EPC总承包模式下，工程总承包人处于项目建设过程中的中心地位，主导着整个项目的建设过程。在项目实施过程中，对于建设单位合理的指令，承包人应该采纳，并按建设单位的按令执行;对于建设单位错误的指令或不合理的指令，承包人明确的予以拒绝。在接到建设单位指令后，承包人应该从以下方面进行评估业主的指令是否正确及合理：(1)该指令改变的原设计是否能满足招标文件要求，如能满足要求，该指令是否提高了建设标准，如果提高建设标准，造成的成本、工期等增加损失建设单位是否承担;(2)该指令是否会给工程安全、质量带来隐患;会否对工程实施过程中的安全、质量等造成不利影响;(3)该指令是否对顺利履约产生不利的影响;(4)该指令是否符合法律法规要求。当承包人判断建设单位指令不合理或错误时应该书面通知建设单位予以拒绝并阐明决绝原因，对建设单位提高建设标准的指令，如建设单位坚持实施，及时办理签证手续。
3.5 全方位覆盖执行
EPC总承包项目的执行阶段应当以明确目标管理为前提，以实现项目预期目标为重要参考依据，避免因缺乏明确认知而无法实现目标责任的情况。工程总承包项目部门应当在制定项目目标后对各项内容进行分解，以落实到各级部门，并向所有参与人员进行通报。在计划管理工作中工程总承包项目应当以现代化管理模式为主，明确计划管理工作的现实性，理解其作为项目实施的核心与前提，对整体项目的效果有着十分重要的作用。在组织管理工作中事先明确项目职责及自身所扮演的角色，避免因“各司其职”而形成“信息孤岛”，使得相同工作互相推诿而影响后续目标的开展与落实。在进行每项工作时明确自身职责，不同部门之间所承担的责任也各不相同，不合理的人员分配容易造成资源浪费提高相应成本，因此详细且极具有操作性的项目计划能够降低项目成本，提高工作效率。除此之外，控制项目过程，以科学的方法设计各项进度，采用合理交叉的工作方式能够如期完成项目充分利用各项资源，降低其实际成本。分解结构的工作方式能够平衡前期资源，优化现有资源，以使用现代化技术审核相关方案保证其在变动时的项目目标。良好的沟通与协调能够证项目目标的有序开展，不同目标的结合使得沟通协调工作极为重要，进而利用不同文化背景深入不同部门进行交流，以有效机制调动员工的积极性，发挥潜力实现资源共享，以全方位覆盖执行EPC合同内容。
3.6 管制业主行为，加强人员培训
应该制定相应的规范制度，约束业主方的不当行为。在总承包过程中，业主方往往都会提出各种不合理要求，如恶意压价、不按合同进行付款等。对于这些行为，应该制定相应的管理制度进行管制，为我国的EPC总承包营造一个良好的环境，使其获得一个更加良好的发展前景。同时为了提高业主方人员的专业管理水平，业主方应该积极组织外出培训，提高自己的管理水平，保证其在总承包过程中能够进行专业指导。
4 结语
EPC在我国的广泛应用催生了相关理论的研究，同时这些研究又对今后的实践活动起到指导作用。回顾最新进展，在EPC总承包项目中，需要全面考虑，将理论运用贯穿整个过程，选择合适的组织模式，做到具体情况具体分析，灵活参考已有案例。相信随着国家的发展与众多科研工作者投身EPC领域的研究，我国EPC总承包项目管理研究一定会取得更大的进步，实现效率不断提升。
参考文献：
[1]张学利.EPC总承包模式下的工程项目管理研究[D].西安建筑科技大学，2008.
[2]韩宇.工程项目管理中的EPC模式及其应用问题研究[D].天津大学，2004.
[3]韩杰.浅析EPC总承包模式的项目管理要点[J].项目管理技术，2014，12(01)：20-24.
[4]李明明.EPC工程项目管理模式的研究与应用[D].哈尔滨工业大学，2007.
[5]方健兵.EPC总承包模式下的工程项目管理探讨[J].中国新技术新产品，2009(21)：198.
[6]苏鉴.EPC总承包模式下的工程项目管理问题分析[J].科技与创新，2016(06)：87-88.
[7]龙剑雄.EPC总承包模式下工程项目采购管理模式及绩效评价研究[D].西安建筑科技大学，2011.
[8]雷斌.EPC模式下总承包商精细化管理体系构建研究[D].重庆交通大学，2013.
[9]车宝华.EPC总承包模式在石油化工项目中的应用研究[D].东北石油大学，2010.
作者：郭旺
EPC工程总承包?
工程总承包
工程总承包(EPC—Engineering、Procurement、Construction，设计、采购、施工总承包)——EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，即我们通常所说的工程总承包。
工程总承包概述
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
工程总承包的方式
工程总承包的主要方式：如图
1 、设计采购施工( EPC ) / 交钥匙总承包
设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
2 、设计—施工总承包( D-B )
设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包( E-P )、采购—施工总承包 (P-C) 等方式。
图：工程总承包的主要方式
工程总承包的发展历程
80 年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作;
1984 年 9 月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》(国发 [1984]123 号);
1984 年 12 月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法》的通知(计设 [1984]2301 号);
1987 年 4 月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》(计设 [1987]619 号)，成立 12 家试点单位;
1992 年 11 月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》(建设 [1992]805 号);
1999 年 8 月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》(建设 [1999]218 号);
2000 年 5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》(国办发 [2000]32 号);
2003 年 2 月，建设部发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市 [ 2003]30 号);
2004 年 12 月，建设部发《建设工程项目管理试行办法》 (建市 2004[2004]200 号 )。
图：工程总承包的发展历程
工程总承包的特点
工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。
EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理(CM)负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。
EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。
EPC 模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。特别是一些较独立的分包工程的施工图设计，有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的，但需由建筑师批准。如钢结构工程、装饰工程。分包商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用，不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件或设备，但必须明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。但在国内目前比较常采取的方式是由设计院提供专业完整的施工图设计，然后分包给专业施工单位完成施工任务，只有少量的专业施工图由专业承包商完善设计并施工建造。
而施工用的设备和材料采购一般由专业分包商进行，但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号;也由直接由总承包商全面负责采购管理，提供给专业分包商。无论采用哪种方式选定构件或设备，专业分包商都必须利用其在本领域熟悉掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、材料或设备的决策或建议，从而可寻求设计要求的性能价格比最优的物料。同时，两种方法之下，大多数情况下皆由专业分包商出面采购，他对供应商的熟悉和批量规模可大大降低物料成本。
其另一重要特点是，建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入项目的基础，承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受到建筑师的轻视甚至因影响建筑效果引起其反感。没有这二基础存在，承包商对设计的充分介入是很难实现的。
EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是EPC项目成功的关键所在。
在从事EPC工程项目的公司中，一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组(Work Team)的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。
EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对EPC项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。
由于EPC模式已成为工程建设的最高境界，对于工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组的。在国际EPC项目的工作组成员不乏MBA、MPA、PMP 以及技术专家，他们往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手;不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局
控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。
工程总承包的优点
工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式，有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。比如，在工程总承包条件下，业主选定总承包商后，勘察、设计、以及采购、工程分包等环节直接由总承承包确定分包，从而业主不必再实行平行发包，避免了发包主体主次不分的混乱状态，也避免了执法机构过去在一个工程中要对多个市场主体实施监管的复杂关系。
有利于优化资源配置。国外经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个层面予以体现。业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费;主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密;分包方的社会分工专业化程度由此得以提高。
有利于优化组织结构并形成规模经济。一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态;二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团;三是便于扩大市场份额;四是增强了参与BOT的能力。
有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场最突出的问题，也有利于实行风险保障制度。因为惟有综合实力强的大公司方易获得保证担保。
有利于控制工程造价，提升招标层次。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重竞标，把″投资无底洞″消灭在工程发包之中。并且，由于实行整体性发包，招标成本可以大幅度降低。
有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。实践证明，工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时，由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。
有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率，大力增强我国企业的国际承包竞争力。
工程总承包的项目管理
一、提高员工的主观能动性
由于在外项目部是临时机构，在职员工背井离乡、舍家弃子，有的甚至是走出国门，存在人心涣散、情绪不稳定的情况也是的在所难免的;另外外聘人员占较大比例，考虑企业整体和长期利益因素少。所以，对生产要素之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作。
工程总承包合同一般都在几亿到几十亿之间，广泛而复杂，涉及到设计、采购以及建安工程和生产人员的培训上岗等方面。分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高估冒算，套取工程价款的现象时有发生，在编制进度款及结算书时，常抱着“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理，制造假象，提前支取工程进度款，给工程付款增加了财务上的资金超付风险，加大了结算金额，给工程结算审核工作增加了很大难度。因此，执行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十几万元，甚至上百万元的损失。因此，企业要家大监督力度，实行完善的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性，避免各种各样的失误，产生正向效益。
当然，管理过于苛刻容易导致员工的逆反心理，对着干更是很糟糕的情绪;管理过于松散，给员工的惰性滋生和收受回扣等不良行为提供了土壤。因此，管理既要人性化，实行奖励制度，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把企业文化很好地渗透到在外项目部，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，保证企业效益最大化。考核与奖励的具体的做法是：
(1)由项目经理与总部领导签订责任书，明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担的责任，并进行相关的经济奖励与处罚。
(2)在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。
(3)在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控，跟踪考核，根据项目部内成员责任完成情况，进行相关的经济奖励与处罚，尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。
(4)保持员工队伍的稳定性，避免频繁的人事变动。工程总承包的特点决定了各项业务复杂且量大，技能要求也高，人员变动的交接手续也繁锁，有很多员工从事的岗位都是从来没有经历过的，一旦适应了新手接上形成工作上断层的可能性是不可避免的，因此在员工中把“要我干”变为“我要干”是最为理想的管理理念。
二、做好机构的设置以及人员的分工与配置
大量的实践证明，工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的问题，把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉，有机地组织在一起。进行整体统筹安排、系统优化设计方案，能有效地对质量、成本、进度进行综合控制，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前许多企业在这方面已进行了有效的探索，并建立一系列的机构设置、人员职能分工等方面的规章制度，但不够完善和详细，管理与执行力度也不够，导致在工作实践中，违背预算管理和内部控制制度，降低企业盈利水平，主要表现有以下几个方面：
(一)内部控制制度的制订与执行
1.采购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求，很多人同时进行采购量的确定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务，从事了采购部门绝大部分环节的工作，缺乏必要的审核环节，增大了工作失误的可能性。同时，由于各管一摊，没有对设备或材料的需要量、采购量、发放量、库存量的全面统计汇总，无法反映物资收、发、存的整体情况，很有可能造成多购、少购、错购现象的发生，造成物资的损失和积压。所以，在岗位分工上，应尊循不相容职务相互分离控制的原则，以上列举的各个环节应由不同的人员分工管理，互相制约;专设全面分类、汇总岗位，并根据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量的确认提供正确的依据;
2.工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大，很难做到一次设计到位，设计变更十分频繁;现场突发事件的概率大大增加，各种技术经济签证不可避免。这样，势必增加工程费用支出，提高工程造价。分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备，仅有一人签字审批，缺少监督约束机制，缺乏客观真实性。首先，各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章;其次，对于影响较大的变更费用必须有设计部门的变更为依据，同时还要进一步查对施工验收记录，实地勘察设计变更的部位，以此判别设计变更的真伪;
3.财务部门的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节，财务负责人的活动应当贯穿项目经营管理的全过程，而不仅仅是财务活动。其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一个关键角色。
然而，财务部没有参与经营成果的控制和考核工作的权力，无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上;同时，财务部参与项目部重大政策制定的程度不足;双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求，尤其是在项目基础管理薄弱时，这方面更为重要。因此，管理层应赋予财务负责人参与决策的权力，并支持其关注经营管理的更广范畴;局限财务负责人的关注领域和知悉范围，会削弱、制约单位的管理能力。
(二)加强计划和预算管理
由于对工程量和实物量的确定环节重视不够，相关业务部门在计划和预算工作方面技能不足，使这方面工作很难有效开展，严重影响后期招标、计划和预算管理、实物管理的进行，造成最后预算的编制只有财务为应付上级部门的要求而进行，没有将业务预算、计划和财务预算有机的联系起来，对项目部整体经营目标的完成没有约束力，最典型的表现是在甲供材管理上
1.甲供材料预算是分包工程发放甲供材料的主要依据，对合同造价的准确性有重要影响，不是在分包招标前确定，而是在中标后由分包单位提供、总包施工部审核;
2.在审核过程中，也由原来的二道审核环节变为一道审核，并且在审核质量上没有足够的重视;
3.在甲供材料采购过程中，确定采购量的环节和流程不够科学、严密;
4.材料发放过程中，未严格按甲供材预算总理控制发放，甚至不依据合格的审批后的资料单发放，领料单丢失严重，也使财务不能及时依据甲供材料对分包单位扣款，造成潜在的资金支付风险。
篇一：工程总承包epc合同示范文本
工程总承包合同示范文本 目 录
第一部分 合同协议书??2 第二部分 通用条款???4 第三部分 专用条款 ???58 第一部分 合同协议书
发包人(全称) 承包人(全称) 依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及相关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚信原则，合同双方就_____ 项目工程总承包事宜经协商一致，订立本合同。
一、工程概况
工程名称： 工程地点： 工程承包范围：
二、主要技术来源
三、主要日期
合同期限(绝对日期或相对日期)：
施工期限(绝对日期或相对日期)： (其中：竣工日期(绝对日期或相对日期)：)
四、工程质量标准
工程质量标准：
五、合同价格和付款货币 合同价格为人民币(大写)： 元。
除根据合同约定的在工程实施过程中需进行增减的款项外，合同价格不作调整。
六、本协议书中有关词语的含义与合同通用条款中赋予的定义与解释相同。
七、合同生效 合同订立时间：年 月 日
合同订立地点： 本合同在以下条件满足之后生效：_____________________ 发包人：承包人： (公章或合同专用章)(公章或合同专用章)法定代表人或其授权代表：法定代表人或其授权代表：(签字) (签字) 工商注册住所：工商注册住所： 企业代码：企业代码： 邮政编码： 邮政编码：法定代表人： 法定代表人： 授权代表： 授权代表： 电 话： 电 话： 传 真： 电子邮箱：开户银行： 账 号： 传 真： 电子邮箱： 开户银行： 账 号： 第二部分 通用条款
第1条 一般规定 1.1 定义与解释
1.1.1 通用条款，指根据法律、行政法规的规定，合同当事人在履行工程总承包合同过程中所遵守的一般性条款，由本文件第1条至第20条组成。
1.1.2 专用条款，指根据工程总承包项目的实际，对通用条款进行补充、修改和完善，并同意共同遵守的条款。
1.1.3 工程总承包，指承包人受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工(含竣工试验)、试运行等实行全过程或设计与其他阶段的工程承包。
1.1.4 发包人，指在合同协议书中约定的，被称为发包人的当事人，包括其合法继承人和经许可的受让人。 1.1.5 承包人，指在合同协议书中约定的，被发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人，包括其合法继承人。 1.1.6 分包人，指接受承包人根据合同约定对外分包的部分工程或服务的，并具有相应资格的法人或其他组织。
1.1.7 发包人代表，指发包人指定的履行本合同的代表。 1.1.8 监理人，指发包人委托的具有相应资质的工程监理单位。
1.1.9 工程总监，指由监理人授权、负责履行监理合同的总监理工程师。 1.1.10 项目经理，指承包人按照合同约定任命的负责履行合同的代表。 1.1.11 永久性工程，指承包人根据合同约定，进行设计、施工、竣工试验、竣工后试验和(或)试运行考核并交付发包人进行生产操作或使用的工程。
1.1.12 单项工程，指专用条件中列明的具有某项独立功能的工程单元，是永久性工程的组成部分。
1.1.13 临时性工程，指为实施、完成永久性工程及修补任何质量缺陷，在现场所需搭建的临时建筑物、构筑物，不构成永久性工程实体的工程。
1.1.14 现场或场地，指合同约定的用于承包人现场办公、居住、设备材料部件存放、施工机具、设施存放和工程实施的任何地点。
1.1.15 项目基础资料，指发包人提供给承包人的经有关部门对项目批准或核准的文件、报告(选厂报告、资源报告、勘察报告)、资料(气象、水文、地质)、协议(燃料、水、电、气、运输)和有关数据等，设计所须的基础资料。
1.1.16 现场障碍资料，指发包人为承包人完成设计、进行现场施工所需要提供的地上和地下已有的建筑物、构筑物、须受保护的古建筑、古树木等坐标方位、数据和其他情况的资料。篇二：epc工程总承包合同模板 xxx公司
与
epcxxx公司 xxx工程
二零零x年x月 工程总承包合同目录 第一部分 合同协议书 ............................................................................................................... 1
一、 工程概况 ........................................................................................................................... 1
二、 主要技术来源 ................................................................................................................... 1
三、 主要日期 .......................................................................................................................... 1
四、 工程质量标准 ................................................................................................................... 1
五、 合同价格和付款货币 ....................................................................................................... 1
六、 本协议书中有关词语的含义与1.1条定义与解释相同。 .......... 错误!未定义书签。
七、 合同生效 ........................................................................................................................... 2 第二部分 正文 ........................................................................................................................... 4 第1条 一般规定 ....................................................................................................................... 4 1.1 定义与解释 ....................................................................................................................... 4 1.2 合同文件 ........................................................................................................................... 6 1.3 语言文字 ........................................................................................................................... 7 1.4 适用法律 ........................................................................................................................... 7 1.5 标准、规范 ....................................................................................................................... 7 1.6 遵守法律 ........................................................................................................................... 7 1.7 保密事项 ........................................................................................................................... 7 1.8 权益的转让 ....................................................................................................................... 8 第2条 发包人........................................................................................................................... 8 2.1 发包人的义务和权利 ....................................................................................................... 8 2.2 发包人代表 ....................................................................................................................... 8 2.3 监理人............................................................................................................................... 8 2.4 安全保证 ........................................................................................................................... 9 2.5 保安责任 ........................................................................................................................... 9 第3条 承包人........................................................................................................................... 9 3.1 承包人的义务和权利 ....................................................................................................... 9 3.2 项目经理 ......................................................................................................................... 10 3.3 工程质量保证 ................................................................................................................. 11 3.4 安全保证 ......................................................................................................................... 11 3.5 职业健康和环境保护保证 ............................................................................................. 11 3.6 进度保证 ......................................................................................................................... 11 3.7 现场保安 ......................................................................................................................... 12 3.8 分包................................................................................................................................. 12 第4条 进度计划、延误和暂停 ............................................................................................. 12 4.1 工程进度计划 ................................................................................................................. 12 4.2 设计进度计划 ................................................................................................................. 13 4.3 采购进度计划 ................................................................................................................. 14 4.4 施工进度计划 ................................................................................................................. 14 4.5 误期赔偿 ......................................................................................................................... 15 4.6 暂停................................................................................................................................. 15 第5条 技术与设计 ................................................................................................................. 16 5.1 生产工艺技术、建筑艺术造型 ..................................................................................... 165.3 设计阶段审查 ................................................................................................................. 17 5.4 操作维修人员的培训 ..................................................................................................... 18 5.5 知识产权 ......................................................................................................................... 18 第6条 工程物资 ..................................................................................................................... 18 6.1 工程物资的提供 ............................................................................................................. 18 6.2 检验................................................................................................................................. 19 6.3 进口工程物资和报关、清关 ......................................................................................... 20 6.4 运输与超限物资运输 ..................................................................................................... 21 6.5 重新订货及后果 ............................................................................................................. 21 6.6 工程物资保管与剩余 ..................................................................................................... 21 第7条 施工............................................................................................................................. 21 7.1 发包人的义务 ................................................................................................................. 21 7.2 承包人的义务 ................................................................................................................. 22 7.3 施工技术方法 ................................................................................................................. 24 7.4 人力和机具资源 ............................................................................................................. 24 7.5 质量与检验 ..................................................................................................................... 25 7.6 隐蔽工程和中间验收 ..................................................................................................... 26 7.7 对施工质量结果的争议 ................................................................................................. 26 7.8 健康、安全、环境 ......................................................................................................... 27 第8条 交工验收及接收 ......................................................................................................... 29 8.1 交工验收 ......................................................................................................................... 30 8.2 工程接收 ......................................................................................................................... 31 8.3 接收证书 ......................................................................................................................... 31 8.4 接收工程的责任 ............................................................................................................. 32 8.5 未能接收工程 ................................................................................................................. 32 第9条 质量保修责任 ............................................................................................................. 32 9.1 质量保修责任书 ............................................................................................................. 32 9.2 质量保修金额 ................................................................................................................. 33 第10条 工程竣工验收 ............................................................................................................. 33 10.1 竣工验收报告及完整的竣工资料 ................................................................................. 33 10.2 竣工验收 ......................................................................................................................... 33 第11条 变更和合同价格调整 ................................................................................................. 34 11.1 变更权............................................................................................................................. 34 11.2 变更范围 ......................................................................................................................... 34 11.3 变更程序 ......................................................................................................................... 35 11.4 紧急性变更程序 ............................................................................................................. 36 11.5 变更所导致费用的确定 ................................................................................................. 37 11.6 建议变更的利益分享 ..................................................................................................... 37 11.7 合同价格调整 ................................................................................................................. 37 11.8 合同价格调整的争议 ..................................................................................................... 37 11.9 便民设施变更 ................................................................................................................. 37 第12条 合同总价和付款 ......................................................................................................... 38 12.1 合同总价和付款 ............................................................................................................. 3812.3 预付款............................................................................................................................. 38 12.4 工程进度款 ..................................................................................................................... 39 12.5 质量保修金额的暂扣与支付 ......................................................................................... 39 12.6 按付款计划付款 ............................................................................................................. 39 12.7 付款条件与时间安排 ..................................................................................................... 40 12.8 付款时间延误 ................................................................................................................. 41 12.9 税务与关税 ..................................................................................................................... 41 12.10 索赔款项的支付 ............................................................................................................. 41 12.11 竣工决算 ......................................................................................................................... 41 第13条 保险............................................................................................................................. 42 13.1 承包人的投保 ................................................................................................................. 43 13.2 一切险和第三方责任险 ................................................................................................. 43 13.3 保险的其他规定 ............................................................................................................. 44 第14条 违约、索赔和裁决 ..................................................................................................... 44 14.1 违约责任 ......................................................................................................................... 44 14.2 索 赔............................................................................................................................. 44 14.3 争议和裁决 ..................................................................................................................... 46 第15条 不可抗力 ..................................................................................................................... 46 15.1 不可抗力的类型 ............................................................................................................. 46 15.2 不可抗力发生时的义务 ................................................................................................. 46 15.3 不可抗力的后果 ............................................................................................................. 47 第16条 合同解除 ..................................................................................................................... 47 16.1 由发包人解除合同 ......................................................................................................... 47 16.2 由承包人解除合同 ......................................................................................................... 49 16.3 合同解除后的事项 ......................................................................................................... 50 第17条 合同生效与终止 ......................................................................................................... 51 第18条 补充条款 ..................................................................................................................... 51 第一部分 合同协议书
发包人(全称)xxx公司(暂定名) 承包人(全称 xxx公司
依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及相关法律、行 政法规，遵循平等、自愿、公平和诚信原则，合同双方就xxx工程总承包事宜 经协商一致，订立本合同。
一、 工程概况
工程名称： 工程地点： 收)
工程路段：
二、 主要技术来源
《工程可行性研究报告》、 《初步设计》及相关批复意见、国家、交通部和当地现行的有关技术标准、规范和规程。
三、 主要日期
合同工期：设计工期： xxx个月 施工工期： xxx个月
四、 工程质量标准工程承包范围： xxx施工图勘察设计、采购、施工(含交工验 工程质量标准： 交工验收合格，竣工验收优良。
五、 合同价格和付款货币
合同价格为除土地、青苗等补偿和安臵补助费，建设单位管理费()，工程
监理费，设计文件审查费，研究试验费，勘察设计费(除施工图设计费用以外部 分)，建设期贷款利息费用，预留费以外的项目概算下浮%。付款货币为 人民币。篇三：epc总承包合同范本 发包人编号 承包人编号
样 本
_______工程epc总承包工合同(甲种本)
(隶书体部分为填写内容仅供参考)
中华人民共和国建设部 国家工商行政管理总局
制定 监印
第一部分 合同条件(略)
具体参见fidic设计采购施工(epc)合同条件(银皮书中文版) 第二部分 协议条款
发包方：
承包方：应按照企业法人营业执照名称填写全称
按照《中华人民共和国合同法》和《建筑法》的规定，结合本工程具体情况，双方达成 如下协议。
第1条 工程概况 1.1工程名称： 工程地点：
承包范围：的设计、采购、施工总承包 。 承包方式： 概算下浮(包含调整概算) 1.2 开工日期： ××××年×月×日 竣工日期： ××××年×月×日
总日历工期天数：××天1.3 合同价款： 金额(人民币大写)：亿元 第2条 合同文件及解释顺序
合同文件应能互相解释，互为说明，除合同另有约定外，其组成和解释顺序如下：
1.协议条款; 2.合同条件; 3.洽商、变更等明确双方权利义务的纪要、协议; 4.招 标承包工程的中标通知书、投标书和招标文件; 5.工程量清单或确定工程造价的工程预算书和图纸; 6.标准、规范和其它有关技术资料、技术要求。
当合同文件出现含糊不清或不相一致时，在不影响工程进度的情况下，由双方协商解决 (实行社会监理的，可先由监理工程师作出解释)。双方意见仍不一致的，按第33条约定的方法解决。
第3条 合同文件使用的语言和适用标准及法律 3.1 合同语言：汉语。
3.2 适用标准、规范：国家现行施工验收规范。
3.3 适用法律、法规：国家现行的法律、法规及省、市有关规定。 第4条 图纸
4.1 图纸提供日期：××××年×月×日 4.2 图纸提供套数：8套
4.3 图纸特殊保密要求和费用： 填写有保密要求或“不采用”第5条 甲方代表 5.1 甲方驻工地代表及委派人员名单： 姓名： × × ×职务： × × ×
5.2 实行社会监理的总监理工程师姓名及其被授权范围(如果有)： 第6条乙方驻工地代表：
姓名：× × ×职务： × × × 第7条 甲方工作
7.1 提供具备开工条件施工场地的时间和要求： 开工前施工现场所有障碍清理完毕， 并具备施工条件
7.2 需要与有关部门联系和协调工作的内容及完成时间：开工前完成
7.3 需要协调各施工单位之间关系的工作内容和完成时间： 开工前完成(内容根据双方 约定填写)
7.4 办理证件、批件的名称和完成时间： 开工前应办理完施工所需全部证件和批文手续。 7.5 会审图纸和设计交底的时间：乙方接到施工图纸七日内。 7.6 向乙方提供的设施内容： 根据提供的设施内容填写。 第8条 乙方工作
8.1 施工图和配套设计名称、完成时间和要求：开工前完成8.2 提供计划、报表的名称、时间和份数:每月25日向甲方提供实际完成的工程量报告 及下月计划报表各一份(小型工程双方商定)
8.3 施工保护工作的要求：按工程需要提供和维修非夜间施工的使用的照明、看守、围 栏和警卫等。如乙方未履行上述义务造成工程、财产和人身伤害，由乙方承担责任及所发生的费用。
8.4 对施工现场交通和噪音的要求：遵守地方政府和有关部门对施工场地交通和施工噪 音等管理规定，经甲方同意后办理有关手续，甲方承担由此发生的费用，因乙方责任造成的罚款除外。
8.5 施工场地整洁卫生的要求：保证施工现场清洁符合有关规定。交工前清理现场达到合同文件的要求，承担因违反有关规定造成的损失和罚款(合同签订后颁发的规定和非乙方造成的损失和罚款除外)。
乙方不履行上述各项义务，造成工期延误和工程损失，应对甲方的损失给予赔偿。 8.6 保护建筑物结构及相应管线和设备的措施： 由乙方保护 8.7 建筑成品保护的措施： 由乙方保护 第9条 进度计划
9.1 乙方提供施工组织设计(或施工方案)和进度计划的时间： 开工前15日提供 9.2 甲方代表批准进度计划的时间：第10条 延期开工
收到后15日
工程总承包EPC( Engineering Procurement and Construction)建设模式，指业主将项目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司进行项目建设的模式。所谓EPC全功能的工程公司，通常具备如下功能：
项目管理(Management) +
设计(Engineering) +
采购(Procurement) +
施工管理(Construction) +
技术服务(Service) EPC项目一般具有投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，同时，业主要求合同总价和建设工期固定。城市轨道机电系统建设工程具有EPC建设模式的典型特征，国外同类型项目上已开始广泛地采用工程总承包EPC模式进行建设，并取得了积极的经济和社会效益。
EPC工程总承包，与传统的建设模式相比具有如下的优点：
·有利于整体解决方案的优化，节省投资
·优化管理，避免了设计、采购、施工、调试间相互脱节、相互制约的现象
·项目全过程进度、费用和质量的有效的控制
·合理交叉、动态连续、缩短建设周期
·减少业主的接口和协调的工作，降低了项目的建设风险
·有利于国产化工作，以及相关的后续备品备件、售后服务等工作
·业主方始终面对总承包商，使商务模式变得更简单
·有助于让业主将主要精力投入到资金筹措及安排、市场和网络规划、营运和准备上来
EPC工程总承包建设模式，对总承包商的综合能力有多方的要求，主要体现下以下四个方面：
·技术整合能力
·市场资源整合
·管理整合能力
·风险承受能力
所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系，总承包商和业主一起，多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货;另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况，及时向设备厂家注入设备款，保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点，多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。
EPC总承包工程管理模式浅析
国际性的大型工程公司、工程管理公司、咨询公司，已经瞄准了中国这个巨大的市场。国内的建筑行业是否也应该在参与激烈竞争的同时，站立一旁，潜心审视这种形势下即将带给我们的冲击和变革。
国内目前工程项目管理模式的主流仍然是业主自行管理，例如万达集团在长沙、南昌等城市的沃尔玛大型超市项目，均由业主成立工程指挥部负责整个项目的实施和管理。但是，也已经有不少以EPC总承包管理模式出现的项目，尤其是中外合资的大型项目，如中海油与壳牌合作的南海石化项目，其中的几个总承包商大部分是EPC承包商。这种EPC的项目管理模式，有其显著的优点，同时也是国内大型建设集团与国际接轨的有效方式。
EPC总承包，英文全称为Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势相当明显。
首先，它把E(设计)、P(采购)、C(施工)三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。
其次从经济上说，造价的降低设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果，另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变的更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。
还有就是工程中业主的项目运作费用和承担的风险都降低了，而且业主、EPC承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，有利于工程的顺利进行。
可以看出，尽管EPC项目优势明显，但是它对我们的建筑企业即项目承包商的能力要求也是非常高的，它是企业项目管理能力、工程技术人才、融资能力的综合体现。
不论是何种形式的项目管理，其目的都是最大限度的保证工程的工期、造价和质量。对于EPC总承包项目，如何把EPC三者有效的结合起来，使其能够发挥相互配合推动项目的作用，是关键所在，同时，EPC承包商必然面对内部、外部的整合协调问题，怎么样处理好这些问题，都对整个项目的实施有着重要影响。下面我从三个方面谈一下自己对EPC项目管理的感受和想法。
一、项目的前期准备
对每一个项目而言，前期准备工作都需要有逢山开山，遇水搭桥的勇气和决心，对于EPC项目，这更是重中之重。
在合同谈判时，由于为EPC承包商在项目中承担的风险和责任更大了，就需要更加注意合同的各项条款，尤其是细节上的规定，如业主、监理和管理公司各方权责的明确，在遇到问题时各方的处理时限，给工程带来影响后带来损失的分担。
同时，在这个阶段里，项目部的磨合也显得尤为重要，各部门应形成完善的沟通机制。设计是EPC项目总承包商担负的责任和重大风险之一，但对一般的建设项目来说，设计部门有其特殊性，若是由设计单位牵头组织的项目，融合方面有明显优势。若由施工单位牵头的项目，必须在项目初期就在项目部内建立起休戚与共、目标一致的概念。从一些经验来看，仅仅建立设计部门和设有常驻代表是远远不够的，各专业的设计师都应该和项目紧密相连，能够融入到整个项目中来，与项目专业工程师、采购部门等有着不间断的沟通，使三者联合真正显示出优势来。
目标一致这个概念从项目开始就应该被贯彻下来，它是把E、P、C三者联系起来的纽带。我认为在非设计单位牵头组织项目的情况下，应与设计建立牢固的合同关系，设立奖金制度。
二、合同管理的重要性
合同是我们做项目的依据，也是保护我们利益的武器。曾经听过一句玩笑话：“要抱着打官司的心态订合同”，虽然有些夸张，但合同牵扯双方的利益，对各方的行为都产生约束力，我们怎么能不认真对待呢。
EPC项目牵扯面较广，合同管理部门无论是在对内对外的沟通中都应扮演重要角色。对外来说，合同部是对外沟通的桥梁，在这一点上，我认为合同部应该具备一定的张力，在合同框架下配合项目经理提出一些合理的要求，解决在工程进行过程中非技术性的矛盾，以保证工程在不同形势下仍能构正常顺利的运作。
索赔工作也很重要，直接牵动各方利益，这就要求合同管理部门对合同的熟悉程度又很高的水准，同时要求其对工程进展状况有一定的了解，与专业工程师和采购等各个部门的沟通都快速且顺畅。各分包单位，以及我们与其它承包商之间的工作界面，材料采购界面也应由合同部来明确，并及时的向各部门传达。项目部的其他工作人员也应该对合同有所了解，并主动配合合同部的工作。 合同管理部门逐渐在向着聚集精英人才的富于责任感和沟通能力的部门这个方向发展。
三、在EPC项目管理中体现张力
在EPC项目中，把几个部门用1+1的模式简单的叠加在一起是很难让项目部在运作过程中达到预期效果的;考虑到管理成本，大规模扩大项目管理队伍也并不可取，这就要求项目部里的每个部门，每一个人都具备一定的张力。张力的概念大家一定都很清楚，以水为例，在不溢出容器的前提下，它所体现出向外扩张凸出的力。整个管理团队也是一样，在权责明确的前提下，具备一定的沟通、协调能力，并以此为基础，相互配合，以使EPC项目管理达到整合、协调的效果。
总的来说，目标一致、权责分明、具备张力这三点我认为应在EPC项目管理团队中应贯彻始终，总承包商的整合、协调、沟通能力也被凸显了出来。如何更好的发挥EPC的优势，如何处理好内外部存在的问题，值得我们今后不断的总结研究。
EPC总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。
最新【精品】范文 参考文献
专业论文
浅谈海外工程总承包(EPC)管理
浅谈海外工程总承包(EPC)管理
【摘要】随着经济的飞速发展和国际地位的不断提高，我国的综合国力不断加强，逐渐与世界发达国家接轨。我国采取EPC模式加强自身的经济实力，不断“走出去”，最终成为世界一流强国。
【关键词】EPC项目 管理 工程总承包
EPC管理模式中的E是指Engineering――设计，P是指Procurement――采购，C是指Construction――施工，主要是指工程的总承包商根据与业主之间的合同规定，为业主提供工程的前期设计和最终设计方案，并采购相关的设备器械和建筑材料等，在工程施工中进行施工管理，以及最终进行验收交给业主的全套服务，并对这个工程的质量、施工安全、按时交工等事项进行负责。当代EPC管理在海外工程中占据了越来越重要的地位，成为越来越多企业的选择。
一、EPC管理模式相关理论
(一)EPC管理。
1.设计，是指工程总承包上按照业主对安全质量以及操作性和维护性的要求，对工程进行初步设计，并按照合同规定提供相关的计算方法、设计文件和图纸、数据表、材料请购单等文件，当业主提出自己的要求的时候，需要根据业主要求进行修改并提供详细设计方案，任何不偏离合同的都需要与业主进行商议，业主批准之后才能执行。对于一些专利装置，需要参考专理商的标准和规定，除非业主的标准更加严格，如果业主的要求更加严格的话，需要得到专利商的批准。
2.采购，采购的工作内容有很多，首先要核对所需的设备材料的数量和种类，向供货商进行资讯和报价等，货比三家选择合适的供货商，并监督供货商进行制造与交货，严格控制材料和设备的质量，确保购进合格产品;其次要将材料和设备从交货地点运送到施工现场，在设备材料出现问题的时候，及时进行沟通和协调进行处理，同时做好档案的建立和管理工作。
3.管理，工程承包商要根据项目的特点制定专门的施工计划，对
最新【精品】范文 参考文献
专业论文
施工的各个方面进行纲领性的规划，并按照规划对工程的设计、质量、进度和费用材料方面进行控制，同时协调各环节的关系，按照业主以及合同的要求，在保证质量的前提下，保证进度的达成以及费用控制在要求范围之内。
(二)国际EPC管理特点。
1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公开透明，经济上兼顾效益，坚决杜绝违反法律法规以及不公正现象的发生，保证国际工程市场的合理竞争环境。
2.合约完整严肃，EPC管理涉及到工程的整个过程，所以EPC的合同包括的内容包括了几乎工程中所有的主要环节，所以EPC管理的合约必须要完整、严肃，帮助业主和承包商完成项目。
3.人才国际化，对于实现EPC管理，人才是非常重要的，只有培养出高素质的人才，才能够在EPC管理中胜任，才能进一步完善企业的项目以及帮助企业自身更好的发展。
二、海外EPC管理现状和问题
(一)没有进一步提升企业品牌。
品牌是提升企业形象的主要标志，对于市场而言，一个企业的品牌就意味着在向消费者提供有价值的服务。如今，随着市场经济竞争愈加激烈，在产品和服务方面都对企业提出了新的要求。一般在企业的经营管理中，在质量、价格方面不能依靠制造差异来获得优势时，品牌就能够为企业带来新的优势，因此，从宣传的方面来说，品牌的形成也有助于推动企业在经济市场中蓬勃发展。但是，目前很多企业没有认识到品牌对于企业发展的重要性，只是一味的强调降低成本，把握质量，长此以往，若是企业在质量与价格方面没有竞争优势时，那么企业将面临很大的危机。一个优秀的品牌建立需要漫长的时间，因此，只有企业尽早认识到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能树立起优秀的企业品牌。
(二)未能完善国际化EPC管理模式。
如今，若想要在激烈的国际经济市场中站稳脚步，将公司有效率的运转起来，那么不仅需要企业对市场经济变化的准确分析和判断，还需要企业内部实行合理化、科学化的管理模式。目前有一部分企业
最新【精品】范文 参考文献
专业论文
逐渐扩大了海外业务，跨国经营的活动也逐渐丰富起来，与此同时，面临的机遇和挑战也越来越多。在这一阶段中，如果不对企业内部管理模式进行适时调整和完善，而是继续保持着传统的管理体制和落后的经营观念，那么将会在一定程度上阻碍了企业的深化发展。只有不断学习和引入先进的管理理念，完善国际化EPC的管理模式，才能使企业在经济市场竞争中脱颖而出。
(三)未能形成技术创新管理体系。
企业的竞争核心关键在于技术创新方面的竞争，只有在管理技术方面不断进步和提升，才能有效的占领国际市场。只有不断创新才能实现长久的进步，才能在激烈的竞争中脱颖而出。目前，有些企业还没有充分认识到提高创新技术管理体系的重要性，因此没有对创新技术制定出有效的实施方案，导致企业没有条件引进当今建设领域的世界先进核心技术，无法提升公司对外工程承包的核心竞争能力，也不能将先进技术经过研究钻研形成自有技术，在一定程度上将会降低企业的竞争优势。
(四)未能确立国际化人才培养体系。
与大多数国外企业管理人员相比，一些企业技术人员的跨国经营管理能力和水平还需要进一步提升。目前针对一些不同的跨国业务，如果不培养相应的人才体系，那么将会直接影响到企业的经济效益。例如应针对性培养一些国际工程项目经理、国际工程咨询专家、合同管理专家、费用估算专家等，把这些人才充分利用到企业跨国项目中，将会在一定程度上提高企业在跨国经济市场中的竞争优势，同时也是公司在国际上树立企业品牌的战略基础。
三、海外EPC管理模式的选择
由于市场经济中存在或多或少的风险和问题，在选择海外EPC管理模式的过程中会遇到不可避免的阻碍。我们需要观察和采取相应的措施来控制盒减少风险等造成的损失。就要从以下几个方面对EPC模式进行分析和探究。
(一)企业成本管理。
EPC模式主要是充分发挥市场机制的作用，在设计、采购和施工等方面采取最经济有效的措施，提高自身的市场竞争力。企业在EPC
最新【精品】范文 参考文献
专业论文
模式下，要想获得成功病超越其他企业，首先要从企业内部管理下手。对成本进行分析和评估，尽量减少企业的损失。根据专业人士的评估和计量对成本进行较为精确的估算，从基本做起。俗话说，不能输在起跑线上，就能取得超越他人的非凡成绩。
(二)风险管理和收益。
在工程项目的进行过程当中，不可避免的会遇到人为或者自然造成的风险和损失。工程项目中会造成人员伤亡及财产损失，同时也可能会受日趋激烈的市场竞争的压力造成心理紧张，不能对市场做出应对措施，由此造成或大或小的损失。因此，建立一套属于自己企业的管理体系显得尤为重要。在员工的技术和效率以及项目管理上都要有条不紊，完善并进行更新维护，加强培养各个领域的人才，从而提高海外项目的管理投资和风险控制能力，增强对国际市场的免疫力，在国际占有一席之地。
(三)设计管理理念。
在EPC项目管理模式中，设计是精神骨髓，贯穿整个工程项目的实施，对项目的发展起着举足轻重的作用。进行一项工程项目之前，要经过一番探究和思考，对市场前景和当前的现状进行深度分析，设计符合实际发展的管理理念。比如，在与承包商订立合同时，实行符合双方利益的对策，利益双赢，对设计人员给予较大的奖励和鼓励。召集高深有经验的设计人员成立一个设计小组，各抒己见，不要墨守陈规，多提出一些有创新色彩的建议和意见，通过对比和融合，提炼精华，设计众望所归的管理理念。
(四)完善和健全项目体制和制度。
由于我国关于工程承包的法律法规不健全，工程一直没有走上正轨，使得工程管理无章可循，造成了市场准入的障碍和困难。因此，国家和政府应该尽快完善中国的合同和成文的法律法规，同时完善工程的投标机制，解决工程的市场准入问题。由此以来，我国边可以和国际公平合理地竞争，缩小和发达国家质检的差距，充分发挥我们的项目优势，取长补短，从而提高总承包的竞争力度。
四、海外EPC应采取的举措
(一)优化结构体系，重视计划管理。
最新【精品】范文 参考文献
专业论文
计划管理工作所具备的一个重要特性就行权威性，而如何使计划管理具有权威性呢，这就需要做到一下几点，首先，企业的高管必须重视计划实施，有必要亲力亲为，主抓计划落实。其次，企业的各部门的组织机构应该重视计划的实施和管理。企业的各项政策和计划的制定实施都要经过经理、部门经理、执行评价经理的共同签字同意，这其中的计划经理还要负责项目计划方案的设计、排版、编辑、项目计划实施的评价工作，并加强计划部门的协调、调度等工作的开展。最后，应将计划管理纳入到企业管理中，让这种管理模式成为一家公司的管理理念一直执行下去，需要经过很长一段时期，在企业、公司中这种理念一旦形成就会对公司所有人产生一种长期有效的影响，这种影响就能保证企业的可持续发展。
(二)加强人力资源建设，提升管理水平。
首先，管理人员必须对项目各方面建设管理内容了如执掌，管理部门负责计划管理方案制定实施的管理人员必须应该清楚地了解这是一个什么样的项目，需要什么样的施工方案，施工时需要什么样的条件，项目为公司带来的利弊。对待上述问题要求计划人员能够及时采取必要措施，调整变更计划来适应项目环境的变化，做到这些就要求计划人员具备加强、较为全面的知识体系，对海外工程总承包(EPC)管理的各项理论体系熟悉，有较强的思维能力，可以说优秀的计划工程师是站在项目经理者的角度对问题进行分析思考。其次，具备制定和修改整个项目计划的能力，掌握广泛信息。这些信息需要管理人员通过各种途径广泛搜集，对出现的问题进行互相协调，广泛沟通解决。因此可以说项目计划是海外工程总承包管理的信息管理中心，需要有较强沟通与协调能力的团队完成，因此加强计划管理人力资源建设很重要。
(三)加强商务管理，有效控制分项目承包商。
在海外工程总承包项目建设管理上，由于项目的工程量是十分庞大的，因此需要把项目分拆成一个个小的子项目分包给不同的承包商进行建设，例如电力项目的EPC项目建设，主要的建设方式就是将项目拆分成小项目分别承包给不同的承建商，因此对于这些承包商的管控就显得十分重要了。项目总部需要与承包商签订合同，从商务上有
最新【精品】范文 参考文献
专业论文
效的控制各个承包商，严格按照项目计划执行。首先，在签订合同时要将各种项目建设条例尽量的明晰，将责任划分清晰，明确违反相关规定的处罚力度。与承包商制定的合同要与总项目的计划相符合，另外影响施工的外部条件和责任也该明确，签订各种项目建设的合同，将项目风险进行层层分解，做到降低或减少项目建设出现的各种风险。其次，在合同执行时期，注意各种数据的收集整理，以免与承包商发生纠纷时能够有充足的证据，保护本公司的利益不受损害，特别在海外工程承包项目建设管理上，更应该加强合同控制，运用相关条款、工具对项目造成的损失进行索赔。
五、结语
随着我国经济的快速发展，综合国力也在不断的提高。企业要实施海外EPC项目，不但要具备资金实力和工程管理实力，同时也要具备金融、财务等方面的知识，还要有专业人才队伍，才能顺利的实现海外EPC项目。
参考文献：
[1]姜林奎，付存军，曹玉昆.基于BP方法的企业核心竞争力关键因素探析[J].哈尔滨工程大学学报，2009，(10).
[2]王早生.推进工程总承包 提升建筑业发展水平[J].建筑，2008，(19).
[3]陆涛.基于资源观与风险观的中外联盟企业策略差异[J].上海交通大学学报，2008，(09).
[4]郭婷.传统外包、战略联盟和纵向一体化中的企业决择[J].北方经贸，2008，(09).
------------最新【精品】范文
1、设计：由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显;设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。
2、招标：由于招标文件缺少部分要求或审查不严，可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果，对项目建设将产生很大影响。
3、采购：因采购需求标的不清，导致设备、材料不符合要求;特别是特种设备、消防设备等资料不全。
4、施工：施工安全是建设项目安全管理的重点和难点，也是事故高发的阶段，具体表现在施工单位资质不全(违法发包)、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、安全交底等。
三、EPC工程总承包项目安全管理重点
图1 安全管控点
根据项目管理阶段，梳理项目管理过程中的安全管控重点(图1)。其中施工安全又是安全管理的重中之重。
EPC工程总承包项目安全管理组织体系
项目安全管理体制，由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系，由四方人员集中进行合署办公，实施常态的安全管控。
五、安全设计要求
1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。
(1)设计应充分考虑不安全因素，安全措施(防火、防爆、防污染等)应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。
(2)设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。
(3)采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。
2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。
3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。
4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容，提出施工、制造、安装的要求，接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑，协调解决交底中提出的有关设计技术问题。
5、当建筑工程施工质量达不到设计的安全要求时，设计人员应对加固补强措施进行确认，或者根据实际情况对结构进行核算，确保满足原设计要求。
六、招标安全管理
1、招标工作人员应查验投标单位的资质文件、营业执照、安全生产许可证、注册建造师(项目经理)、外埠入当地投标备案通知材料、项目负责人及五大员等证书原件(包括项目经理、安全管理人员的安全管理岗位资质证书)。
2、要格外重视对投标单位技术力量、拥有机具设备的考察。招标文件应要求投标单位在投标书中对项目需投入的安全管理及技术人员的素质、数量进行描述，防止投标单位委派不懂安全技术、施工技术的管理人员负责该工程而导致的安全、质量不合格的建筑产品
3、要求投标单位在投标文件中承诺其项目经理、施工经理及安全经理每周在施工现场的实际工作时间，并要求投标单位对其承担的施工任务区域内的安全生产承担总责。
4、招标文件应对投标单位提出建立项目安全、健康与环境保护管理体系要求。
5、招标文件应要求投标单位的施工组织设计必须考虑施工方法及工艺、施工机械设备及劳动力的配置、施工进度、安全文明施工保证措施、临时设施、以及工期保证措施等，制定关键阶段及区域的安全技术措施;对专业性较强或危险性较大的工程项目,编制专项安全施工方案，确定施工组织设计与工程成本和报价的逻辑关系。
6、招标文件应要求投标单位明确其总包与分包的规定，以防范其自身施工能力不足时寻求实施不规范的分包及协作。
7、招标文件必须对项目施工安全技术措施费，安全管理协议，安全风险抵押金等相关事项提出明确的要求，并在评标阶段、合同订立阶段严格落实到相应的条款。
七、合同签约安全管理
1、要重视合同文本分析。
(1)合法性分析。即当事人(发包人和承包人)是否具备相应资质;工程项目是否已具备招标投标、签订合同的一切条件;招标投标过程是否符合法定的程序;合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。
(2)完备性分析。即构成合同文件的各种文件是否齐全;合同条款是否齐全，对各种问题的规定是否严谨;合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清处;对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。
2、要重视合同变更管理。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，所以在工程实施中必须加强管理。
3、项目部应加强和介入施工总承包单位的分包合同管理。要求在订立分包合同时要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。
4、合同中必须明确约定在合同期内，施工企业对其施工任务区域内的生产安全(包括消防、治安、交通)承担总责。
八、采购安全管理
1、工程项目的设备、材料供应商必须具备与其提供产品相适应的能力和资质证明文件，证明文件应在有效期限内。
2、必须依据设计人员编制的设备、材料采购文件要求实施采购任务。采购特种设备、消防设备、防爆电气设备，应符合合同中约定的检验要求并提供设备安装结束后的验收、办证资料。
3、采购进口设备必须在合同中约定提供证明其制造厂(地)的文件资料(如出厂证明、报关材料等)，在设备验收时应同时查验合同约定的证明文件。
4、采购超大、超重、异形等超过道路通行规定的产品，应按照设计文件的提示要求，与供应商约定运输方式和安全防范措施。
5、如需设备、材料供应商提供现场服务，应与供应商签订现场服务安全协议。进入现场服务的人员必须经过相应的安全教育。
九、施工安全管理
1、编制现场施工安全管理实施方案
建筑工程施工是一项复杂的生产过程，施工现场需要组织多工种、多单位协同施工，需要严密的计划组织和控制，针对工程施工中存在的不安全因素进行分析，从技术上和管理上采取措施，因此要求项目部在施工前编制现场施工安全管理实施方案，实施方案编制要素如下：
(1)工程概况及特点
(2)编制依据
(3)安全管理目标
(4)安全管理组织体系(含联系方式)
(5)安全保证体系要素及职能分配
(6)项目部各项安全管理制度和应急预案
(7)施工计划安排
(8)危险源与环境因素识别及重大危险源的管控
(9)环境及生产设施和安全管理
(10)安全考核评价
2、施工单位(包括分包单位)资质审查
建设工程施工中标通知书、企业法人营业执照、资质证书、安全生产许可证、企业法人委托书、项目经理岗位证书、项目经理任命书、技术负责人任命书、三类人员安全生产考核合格证书、企业的安全管理网络。
3、施工人员资格审查
施工总承包、专业分包或劳务分包单位与施工人员签订的劳动合同。分包企业应从进入工地之日起必须向政府部门为其施工人员办理工伤保险或综合保险、从事高处作业的施工人员健康证、特种作业操作证。
4、特种设备进场审核
制造许可证及产品合格证、设备监管卡和上海市(或属地)建设机械编号牌、上海市(或属地)建设工程施工现场机械安装验收合格证、建筑机械安装质量检测报告(确认检验单位资质)、建筑机械安装质量检测报告中不合格项的整改合格资料。
5、危险性较大的分部分项工程安全管理
危险性较大的分部分项工程专项方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程需经过专家论证、专项方案需经过审批、作业前编制人员或项目技术负责人向现场管理人员和作业人员进行安全技术交底、施工单位应当指定专人对专项方案实施情况进行现场监督和按规定进行监测、施工单位技术负责人应巡查专项方案实施情况、对于按规定需要验收的危险性较大的分部分项工程必须组织有关人员进行验收。
6、安全生产检查及监控要点
(1)安全教育
(2)安全技术交底
(3)危险源辨识及告知
(4)分包单位安全管理
(5)非常规作业
包括拆除作业、高处作业、高温区域施工、脚手架安装拆除作业、起重吊装作业、施工连续作业、施工临时用电。
(6)文明施工检查
包括总平面布置、办公生活设施管理、现场防火管理、卫生管理、粉尘噪音管理、治安保卫管理等。
十、试运行安全管理
1、编制项目试运行工作计划，明确试运行阶段的内容、组织、工作原则和程序。
2、制定试运行安全技术措施，确保试运行过程的安全。
3、组织业主、施工分包商、供货商从试运行角度来检查施工安装质量，核查在试车、操作、停车、安全和紧急事故处理方面是否符合设计要求，对发现的问题列出清单并进行修改，最终达到设计要求。
4、组织协调各参加调试人员，明确调试区域及范围，做好调试期间发生电气设备着火、突发意外停电、功能性误操作、防爆、防中毒及其应对措施等方面的安全教育工作。
5、检查建设项目的安全生产“三同时”制度的落实，必须按照国家有关建设项目职业安全卫生验收规定进行，对不符合职业安全卫生规程和行业技术规范的，不得验收和投产使用。验收合格正式投入运行后，不得将职业安全卫生设施闲置不用，生产设施和职业安全卫生设施必须同时使用。
6、与业主方共同审查和签署试运行及考核情况报告，明确建设项目的工艺性能、保证指标、经济指标达到合同要求的情况。
The EPC general contract project quality and safety management
田志金
梅三强
戴海黔
摘
要
为充分发挥总承包商在设计、采购和施工方面的优势，有效实现项目管理目标，EPC总承包管理模式已经在工程项目管理中得到广泛采用。但EPC模式在质量和安全管理上与传统管理模式相比也存在一些问题。本文通过对某设计公司承接的EPC项目在实施过程中设计、施工、采购各阶段的分析，找出质量、安全管理问题产生的原因并进行统计与分析，提出针对由设计公司承接建设项目任务的EPC总承包管理在建设项目管理过程中的质量、安全的风险控制和应对策略。
关键词
总承包;质量;安全 0 前言
EPC[Engineering(E-设计)、Procuring(P-采购)和Constructing(C-施工)是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、施工、采购、试运行等工作，并对承包的工程安全、质量、造价全面负责。其核心是通过设计和施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。国际建设工程总承包的组织有如下几种模式：
(1)一个组织既有设计力量又有施工力量，有它独立的承担建设项目总承包的任务; (2)由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工作总承包的任务; (3)由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务; (4)由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。 1. 国内EPC总承包现状
1.1. 按承包任务划分 (1)由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务; (2)由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承
1 担其中的施工任务，两种EPC管理模式。 1.2. 按承包模式划分
(1)建设单位将工程涉及到的设计、采购、施工及试运行的管理任务，承包给一家单位的工程EPC总承包管理模式。工程中的分包单位由总承包单位代为其招标，但最终的分包单位由建设单位确定;
(2)建设单位将工程涉及到的设计、采购、施工及试运行的所有任务，承包给一家单位，业主全权委托监理单位或项目管理公司对工程过程进行控制，业主只派人进行终极验收的EPC工程总承包模式。工程中的分包单位由总承包单位自行招标，监理单位或项目管理公司监督、检查其执行情况。 2. 现行EPC总承包管理特点
2.1. 由施工单位承接工程建设的特点
(1)自己本身就是施工单位，自身具备足够的施工力量和施工管理力量，自然对施工现场的质量、安全管理比较容易把控; (2)但部分施工单位在施工过程中存在以牟利为目的，要求受自己委托承担其中的设计任务的设计单位，在工程施工过程按自己的意愿对原设计进行更改以达到偷工减料的目的或要求设计配合更改工程量以达到向建设单位要求增加相关的费用的目的。致使工程费用盲目的加大，并且对工程质量难保证。 2.2. 由设计单位承接工程建设的特点 (1)自己本身是设计公司，自身并没有专业的施工力量和项目施工管理人员，在施工力量和施工管理力量相对比较薄弱。而施工单位作为其分包单位，很多又存在多级分包、转包现象。相对设计单位承接建设项目工程总承包的管理模式对施工现场质量、安全管理掌控难度比较大; (2)在项目管理过程中有很多现场管理人员是原设计人员，在项目管理的思想仍然把设计作为主导思想。这较由施工单位承接建设项目工程总承包的任务而言，在工程建设中由设计单位承接建设项目工程总承包的任务的模式，基本不会擅自改原设计，相对在工程建设中对工程质量比较有保障。 3. EPC总承包存在问题统计与分析
3.1 设计问题
(1)专业之间的协调、配合不到位导致施工出现返工现象。例：某工程的水处理及换热站在建筑物朝向方位变化后，设备布置位置跟随改变，结构专业也对设备基础进行了相应的设计变更。专业之间的协调、配合不到位使通信专业不知晓，通信专业未及时进行相应的变更，在施工过程中通信施工单位未接到相关变更的通知，对设备布置变更不知情，造成通信专业施工单位在预埋套管仍依照原设计图纸进行施工，出现返工现象;
(2)专业出图先后顺序。例：某工程的硫磺回收装置加药储罐房设备基础与管廊架基础，两相邻基础，埋深不一致，浅基础图纸先发出，深基础的图纸较浅基础图纸晚出。在施工过程中施工单位拿到图纸及时施工，致使浅基础先施工，浅基础施工完成后深基础才予以施工。两相邻基础过近加之施工现场地质条件，导致在硫磺回收装置加药储罐房设备基础施工过程中，把管廊架基础予以吊出，
2 难度加大且引起对管廊架基础下的基层进行二次开挖，管廊架基础基层结构因此遭到扰动，地基承载力受到破坏。有可能致使管廊架基础出现不均匀沉降，留下质量、安全隐患。 3.2 施工问题
(1)分包单位对作业人员的相关培训流于形式，只为应付检查。分包单位为应付业主、监理、EPC的相关检查，大多在项目即将开工的时候或在接到相关的检查通知时，把相关培训人员召集到一起简单讲讲甚至有些根本就没有进行培训，只是把人员召集到了一起，就让每个人签字，有了相关的资料作为记录。这就算是施工单位对相关人员进行了所谓的专业培训。但多次在施工现场对作业人员进行调查发现，大多作业人员存在对施工质量、技术要求不明白，作业安全风险不清楚。具体技术操作基本按自己以往的经验进行，但被问及是否进行相关培训，回答基本是都参加过培训。这其中就反映出施工单位的具体培训内容以及培训方式其实并没有真正让施工作业人员听懂、明白并且掌握。①施工顺序：例：某工程的消防阀组间设计要求在管道穿越基础，应加设套管。正常施工顺序应在基础施工前预埋套管，这就需要项目部在技术交底时对两专业队伍进行充分说明并对两专业施工队伍协调要求其进行配合。然而消防喷淋阀室在基础施工时项目部管理人员未予以协调，专业施工队伍配合不到位。基础施工未通知相关的水专业进行预埋套管。在基础完成后进行消防管道安装，导致对基础下的基层进行二次开挖，对基础基层结构进行扰动，留下质量、安全隐患;②技术要求：例：某工程的导热油炉、污水处理用房有预埋钢板的滑动端设备基础在浇筑混凝土时坍落度控制不严谨，且在混凝土初凝前未进行复查，导致在混凝土凝固过程中收缩应力过大，造成滑动端预埋钢板变形，使得钢板表面平整度偏差超出设计、规范要求，造成二次返工;
(2)工期紧张，领导重心偏移，质量、安全成为口号。大多数建设单位选择EPC管理模式的工程原因①便于工程建设管理;②要求工程建设周期短。这就相对工程施工时间比较紧张，各分包单位领导在工程建设中虽然还是很强调工程质量、安全的重要性，但大多为了所谓的业绩，力创优秀，重心就会发生倾斜，全部放在了进度上，难免会忽略施工过程的质量、安全管理，这就导致质量、安全成为喊口号;
(3)信息中断，指令未落实到实处。分包单位下属很多班组，在报审程序中为逃避相关规定(禁止违法分包)把作业班组编为自己内部人员，实际为施工单位的分包商，这就存在多级分包、转包现象。EPC按程序管理下达的指令只会针对其分包单位项目部，在EPC下达的指令到达分包单位项目部后，实际分包单位项目部并未把EPC的相关指令下达到下面的分包商或者班组及每个作业人员进行执行。造成EPC下达的指令无法如期落实到实处;
(4)多级单位力求利益最大化，减少工程措施费用的投入，致使施工措施不到位。①虽然在工程建设初期，业主、监理、EPC项目部会对分包单位的上报的施工措施进行审核，但审核局限于书面。②分包单位存在多级分包或转包现象，多级单位为求利益最大化对工程措施所需的物资不予以采购或采购以次充好的物资，致使用于工程的一部分质量、安全措施费用投入得不到保障。③在工程建设工程中需要的采取的施工措施，多级转包后多级单位对管理费用的抽取致使施工费用的降低，施工作业班组为求利益最大化，减少或取消措施环节不按报验中的施工措施进行执行，导致施工措施无法满足工程需要，对工程质量、安全造成隐患;
3 (5)施工单位野蛮施工，不顾程序管理，未按要求进行隐蔽验收。分包单位把工程多级分包或转包，很多班组未进入过正规的管理模式，加上分包单位的宣贯不到位，班组或作业人员一味的按自己以往的经验施工，导致隐蔽工程未进行报验程序，私自进行隐蔽作业。例：某工程的给水处理用房室外东面埋地热力管道未进行除锈处理也未履行报验程序就进行保温作业，并且在要求整改的同时，未整改就私自进行土方回填。造成二次土方开挖进行返工作业;
(6)建设单位指令越级、导致指令多、杂，分包单位执行较难。业主在施工过程中参与太多，不按程序下达指令，将指令直接下达分包单位或作业班组甚至作业人员。指令下达未通过监理、EPC项目部进行意见综合直接到达分包单位。①部分指令夹杂有很多个人想法，并没有具体的规范要求和现场可操作性。②指令越级，导致EPC项目部下达的相关指令与业主的指令产生冲突，分包单位面对不同的指令执行较难，导致EPC项目部下达到施工单位的正确指令无法得到如期的落实;
(7)EPC下达的指令犹如空谈，执行力度不够，无法落实到实处。①很多施工单位在长期的工程项目开展过程中，总结出自己的一套应对上级下达指令的方式方法，不论上级下达什么样的指令，始终保持端正的态度面对，对于下达的指令并不予以执行，导致EPC项目部下达的指令成为一句空话。②在EPC管理模式下很多单位系长期合作单位或系兄弟单位，在相互之间管理碍于情面影响今后的合作关系，在执行力方面难免打折扣。 3.3 采购问题
(1)到场设备与设计图纸不符：例：某工程的脱水脱烃装置区MEG过滤撬前期厂家提供相关的设备资料给设计，设计按其进行设备基础设计出图，待设计出图完成交付施工，土建施工按照设计将设备基础施工完成后，等到设备到场后查验结果基础与设备尺寸、间距不符;
(2)设备到场配件与设计不符：例：某工程脱硫装置硫磺吸收塔到场验收过程中发现到场设备中缺少一些必备的配件(连接板)(需在设备本体进行焊接，焊接后需进行热处理)，造成现场无法实现修复的缺陷，驻厂监造把关不严，厂家工作态度不严谨。 4. 控制措施和应对对策
针对由设计单位承接建设项目EPC总承包管理模式中存在不足的应对控制措施或方案简单介绍如下：
(1)任何有关工程的变更应分发工程所涉及的相关专业，各专业之间应充分的配合完成所需变更的所有专业;
(2)各专业在出图先后应根据实际情况并考虑到施工过程的实际可操作性，避免出现所谓的“纸上谈兵”的情况;
(3)控制施工分包商的各种培训，培训内容应上报EPC项目部经过审核并确定具体培训日期。EPC项目部可派出相关专业人员进行旁听，在旁听人员都无法听懂的情况下，应判定此次培训不合格，培训结果应满足至少95%的人员能够清晰的明白并掌握。培训完成应严格进行考核，作业人员必须达到100%合格。综上所述，判定此次培训人员合格，方可上岗作业;
(4)EPC总承包管理应制定《项目员工绩效考核管理办法》《分包商考核管理办法》《违章举报制度》《专项经费管理办法》等规章制度。并实行打分制度，
4 定期进行考核。根据分值具体情况结合考核办法，对分包单位或表现突出的作业人员个人采取相应的奖励和惩罚措施;
(5)控制指令管理，应在项目建立初期与建设单位、监理单位及各参建单位共同制定管理程序并要求各方严格执行，从根源上杜绝指令越级，避免造成中间管理层的信息闭塞;
(6)控制施工分包商编制的施工组织设计，重点审核施工技术方案、施工质量计划、施工质量保证措施、施工作业指导书、冬季和雨季及高温季节施工措施 、防风措施、安全文明施工措施等 ;
(7)组织重要项目施工方案和施工措施的讨论和制定，并组织技术交底与监督实施是否落实到实处;
(8)控制分包商单位工程、分部工程开工条件，着重审查施工技术方案和施工作业指导中，对可能出现的问题及质量、安全通病是否采取了预防性措施 ，对易发生质量通病和施工工艺容易放松的项目及结构部位进行重点控制;例：某工程制定《停(必)监点设置表》。采取重点把控、细节管理，设置关键节点，制定停必检点。在工程实践中取得了良好的管理效果; (9)控制施工原材料。工程使用的钢材、水泥、砂石必须出具出厂合格证书，并在使用前进行实验检验，合格后方能正式投入使用;
(10)控制半成品。检验施工过程中的试样，通过了解半成品的质量，对成品的质量进行控制;
(11)控制成品，局部工程施工完成以后，要注意各种养护工作，并注意成品的保护，确保成品质量的最终合格;
(12)控制新工艺、新技术的应用，工程施工中使用的新工艺、新技术必须具备权威部门的技术鉴定证明;
(13)控制各类资质，定期或不定期进行抽查施工分包商的实验室、试验人员、测量人员和特殊工种的资质、资格证件及重要、大型机具的准用证等，检查试验仪器、计量器具的检验证明是否在规定的有效期内;
(14)控制施工技术，采取定期或不定期、专检或巡检施工人员是否按照设计图纸、操作规程、规范、施工作业指导书和施工工艺标准进行施工并检查施工过程中的重要原始记录和自检记录是否完整、属实;
(15)控制施工过程接口，严格执行施工过程各环节的签证程序和制度，避免出了质量问题，责任不清;
(16)定期统计工程中的质量、安全管理亮点或管理不足，并组织召开专题剖析会，对出现的问题分析、讨论、研究，制定防范措施，避免类似的问题再次发生;例：某工程中开展的《QHSE管理工作点评》，对后期的管理起到了很好的推动作用;
(17)控制质量检验 ，按照施工质量检验计划划分的分项 、分部、单位工程进行质量检验。每个分项、分部、单位工程施工完毕，要求施工人员自检，技术人员复检 ，施工方质检人员对工程质量进行自我评价，然后进行报验;按照项目执行的标准，组织业主、监理和施工方有关人员对报验项目进行验收，并按照规定的表式进行评定、记录和签署。EPC总承包方施工专业工程师负责进行监督检查，每日填写 《 施工检查日志》，发现质量问题随时协调、跟踪处理;
(18)控制特殊过程的质量，焊接 、热处理 、混凝土浇注、防水、防腐和地下工程施工，热工试验、电气试验、计量检定过程等为特殊过程，应当执行如下特殊规定：①从事特殊作业的人员必须经过专业培训，考试合格后方可上岗;
5 ②对作业过程需连续监视的设备，应检查其工作状态，对需保存过程参数的应进行记录并予以保存; ③对焊接和热处理过程应进行工艺评定; ④热工试验、电气试验和计量检定执行有关检定规程，并做好检定记录; ⑤地基基础和框架结构等隐蔽工程施工方案应得到批准，并应有完整的过程记录;
(19)控制竣工资料的编制，定期检查施工分包方需移交的竣工资料是否按照规定编制，竣工资料是否完整 ( 按照分部工程检查) ，指导、监督施工分包商及时完成竣工资料的移交工作;
(20)控制执行力度，避免让指令成为空谈。首先EPC项目部下达指令前应充分考虑其可行性，在正确的指令下达后应严格要求分包单位必须按要求进行执行，在指令执行过程中EPC项目部应按制定的规章制定严格对分包单位进行考核，避免任意放之，造成放纵管理。 5. 总结
(1)施工质量是工程控制的重中之重，应当从计划、组织到原材料、半成品、成品进行事前、事中、事后的全过程质量控制。施工质量控制应严格执行EPC总承包质量管理体系中的相关程序文件的规定，满足现行施工技术规范的要求，严格控制质量检查、质量验收、质量活动记录。特殊过程管理，重点环节管控;加强执行力度，推进落实项目管理目标。
(2)“抓体系有效运行、控作业安全规范、树管理典型”，严格HSE管理体系全要素管理，推行HSE强势管理，通过整治、改进，杜绝项目施工环节“低老坏”的安全隐患，建立各单项作业安全管理典范模式。创造“零事故、零伤害、零污染”，打造和谐绿色项目，创造一流HSE业绩。实现大型EPC项目有效的管理模式。
参考文献
[1]建设工程项目管理(一级建造师执业资格考试用书 第三版)[M].北京：中国建筑工业出版社，2011.4.
[2]浅谈EPC总承包工程施工质量的控制 谢华文 安 杰. 作者简介：田志金(1984-)，男，四川遂宁人，工程师。现主要从事工程项目管理工作。电话
13032819069.
6
推荐阅读：
工程总承包要什么资质（共6篇）04-19
epc工程总承包项目（精选9篇）08-12
工程总承包epc项目（共9篇）09-13
epc工程总承包管理（共9篇）09-13
epc工程总承包模式（推荐9篇）09-23
epc总承包工程合同（推荐9篇）10-21
epc工程总承包风险（推荐9篇）10-23
epc工程总承包合同（精选9篇）10-23
epc工程总承包流程（通用9篇）12-14
EPC工程总承包海外市场开发战略09-10
