管理沟通论文

下面是小编为大家整理的《管理沟通论文(精选5篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。摘要:文章主要讨论了某医院信息管理系统建设项目中的沟通管理。

第一篇：管理沟通论文

高校科技管理沟通

摘要：分析了沟通在高校科技管理中的重要意义和作用，提出了高校科技管理沟通中应注意的方法，以期提高高校科技管理水平，促进高校科技工作发展。

关键词：高校;科技管理;沟通

文献标识码：A

1.沟通与高校科技管理沟通

沟通是人与人之间特有的联系方式，是人与人之间了解和理解的基础，因而沟通是一种重要的管理方式。学习和掌握管理沟通的技巧和艺术，不仅会提高管理效率，而且能提升管理水准，改善管理质量。高校科技管理也需要沟通，高校科技管理者在科技管理过程中，为了提升高校科技管理工作的服务质量，促进高校科技工作发展，与高校科技工作者、科研院所等其他科研单位和企业，以及各级政府科技主管部门之间，需要进行信息和情感等相互交流、对话与联络。高校科技管理沟通中，除了作为沟通主体的高校科技管理者外，还涉及四个客体：政府各级科技主管部门，高校科技工作者，企业以及科研院所等其他科研单位。当然，主体之间也存在沟通。

沟通之所以成为可能与必要，最主要的是因为沟通的主客体之间存在着信息互补与情感交流的需要和条件。高校科技管理者即高校专门从事科技管理工作的人员，对高校的科研人员和科研进展非常了解，对国家和地方的科技政策、科研信息也比较清楚，这是他们的政策、信息优势;高校科技工作者则是从事科学技术研究工作的专业人员，对自己的研究领域非常熟悉，对国内外的同行也可能比较了解，但是对国家和地方的科技政策与科技信息，则未必能及时、准确、全面地了解，对其他领域或专业的科研状况，也不一定十分了解;政府科技主管部门作为国家或地方从事科技研究工作管理的职能部门，如国家科技部、基金委、教育部、省(市)科技厅(局)等，他们需要在掌握全国或本系统(本地区)科研力量、科研成果等现状的基础上，制订和调整国家和地方的科技政策，引导科技工作的发展;科研院所等其他研究单位，具有同高校类似的性质，也是重要的科技力量;企业则是开发和应用科技成果的重要场所，既吸收、转化科技成果，又迫切需要与高校等研究单位合作进行研究开发。在上述五者中，它们各自处在不同的位置，具有不同的优势与作用，因而形成五者相互沟通的必要与可能。

高校科技管理者在科技管理沟通中处于主体地位：①需要向政府科技主管部门反映、汇报本单位科技发展情况，促进主管部门了解科技人才的具体信息，有利于调整和制定科技政策，协助主管部门对科技项目进行跟踪服务、指导、检查和监督，等等;②需要向科技工作者及时、准确、全面地传达政府科技主管部门的政策与信息，帮助他们了解信息、获取资源、接受检查，同时了解本校科技工作者的最新科研进展，等等;③需要与企业、其他科研院所等研究单位开展科技成果推广与转化、寻求科技力量联合攻关等。所以，高校科技管理者处于高校科技管理沟通中的主体地位，是政府科技主管部门、高校科技工作者、企业、科研院所等其他研究单位之间联系沟通的纽带。当然，作为整体，高校内部也存在着各个高校之间的沟通，以及一个高校内部科技管理者之间的沟通。

由于科技管理中各相关人员之间的沟通不足，相互了解和支持不够，从而造成信息不对称，影响了科技工作的发展。一方面是政府科技主管部门和高校科技管理人员，与高校科技工作者之间的沟通不够。有些政府科技主管部门和高校科技管理者没有将自己所了解、掌握的国家和地方的科技政策和信息及时、准确、全面地传达给研究者，有的科技管理者缺乏对本单位研究人员的研究领域、研究水平及最新研究进展的了解，对企业、科研院所等单位的科研信息浑然不知，结果在项目申报、经费申请、成果推广和转化、组织联合攻关、争取相关支持和资源等方面不能给研究者提供有益的信息与指导，也可能造成在科技管理过程中，很难实施有效的评估、监督、检查等管理。更有少数科技管理者服务意识不够和相互沟通不多，服务态度不好，服务效率低下，引起对方不满甚至会导致一些科研人员不满意科研环境而离开研究单位。另一方面是科研管理人员之间的沟通也不够，如果学校一级和学院一级科研管理人员沟通不够，不能形成一个有机整体，就不能发挥学校和学院科研管理人员各自具有的优势，就难以形成高效的管理系统，很难更好地为科研工作者提供优质服务。所以，沟通在科技管理中不可或缺。

2.高校科技管理沟通的作用

(1)　形成良好的人文环境，利于科技人才潜心研究。一般来说，科技人才非常注重研究环境，除了研究所必需的仪器设备、经费支持和物质待遇等硬环境外，还有软环境。所谓软环境，主要是指研究者之间的团结协作、科技管理者提供的优质服务等形成的人际关系和人文氛围。有的研究人才不能安心工作，很大程度上是因为研究者之间缺乏友好协作，科技管理者没能提供态度好质量高的服务，有的研究者甚至与管理者产生隔阂和矛盾，导致心情欠佳，无心研究，因此走人。所以，高校强调加强研究文化建设，构建良好的人文环境，形成彼此沟通、理解、友善、宽容的人际氛围，就能留住研究人才。毫无疑问，高校科技管理沟通在营造良好的科研环境和人文氛围中起着重要作用。如几年前，我校从国外引进一位植物专业的高级人才，他的研究工作做得很好，获得国家杰出青年基金的支持。但是由于他回国后没能组建一个好的科研团队，也不能与学校有关部门进行良好沟通，因而工作两年后，黯然离开学校。这件事情对学校震动很大。因此近年来，我校更加注重加强和改善科技管理服务，校领导提出为一些人才建立“绿色通道”，提供“一站式”服务，通过与科技工作者建立良好的沟通渠道，为他们排忧解难，尤其是在团队组建、项目申报、研究合作、成果推介等方面，积极主动地提供有益信息，使得学校的人文环境和科研氛围大有改善，既稳定了学校科技人才，又促进了科研水平提升。

(2)　促成校企联合，共同研发，促进科技发展和成果转化。科技管理者、科技工作人员(高校内和科研院所)和企业之间经常保持沟通与联系，可以宣传有关政策，提供有益信息，联络、促进研究者之间、研究者与企业之间进行联合，共同研究、开发，有利于优势互补、资源共享、成果转化与推广。而科技管理者同科技主管部门保持沟通，则可以帮助科技主管部门及时准确收集科研信息，有利于制订和调整科技政策，把握科技发展导向，促进科技工作发展，同时向主管部门汇报本校科研状况，尤其是有潜力需要特别扶持的项目，可以寻求支持。这样，通过高校科技管理者的联系、沟通，发挥科技主管部门、科技工作者(高校和科研院所等单位)、企业等各自的功能，既增强了四者之间的情感与友谊，又促进科技工作的发展，不仅对本单位而且对本地区的科技发展都大有裨益，同时还丰富了高校科技管理和服务的内涵，提升了服务水平，促进了科技管理工作的发展。

高校承担重大重点项目的组织工作，常常离不开科技管理沟通。例如，去年从国家到地方各级政府都准备重点投入“数字家庭”方面的研究。我校科技管理者了解到这个信息，并且知道我校有研究人员已经从事这方面研究工作几年了，具有相当的研究基础，于是科技管理者与相关研

究人员时刻保持联系沟通，掌握他们的研究最新进展。然后，一方面与其他研究单位、企业联系，促成三方组建一个优势互补的研究团队，共同深入开展研究开发工作;另一方面，学校科技管理者及时向国家科技部、省科技厅、市科技局等部门做专门汇报，寻求支持。目前，由我校牵头的这个研究项目已经获得了数百万的经费支持，也取得了阶段性成果。可见，科技管理沟通在促进高校和企业之间的联合研发方面，起了一定的作用。

(3)　建立协作性学习型团队，提高科技管理和服务水平。现代管理学理论表明，一个富有竞争力和工作效率的团队，必定是一个协作性学习型的团队。因为，一个团队的创造力，很多情况下是在团队成员的思想碰撞中激发出火花的，而这种火花的闪现，需要团队沟通甚至思想交锋才能产生。同科技工作者一样，科技管理者和科技主管部门的工作者，加强彼此沟通，凝聚成协作性、学习型的团队，方能养成团队精神，发挥集体智慧，这样就能提高制订科技政策、引导科研方向、提高科技管理和服务的水平。单打独斗式的工作方式，没有信息互通，没有经验分享，没有情感交流，一句话，没有管理沟通，无论是科技主管部门还是科技管理者，都将是一个制乏创造力和竞争力，因而是一个服务质量不高和工作效率较低的团队。正因为此，多年来，广东省科技厅、教育厅常常组织省内高校和其他科研单位的科技管理人员，就科技管理与服务等问题进行交流、研讨，大家相互学习，彼此探讨，省科技厅在制订全省科技发展规划时，吸收了各个高校科技管理者提供的很多有益意见和建议，而各个高校的科技管理者也在交流沟通中更深入了解全省科技发展政策和其他高校科研状况，大家形成了密切沟通、紧密合作的科技管理团队，为我省高校的科技发展进步做出了贡献。

3.高校科技管理沟通应注意的方法

在科技管理实际工作中，我们知道沟通的重要性，但更要懂得如何沟通，要学会善于沟通。否则，不学习和掌握沟通的方法，就只能事倍功半，甚至达不到应有的效果。我们大都知道，日常生活中的沟通，需要认真倾听、正确理解、适当赞扬等技巧。而高校科技管理沟通，除了这些普遍的技巧之外，还必须特别注意三个方面。

(1)　保持正确心态，做到不亢不卑。在沟通中，保持良好的心态非常重要。①要克服自卑心理。以真诚服务、宽容待人的心态去沟通。高校科技管理者相对于教授、博导，学历不高，工作都是为教授们服务，自己没有显示度高的业绩，自我成就感不强，而且工作可能并不完全被人所理解和尊重，一些管理者容易产生自卑心理。事实上，也确有极少数科技管理者由于经验有限、工作太累，或者服务不周、态度不好等原因，而受到挑剔、抱怨、误解甚至轻视。在这种情况下，科技管理者尤其需要抱有真诚服务、宽容待人的心态去沟通，克服自卑心理。②要克服“官僚”心态，以服务者、联络者的心态去沟通。有极少数科技管理者认为，自己是“管理”者，具有一些信息资源(如了解项目申报的时间、名额分配等信息)，教授们也“求”我办事，心理上具有一种权势感，所以在服务和沟通时，存在着推委、拖拉、打官腔等现象。这其实是一种“官僚”心态。高校科技管理者在沟通时，要摆正自己的心态，明确自己的定位，把握自己的分寸，做到不亢不卑，周全到位。要知道，即使是知识渊博的专家教授，也一定有其不知之处，而平凡如我的小辈人物，也可能具有一技之长。所以，无论是研究者也罢，管理者服务者也罢，相互平等，彼此宽容，就不难真诚平等友好相处。同样，高校科技管理者在面对政府科技主管部门、企业、科研院所等单位时，无论其职位高低、地位显赫与否，都要保持正确心态，平等、真诚、友善地与其沟通。

(2)　双向平等互动，拓宽沟通渠道。沟通是相互沟通，是一种双向活动，双向活动就意味着要互动，而不是单向的接受或灌输，因此要注意三个方面。①沟通双方应是对等的交流。作为沟通的主体，高校科技管理者无论是面对国家和省级科技主管部门领导、学校领导或著名教授、企业总经理，还是面对一般的研究人员或院系科研秘书等管理干部，或者企业普通员工，都是地位平等的沟通对象，既不能对“上”一味点头称是，唯唯诺诺，不敢说话，也不能对“下”口若悬河，滔滔不绝，不容别人插言。②多种渠道、多种方式地与人沟通。作为高校科技管理者，在面对沟通对象时，可能因为一些人工作繁忙，或者不善言辞，或者性格内向，或者不愿交谈，等等，沟通、交流似乎难以进行。此时管理者更应该积极主动，可以通过多种手段或途径，如面对面、网络、电话，甚至通过秘书或助理作为中间人进行沟通，等等。总之，必须耐心细致，以便及时、顺畅、正确地交流双方的意见或观点。③建立通畅的信息管道和宽阔的沟通平台。国外高校大都有很多各种各样的咖啡室、聊天室之类的场所，作为教授们在课余一起交流之用。这是一个很好的沟通平台。我们也不妨建立一些类似的沟通平台或管道，如科技管理者与研究者之间定期的沟通会;与政府主管部门、企业、其他科研院所等相关部门的人员举办各种各样的交流会、研讨会、参观等活动。

(3)　互助双赢沟通，杜绝庸俗腐败。沟通作为人的一种行为，显然是有目的有动机的活动。高校科技管理沟通需要有正确的目的与动机。要抱着和谐、求同、互助、双赢的目的来沟通。现代社会错综复杂，丰富多样，千差万别。现代人需要和谐，需要互助，需要“双赢”。沟通不是丧失自己原则迁就别人，不是消除彼此差异达到完全同一，沟通的目的在于达成共识，求同存异，共生共长，及至彼此促进、共同发展之目的。另外，在沟通中，应杜绝以沟通为名、行不正当交易之实的请客送礼、行贿受贿等行为，杜绝学术腐败。当前，在科研项目申报、项目评审、成果鉴定等活动中，的确存在着程度不同的不正当行为，这与我们倡导的科技管理沟通显然是格格不入的。

作者：刘　梅

第二篇：非正式沟通在管理沟通中的利弊分析

管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。管理沟通，包括正式沟通和非正式沟通。所谓非正式沟通，是指通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式，它是组织中存在的非正式组织的副产品。非正式沟通的存在，一方面满足了员工的需求，另一方面也补充了正式沟通系统的不足，是正式沟通的有机补充。

任何组织都或多或少地存在着这种非正式沟通途径。对于这种沟通方式，管理者既不能完全依赖用以获得必需的信息，也不能完全加以忽视，而是应当密切注意错误或不实信息发生的原因，设法提供组织人员正确而清晰的事实，加以防止。在非正式沟通中，小道消息属于一种特殊形式，它具有如下特点：不受管理层控制；被大多数听众视为可信；传播迅速；关系到人们的切身利益。小道消息的源头，有可能是官方的，也有可能是非官方的；或者是组织的，也或个体的。

让我们看看下面一件事情：

某公司班子调整已酝酿了整整一年，这一年干部们一直在等待和观望中工作和生活，小道消息时时传出，而且越传越神，连常委会议谁怎么发言都清楚。最近几来年也邪乎，某些领导干部也不讲什么组织纪律了，把人事消息当做感情送，常常向心腹透露，透露得越快，说明两人之间的感情越深。最近听说又研究了一次人事问题，这次人事会议之后小道消息传得很具体。李某在组织部当科长的同学打电话告诉他，说他有可能被提拔。这个消息在职工当中也不胫而走，议论纷纷，甚至于有人举报李某，人们一片哗然。过了一段，人事变动也未发生，之后很快就平静下来了。这就是一个典型的通过非正式沟通传播小道消息的例子，可以看出，它对李某造成了很大影响，对他的提升很不利。

小道消息传播的目的，既有可能是官方故意传出来，主要是想得到对大道消息的补充、验证和说明；又有可能是某些人为达到某种目的而传播，或者毫无目的地传播。

小道消息所造成的结果是：引起公众反应，或者得到认同支持；或者无所谓；或者反对。总之，它的出发点不一定是最后的结果。有时候会发生这种现象，若干消息汇总在一起，使人们不得不信。但应切记，任何消息在未得到验证或未形成事实之前，都可能是小道消息。作为管理者，可能喜欢也可能不喜欢小道消息，但小道消息却禁止不了。因此，管理沟通中所能做的是尽量合理控制小道消息，并正确使用或利用它，来达到组织所要的最终目的。通常，人们一提到非正式沟通，总会将其与小道消息联系起来。同时，对通过这一渠道散布的消息，人们总是会在一定程度上持有怀疑态度。确实，不能否认，正式沟通的优点显而易见，它沟通效果好，信息准确，比较严肃而且约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。但也应看到，它也存在着沟通速度慢，很刻板，有时也可能会使信息失真。因此，组织为顺利进行工作，还要依赖非正式沟通来补充正式沟通的不足。

而事实上，我们也发现，通过非正式的沟通渠道并非总是造成信息的完全失真。据调查表明，非正式渠道传达信息的准确率一般在80％左右，其通常的变化范围也在75％~95％之间，这大大出乎一般的意料。由此，可以引伸出一个问题：我们是否可以尝试改变传统上对非正式沟通渠道的偏见，进而换一个角度来思考问题，在组织内有意地培养这一非正式的沟通渠道，合理有效地利用它的作用，来达到组织的目标。在探讨这一问题之前，有必要对非正式沟通渠道的优点有一个详细的了解：

首先，它具有及时性。通常组织内部信息都是通过组织内部的正式沟通渠道，或是自上而下，或是自下而上地进行书面或口头传播。因为层级较多，需要层层传达，势必造成信息传递的速度较慢，由此会导致一个时间差，即人们需要适当的信息的时刻和信息最终到达时刻之间的时间差。而非正式的信息传播渠道，恰好可以弥补这一空缺，由于它是一种多方位的信息传递方式，即信息传递不仅可以是垂直的，还可以是横向的、斜向的甚至是跳跃的，信息通道全方位发散，使信息的传递更迅速。此外，这种信息由于是个人之间的私人交流，所以信息传递也不受时间限制，可以在24小时内全天进行有效传播，这无疑也加快了它的传递速度。

其次，它还使信息的传递者具有更大的参与欲望。一般来说，在一项正式的信息发布之前，人们总是最先从其它非正式渠道获得一定的信息。尤其是当它与个人自身利益密切相关时，如公司将裁员、迁址、被兼并等消息，人们会更加关注事态的变化，期待着更进一步消息的传达，甚至是主动向上级部门询问消息的真实性、表达自己的想法，从而最终影响或改变决策。所以，通过非正式沟通渠道，人们会有更强的参与意识，而不是以往的(正式渠道)的被动接受命令或向上级报告工作结果。它使员工深刻地意识到自己是其中的一员，有权发表自己对问题的看法。

第三，非正式的沟通也有助于增进组织内部人与人之间的关系。除了道听途说，在多数情况下，非正式的沟通是一种人与人之间面对面的非正式交流，当人们在一种轻松、友好的气氛中进行这种交流时，更容易表达个人内心的一些真实想法，缓解平时工作中所产生的压力，以保持一种良好的心情状态，从而更有效投入工作。试想一下，当一位部门经理在保龄球馆或酒吧与其它部门经理、上级或下属相遇时，大家一起坐下来聊聊天，喝杯酒，通过这种方式所传递的信息和进行的感情交流可能远比在办公室或会议室里进行的沟通要好得多，不是吗?

第四，从非正式的沟通渠道可以获得许多从正式渠道所无法获得的信息。因为尽管有许多关于公司的目标、宗旨、程序等已经以公司章程等形式规定下来，但仍有一些信息，如公司的背景、内部明争暗斗的人际关系、上司的喜好、或公司内部一些未成文的约定俗成的做法等等，是根本无法从正式渠道获得的，而这些有时却是员工在一个组织中工作所必须了解的。所以，需要从这种非正式的沟通渠道获得这一补充信息。

非正式沟通渠道的缺点也很明显，并且一旦发生作用，其破坏力是巨大的。因此，管理者在决定利用组织内部的非正式沟通渠道时，需重视以下三点：一是非正式沟通自发地存在于组织内部，我们无法规定它是否应该存在，同时也无法将它从组织内部彻底根除，那么，作为高层领导者，应该清醒地意识到它的存在，并对其进行适当的引导，加以合理利用。二是非正式沟通可以作为正式沟通的一个有益补充。虽然非正式沟通渠道有着以上的种种好处，但是作为企业的管理者，也应明白，非正式的沟通渠道远远不能替代组织内部的规范的、权威性的正式沟通渠道。它的作用只能是作为一种有效沟通的补充手段，来促成组织内部信息的快速畅通的传递。所以说，一个组织内的信息沟通绝不能完全依赖予非正式渠道。如果这样的话，后果是极其严重的。第三，建立通畅的正式沟通渠道，尽量消除非正式沟通所带来的负面影响。非正式沟通往往是由于缺乏正式的信息沟通才产生的，并且由于非正式沟通的不规范性和不权威性，经常会引起信息的失真。当通过这种非正式的渠道所传递的信息严重失真，并引起组织内部的人心涣散、惶恐时，它就会对组织造成极大的危害。为此，作为管理者，首先应致力于在组织内部建立起一套完整的、正式的信息沟通渠道。当组织内的员工对组织的任何情况产生疑问时，有一个合法的渠道获取真实的信息，这样就能把非正式沟通给企业所带来的损失减少到最低限度。

综上所述，应该承认，在传统的管理及组织理论中，并不承认这种非正式沟通的存在；即使发现有这现象，也认为要将其消除或减少到最低程度。但是，当代的管理学者知道，非正式沟通现象的存在是根深蒂固，无法加以消除的。应该加以了解、适应和整合，使其有效担负起沟通的重要作用。例如，管理者可以设法去发现在非正式沟通的网状模式中，谁居中处于核心和“转播站”的地位，也许通过这种沟通网可以使信息更迅速传达。也可以设法从非正式沟通中去发现所流传的信息内容。不过，这些做法也有其危险或代价：过分利用非正式沟通的结果，会冷落或破坏正式沟通系统，甚至组织结构。而设法自非正式沟通中探听消息，其结果会造成组织背后的一套“谍报网”和打“小报告”者，从而带来管理上的问题。随着人际沟通的日趋成熟，人们会逐渐改变对非正式沟通渠道作用的片面看法，既然无法从根本上消灭这种形式的信息传递，不如通过一些有效的合理手段对非正式沟通方式加以利用，以便充分完成组织内外的有效沟通。（作者单位： 唐山钢铁集团有限责任公司人力资源部）

作者：史云波

第三篇：论项目的沟通管理

摘要:文章主要讨论了某医院信息管理系统建设项目中的沟通管理。首先对医院的信息管理系统项目背景、业务要求和功能模块等方面进行了简要的说明,接着描述了项目经理和团队在项目沟通管理中的项目干系人分析和沟通计划编制、信息收集、整理和分发、项目绩效报告、问题日志和项目干系人管理等方面采取的方法和措施,然后对该项目中在沟通管理中典型问题进行了总结,比如项目组内人员协调和项目组外人员沟通等。该项目现已经实施完成,系统运行良好,深受用户的好评。

关键词:项目的沟通;管理;信息化

Communication of Project Management

WANG Ying-can

(Hengyang City the Third People's Hospital, Hengyang 421005,China)

Key words: project communication; management; information technology

1 引言

随着硬件性价比的提升、软件技术的发展及该院对信息化建设的认识、人才、经验等方面的积累,数字化建设时机已经成熟。医院领导班子认识到,数字化建设是医院的战略性选择,目的是提升核心竞争力,

决定进行新一轮信息化建设,直接把目标定为“数字化医院”。但是,当时普遍存在资金投入大、系统集成难、应用不深入、体系不完善、“烂尾工程”多、浪费严重等问题,系统集成和电子病历是两大难点。

针对数字化建设的两大难点,我们选择了一体化建设模式,模式催生了技术和方法的创新,创新的技术和方法解决了一体化不可回避的集成、效率等问题,支持了一体化模式的实现,较好解决了数字化建设普遍存在的问题和系统集成、电子病历两大难点,使医院数字化建设具备了下列特点:全院系统高度集成;电子病历建立在各系统之上,自动形成,内容完

整,支持完整周期;资金投入少,性价比高;建设速度快,周期短;运行稳定高效;维护扩展升级容易;维护成本低。在建设和应用中,我们始终围绕提升核心竞争力这一目标,注重将流程设计、功能开发、实施策略、资金投向与竞争力各要素结合,最大化体现数字化价值,从医疗质量的管理和提高、财务管理、整体效率、科学决策、执行能力、流程优化与再造、病人核心价值、医院文化、建设学习型医院等急待解决和提高的几个方面不断探讨并付诸实践。

项目沟通管理是项目管理的重要组成部分,许多专家认为项目尤其是IT项目失败的重要原因就是沟通的失败。当前信息系统集成企业普遍存在对信息的管理缺乏重视,缺乏信息共享、传递和使用的规范;IT技术人员往往忽视非正式的沟通方式,但又不喜欢将信息按规范的格式写成文档;IT技术人员习惯于专业术语,不擅长和管理层与客户沟通;组织人员流动大,缺乏合理有效的培训机制等。所以在项目执行过程中良好的沟通不但是项目组成员内部的需要,也是客户和公司管理层的主观要求。本文根据项目沟通管理的主要过程,并结合该项目实际情况进行论述项目的沟通管理。

2 做好项目干系人分析,编制项目沟通计划

进行项目的干系人分析是项目沟通管理的第一步,也是沟通管理的基础。这就要求项目经理在项目之初进行项目干系人分析,哪些人是项目干系人,确认项目如何对信息进行收集和整理,他们对这个项目的信息需求是什么,什么时候需要,按照什么方式进行信息分发,以及他们对项目的影响程度等问题。通过我们的分析,本项目的主要干系人如下:

项目决策层:该层主要是医院领导和公司领导,他们是项目的决策者,项目整体实施成本、项目进度计划和项目实际进展报告是他们最关心的;在和他们进行沟通时除了提交项目整体进度计划外,还需要定期汇报项目实际进展报告,当然对项目进展过程中的重大问题也是需要他们决策的。

项目管理层:该层主要包含医院信息中心主任、项目经理、公司相关的职能经理、项目网络建设方项目经理等,这层是该项目的管理者,也是项目的具体负责人,他们不但要清楚并参与项目的具体计划和执行情况,还要对项目进行监督、管理和协调等方面的工作。

项目具体经办层:这层就是由我们项目组成员、医院经办人员和网络安装调试人员等。他们负责项目的具体工作,比如我们项目组成员要负责系统的设计、开发、测试和安装培训等方面的工作,需要清楚项目的每一步计划和安排,需要理解项目变更相关事项,需要每周进行项目例会等。

通过项目的干系人分析,并结合各种常用的沟通技术,比如项目组先内部沟通讨论再外部沟通原则、内外有别的原则、项目汇报原则等方面的内容,我们制定出了项目沟通计划。

3 建立高效的信息沟通方式、落实信息收集、整理和分发

我们把该项目分为需求分析阶段、软件设计与编码阶段、集成测试阶段、安装实施阶段、试运行阶段和项目验收阶段等6个阶段。在每个阶段我都会以书面的形式提交项目阶段总结,并向项目决策层汇报,有时在项目进展到阶段中间时,我也会到领导办公室坐坐,口头汇报项目进展情况。对于管理层,特别是我和客户方的信息中心主任,我们每周都会召开碰头会议,总结本周的工作情况,分析工作中出现的问题,商讨具体的纠正措施,确定下周的工作任务等。对于项目具体经办层来说,项目的沟通工作就更加具体和细化。比如对于我们项目组来说,每天都会召开一个简单的工作会议,要求每人介绍自己当天的具体工作情况,以及需要哪些人配合的工作事项等;对于系统设计变更等方面的行为,项目组随时会召集相关人员在一起,说明变更的来源,讨论变更对项目的影响,确定变更的各部分的具体修改要求等。

4 定期进行项目绩效报告

项目绩效报告是测定并评价项目进展情况的一个重要方式,项目组每周都会测量项目的绩效,并整理汇报,特别是出现偏差时我们都会分析原因、提出解决方案等,这样能够使项目干系人都对项目有个比较清楚和客观的认识。这点特别对于我们项目组来说,通过项目绩效报告使大家比较清晰的理解项目的进展情况,明白自己工作不足的地方等。

5 做好问题日志,加强项目干系人管理

为了更好的对项目沟通进行管理,以满足信息需求者的需求并解决项目干系人之间的问题,我们在项目办公平台上建立了两个项目问题日志表,一个是用于项目组内部沟通用的,另外一个是用于项目组和外部沟通用的。项目组干系人都能查询并提交相关的项目问题日志。当有任何需要沟通的问题,大家可以在项目问题日志上登记,由项目经理每天都要求阅读问题日志,并组织人员了解问题出现原因,协调问题解决办法等。

6 项目中出现的典型沟通问题及解决办法

1)项目组成员内部沟通与协调问题

由于我们公司的组织结构是弱矩阵的模式,同时这个项目成员组成涉及到多个相关的职能部门。比如财务产品部、客户服务部等。如何对这些来自不同部门的人员进行沟通与协调管理就是该项目沟通管理的一项重要内容。项目起初有些项目组成员在工作上有些不听从安排,主管经理有时直接对其他工作进行安排等,从而导致项目开发进度有些延迟。为此我就和相关的职能经理一起到公司领导办公室商讨这个问题,最后商讨结果是项目组成员在项目期间由项目经理进行每月的考评,考评成绩就是该项目组成员的当月绩效工资,如果职能经理这边确实有其他工作安排需要通过项目经理进行协调等措施,采用这种方式后,这个方面的问题得到了有效的解决。

2)项目组与外部的沟通协调问题

项目经理在进行内部沟通与协调时,也要时刻关注与项目组外的项目关系人进行沟通与协调,确保项目能够按照预定的计划安排进行,这也是项目经理的主要责任之一。比如该项目就有这样一个问题,由于医院的网络需要重新进行综合布线该项目的网络建设方属于第三方,当在系统准备进入试运行阶段时,网络建设方工作有些拖延,这将影响到项目的整体进度。为此我就和医院的信息中心主任汇报这个问题,阐明这种情况对项目整体进度和项目目标可能造成的影响,然后我们一起和网络建设方的项目经理讨论解决这个问题方案,最后该问题在甲方的统一组织和协调下,问题得到了较好的解决。这个事情也基本上对我们项目的开展没有造成很大的影响。

该项目经过半年的建设现在已经顺利的实施完成,应用系统也达到了医院对该项目的要求。医院对该项目的实施过程和产品质量给予了较高的肯定。在项目的沟通管理上该项目也达到了预期的效果。

参考文献:

[1] 张友生,田俊国,殷建民.信息系统项目管理师辅导教程(上下册).北京:电子工业出版社,2005.

[2] 吴吉义,殷建民. 信息系统项目管理案例分析教程.北京:电子工业出版社,2006.

[3] 张友生. 系统分析师考试论文试题分类分析与范文(第2版).北京:电子工业出版社,2007.

[4] [美]罗西瑙 著,苏芳 译. 成功的项目管理.北京:清华大学出版社,2004.

[5] 特纳. 项目的组织与人员管理. 天津:南开大学出版社.2005.

[6]杰克梅瑞狄希. 项目管理-管理新视角(第4版). 北京:电子工业出版社,2003.

[7] 克利姆,卢西. 项目中的人力资源管理.北京:机械工业出版社.2002.

[8] 凯西.施瓦尔贝. IT项目管理. 北京:机械工业出版社.2004.

作者：汪樱灿

第四篇：持续绩效沟通 成就绩效管理

[摘 要]绩效管理实质上就是上下级之间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。绩效沟通是绩效管理的第一要素。只有企业各层级的管理人员和企业一般员工都参与进来，围绕企业各项发展战略，进行持续有效的绩效沟通，绩效管理体系才能充分发挥其提高个人和团队绩效的作用，从而促进企业整体经营业绩的提升。

[关键词]绩效管理 绩效沟通 持续有效

国内的众多企业家，无论是国有企业的还是民营企业的，对“绩效管理”这个管理工具是既爱又恨，有些甚至感觉它是食之无味、弃之可惜的“鸡肋”。实施绩效管理的企业可说是越来越多，但能够长期实施绩效管理并通过绩效管理使企业效益取得明显成效的為数不多。笔者认为，造成这种现象的最主要原因就是缺乏绩效沟通。

一、缺乏绩效沟通易使绩效管理流于形式

近年不少烟草工业企业也纷纷建立起绩效管理的各项规章制度、体系等，通过与专业管理咨询公司的合作，将管理理论结合企业的生产运营实际制定出了较科学可行的绩效管理体系，并通过体系的运行取得了一定的成就。

但是，绩效管理体系运行一段时间后，因缺乏持续有效的绩效沟通，使部分企业的绩效管理渐渐粗犷化，有逐步向简单的绩效考核模式演变的趋势，即走“量化→考核→奖惩”的简单模式，在应用中忽视对运营计划与实际业务进展的动态跟踪，导致绩效管理流于形式，收效甚微。

二、绩效沟通是绩效管理的核心

完整的绩效管理流程是按照“绩效计划→绩效控制→绩效考核→绩效反馈→绩效改进”五个环节循环渐进的，同时，绩效沟通作为绩效管理的第一要素，是贯穿绩效管理的各个环节的(如图1)。

绩效管理作为一个完整的系统，要求企业管理层和员工全部参与进来，通过沟通的方式，将企业的战略、各自的职责和员工的绩效目标等管理内容确定下来，在持续有效的沟通前提下，共同完成绩效目标，从而实现组织的经营目标和战略规划。

多数烟草工业企业的绩效管理体系运行主要以绩效合约的形式来体现，体系的运行多数比较侧重于绩效计划和绩效考核环节，绩效控制、绩效反馈以及绩效改进等环节比较薄弱，而且实施绩效管理的各层级和各部门是否有进行有效的绩效沟通，也都无从把握。

许多人认为，考核是绩效管理的核心，绩效沟通可有可无，于是淡化甚至取消绩效沟通，这是本末倒置的做法。

笔者认为，绩效沟通才是绩效管理的核心。绩效管理的过程，实际上就是绩效沟通的过程。公司实施较薄弱的绩效辅导、绩效反馈和绩效改进环节，也是要通过双方有效的绩效沟通来完成的。

三、绩效沟通需要企业各层级的积极参与

笔者认为，绩效沟通从参与者方面来看，共分为三个层级，即企业高层领导人、中层管理人员和基层一般员工。三个层级内部有绩效沟通，层级之间也有绩效沟通(如图2)。其中企业高层领导人之间和企业中高层之间的沟通，是整个绩效沟通的最重要的环节。

企业中高层管理人员是制定企业发展战略的主体，如何将这些战略具体落实到每一位员工的工作实际中，让每一位员工都参与进来，共同推动公司的稳定持续快速发展，企业中高层管理人员的绩效沟通显得尤为重要。他们的沟通是方向性的沟通，是决定企业生死存亡的沟通。所以，每一位企业高层领导人都需要特别重视。

企业中层管理人员之间的沟通关系到各部门整体的工作绩效和团队建设，也关系到各部门之间的协作与配合。

企业中层管理人员与基层一般员工之间(执行层之间)的沟通，是整个绩效沟通过程中最基础的环节，将直接影响到企业各项方针政策执行的效果。中层管理人员要在执行企业战略的过程中时时关注企业战略与实际业务进展的动态跟踪，保证员工的实际工作是紧紧围绕着企业的各项战略来开展的。

企业基层一般员工之间的沟通主要是有业务协作关系的员工之间的沟通。

综上所述，绩效管理过程是本着“以人为本”的理念进行的上下级之间有效的双向绩效沟通过程，只有双方都认识到沟通的重要性，进行双方互动的坦诚的并持续有效的绩效沟通，充分发挥绩效沟通在绩效管理中的润滑作用，绩效管理制度的实施才能真正地顺利地实施，从而提高个人和团队绩效，使绩效管理真正成为助推公司整体经营业绩提升和构建企业有序竞争氛围的人才资源管理工具。

参考文献：

[1]叶广红，《沟通，绩效管理成败的关键》，《中外管理》2006年第10期

[2]高强，《绩效沟通，让考核摆脱走形式》，中国营销传播网

作者：谢清华

第五篇：现代企业的管理沟通

摘要：随着经济时代的来临，企业竞争越来越激烈，企业能否取得成功，有效的管理沟通在现代企业管理中发挥着至关重要的作用。现在越来越多的企业已经注意到沟通对于企业的意义所在，但是目前我国的企业在有效沟通中仍然存在着很多的问题，本文就目前我国企业沟通中存在的问题，提出一些合理的改善建议，以确保企业通过合理有效的沟通，提高管理者的管理技能，提升企业的管理效率。

关键词：现代企业;管理;沟通

一、企业有效管理沟通的基本原则

1.重要性原则。企业的管理者应该认识到有效沟通对于企业管理的重要性，有效的管理沟通可以提高员工的工作积极性，使企业的管理者在企业管理中取得良好的效果。一些企业管理者在进行企业管理活动时，往往注重职能的作用，而忽略了沟通，使得一些管理工作不能很好地开展，影响企业的正常发展。

2.目的性原则。有效的管理沟通必须要明确目的，在沟通前要让沟通的双方都掌握沟通的内容，在整个过程中要保持清晰的思路，提供给员工准确的信息与问题，并运用合理的沟通方式、沟通语言，使沟通取得最佳的效果。

3.相互尊重原则。新时期，企业员工多为接受新式教育的员工，他们自我意识强烈，需要企业给予一定的尊重。在这个大前提下，沟通的双方必须要有相互尊重作为基础，在进行沟通前，企业管理者应该设法获得员工的信任，从而使员工在进行沟通时，可以大胆的说出自己的想法，让管理者了解员工的真实需要，以便知晓在未来的管理工作中哪里需要进行改善。

4.倾听原则。在企业的运营过程中，往往会出现一些需要改善和解决的问题，作为企业各项管理制度的具体实施者——员工，发现一些问题，并且产生一定的不满时，当员工已经将企业作为自己的家，对企业倾注了很多心血时，他需要将自己的不满、意见和建议表达出来，需要有人倾听。故有效的沟通不单单体现一个“说”字，更重要的是“听” 的艺术。管理者通过倾听可以及时掌握员工传递的有效信息，从基层员工那里真正掌握企业发展遇到的热点、难点问题，并通过信息的搜集，进行及时的反馈，从而达到有效沟通的目的。

二、我国现代企业管理沟通所面临的问题

1.新时期青年员工在企业员工中的占比越来越大。随着上世纪我国义务教育在全国范围内的普及，现阶段企业员工的受教育程度已经达到了历史的最高水平，一些企业很多岗位的从业者已经是本科生，甚至是研究生、博士生。这些年轻的员工，具有很高的学历，很高的智商、情商。他们有着创新的思想，工作中会展现出很多新思路、新理念。他们的人生观与价值观跟老员工有着本质的不同，这就给企业管理者带来了很大的挑战，要求企业管理者必须要推出全新的沟通方式和方法以应对员工的新要求、新变化。

2.经营管理在當今时代越来越透明化。信息网络全球化将人们生活的范围极大地缩小，现在人们依靠网络基本可以做到足不出户，便可知晓天下事，人们对于信息的搜集、传递、存储越来越便捷。企业员工与外部环境的沟通交流也越来越便捷，企业员工对于企业自身以及行业内部的信息获取也越来越方便，这就使得企业内部的信息传递必须要迅速、透明。企业的管理者应该开放思想，及时掌握不断变化的各种信息，从而有针对性的开展有效的管理沟通，把员工的积极性、创新性和主观能动性，引导转化为企业的核心竞争力。

3.各类先进的沟通工具层出不穷。现代沟通已经跳出原先传统的传递方式，QQ、飞信、MSN、微信等先进的沟通工具充分利用，而且在我们生活中起到了越来越重要的作用。这些对企业管理者提出了新的、更高的要求，企业管理者不仅要掌握好高超的沟通技巧，同时还要与时俱进的掌握好现代沟通工具。所以企业管理者要打破传统的思维模式，改变原有的管理沟通方式和方法，进行发散思维、逆向思维的系统训练，并运用现代管理知识丰富现有的管理理论和管理方法。只有这样才可以使企业的员工与我们在思想上和行动上达成一致，使管理沟通开展的更为有效。

三、改善管理沟通的有效措施

1.要有明确的沟通目的。企业管理者在进行沟通前，首先要明确自己的意图，确立一个中心思想，在进行沟通时，要使用双方都能接受的措辞和肢体语言，并运用合理的语气和方式。

2.在沟通中要坦诚相待。在沟通中，双方应该以诚相待，要向对方传递最真实、最准确地信息，并且言而有信，用实际行动来保证信息的信服力。

3.沟通要选择有利的时机，采取适合的方式。沟通的效果是否可以达到预期目标，并不仅仅取决于传递信息内容的质量，它还受到外界环境的影响，比如沟通的氛围、沟通双方的关系、社会背景等，在不同环境下要采用不同沟通的方式，要准确地抓住沟通的有利时机及时进行沟通。

4.沟通要注重“听”的艺术和“说”的技巧。企业管理者在进行沟通时，应该主动去听取对方的意见，善于观察，聆听对方的诉求，这样，才是一个成功企业管理者应该具备的素质。

沟通是双向的，不仅仅要耐心的听，更要具备“说”的技巧，在表达的时候，要有清晰的思路，在表达自己的意见时，要诚恳谦虚，切忌在沟通时用自己的身份给对方造成压力，否则，即使是很好的意见，也不容易被对方所接受。在表达自己的意见时，要注意观察对方的神情，当沟通遇到不顺的时候，可以换一个方式进行沟通。

四、结语

企业管理沟通就是要让管理者和员工在一些具有分歧的问题上达成共识，凝聚企业的向心力，为企业带来可观的经济效益。作为一名企业管理者应该站在全局的角度上，根据行业的竞争形势，合理的分析自己企业所处的位置，设计出符合自己企业的管理模式，提升企业的核心竞争力。一个企业如果有一个良好的沟通管理的大环境，那么这个企业就充满了活力，可以最大化的调动企业员工的创造性和主动性，最终在与同行业的竞争中取得主动地位。

参考文献：

[1]余岩明：浅析企业管理中的有效沟通[J].科技资讯2007(4).

[2]张荣云：企业管理中如何进行有效沟通[J].中外企业家2009(9).

作者：王连江