ERP集成项目运维管理
摘 要：随着企业信息化的发展，以ERP系统为核心的企业信息系统陆续上线，在ERP系统不断深化应用过程中，系统集成成为企业信息化发展的趋势。文章结合中海油采办业务管理信息系统项目和合同项目，从ERP集成项目上线后运维这一角度出发，从运维合同的签订、运维团队的组建、运维体系的搭建、运维知识库的建立、客户交流以及多系统分析等几个方面对ERP集成项目运维进行阐述。
关键词：ERP;系统集成;运维体系;运维知识库
1 运维合同的签订
通常项目由实施转到运维，相关的合同也由实施合同转为运维合同。运维合同首先要明确承接项目运维的运维主体是一家单位还是几家单位。如果是几家单位，就要考虑在运维过程中遇到复杂问题的处理时，是否会出现互相推诿、指责的情况。运维合同的签订，最好是由一家单位为运维主体，参与项目运维的其他单位与该单位再签订合同。合同甲方对唯一的运维主体提总体要求，并在合同中进行明确，运维中出现的一切问题都由合同甲方与运维主体单位进行沟通，协调解决。
2 運维团队的组建
ERP集成项目实施，实施阶段往往有内部团队和外部团队。内部团队通常由企业内部的IT人员组成，他们更了解企业内部流程，外部团队是指外部的专业团队，他们的专业性更强。项目由实施转运维后，尽量保留项目实施过程中内部团队和外部团队的骨干成员，这样能最大限度地了解实施过程中出现的问题，同时也能更好地与用户沟通。运维团队需要一个能力很强的项目经理，项目经理要熟悉集成项目各个系统，同时对项目中用到的各种技术有基本的了解，能协调各系统的负责人。运维团队的组建，除了要将签订合同的单位纳入到团队中外，还要考虑相关方，也就是广义的运维团队。比如在申请权限时，需要与权限组沟通添加权限，进行PI配置时，需要PI组协助配置并审核相关文档，要充分利用这些资源，让他们成为运维团队的延长线。组建完善的运维团队，是做好运维的可靠保证。
3 运维体系的搭建
ERP集成项目运维体系的搭建，就是要明确运维中需要的各种资源，规范工作中遇到问题的处理方式，为运维团队开展工作提供标准。搭建一个好的运维体系，首先要衔接原有的ERP运维体系，充分利用原有的各单位关键用户、内部顾问和外部顾问，充分发挥3级支持的作用。同时还要根据所在项目的运维特点，适当进行调整。在搭建运维体系时，主要从以下几个方面入手。
3.1 组织架构和人员组成
搭建组织架构，确定人员组成，明确岗位要求，对相关岗位职责进行划分，对运维人员的资质提出相应的要求。
3.2 运维人员管理规范
包括日常考勤管理，遵循甲方的规章制度，制定相关的标准和规范。
3.3 服务响应时间
根据系统运行过程发生的问题的紧急程度不同，可制定灵活的服务响应时间，比如远程响应时间、到达现场时间等。
3.4 严重问题的应急预案
对出现的严重的问题，比如影响年结或者要处理的单据比较紧急，可事先准备应急预案，协调各方资源，在不影响系统稳定性的基础上，可以考虑先报批，事后再进行补单。
3.5 定期汇报机制
运维过程中需要定期对文档进行整理，形成汇报机制，让领导了解项目概况。
3.6 文档&流程
严格遵循相关的文档标准和流程，制定文档规范，对各类文档进行审核，尤其是对业务变更的文档，做到文档齐全，流程合规。
3.7 事件管理
事件管理是一个运维体系最基本的功能，能够处理用户发送每个事件的服务请求，事件管理保证事件能够被接收、处理、存档、确认。
3.8 问题管理
问题管理的目标是消除引起事件的深层次根源以防止事件再次发生。通过对问题的分析，建立问题解决的渠道，跟踪问题处理的状态。
4 运维知识库的建立
ERP集成项目上线后，系统转为全面运维阶段。运维的目的是为了保证系统平稳运行，满足用户日常工作的开展，提升用户的系统体验。系统日常运维仅仅依靠运维团队成员去解答用户提出的问题，不仅劳心劳力，而且效果也未必好。良好的系统运维，更多的是靠有效的问题解决方案的积累、合理的流程和相关管理[2]。解决方案的积累，就是搭建运维知识库的过程。运维知识库，主要是系统介绍及使用说明和典型案例解决方案的集合。典型案例是用户日常使用系统时，遇到的相同或者相似的问题，具有普遍性。用户在提交问题给运维团队后，由运维团队成员对用户问题进行分类整理，对共性的问题，出具解决方案，并发布到知识库。用户可以查询知识库，对比发现问题描述，找到解决办法。知识库的使用，大大地提升了运维工作效率，并降低了服务成本，避免了大量的重复劳动，有效地促进了知识的转化与提取，提升了运维的整体服务水平。同时解放了运维顾问，让运维顾问能集中精力，进行需求分析，并处理更多系统问题。固化了的方案，也很好地解决了用户岗位变更带来的影响，即使工作交接不是那么完善，新的用户也可以通过知识库来进行学习，解决使用系统时带来的问题。知识库的建立，让我们对业务和系统现状，有更清晰的认识，同时便于对趋势的分析和对潜在问题的发现，对制定未来重点的工作和规划及其预算有着重要的帮助。
5 客户沟通
项目运维过程中，无论是开发顾问、业务顾问、还是前台运维顾问，都需要与用户进行直接交流。通过与用户的交流，可以充分了解用户整体的业务水平和系统应用水平，也可以加深自己对实际业务和相关流程的了解，对编写相关文档和操作手册有一定的指导作用[3]。为了提高效率，在问题解决的过程中，可以通过电话、QQ、邮件等即时沟通工具咨询相关的运维顾问，顾问对问题分析过后即时传达用户，使得用户对系统应用操作上更为快捷方便，减少了问题的中间环节，有效保障了对用户的运维服务。在涉及一些利害关系时，还要通过公司邮件等一些较为正式的方式与用户进行沟通、留下相关记录。在与不同类型的用户进行交流时，可以采用不同的策略：如果是业务或者操作不熟练的用户，建议用户多学习相关文档和操作手册，在用户遇到难点时对用户进行详细的讲解;如果是遇到一些比较好学、对系统和业务都比较熟悉的用户，可以讲解问题发生原因和处理过程，减少后续发生问题的概率;遇到一些对自身业务比较精通的用户，就需要尽量了解业务发生的背景、发展趋势等，在拿到第一手需求报告的同时，争取做到在系统设计和流程制定时能够更加合理。
6 多系统分析
ERP集成系统的运维是多个系统的运维。在这些系统中，有经过验证的成熟产品，也有定制开发的新产品，遇到问题要针对不同的系统制定不同的策略，有针对性地进行分析，才能达到事半功倍的效果。在集成项目运维过程中，影响用户使用的因素有很多，比如ERP系统升级、更换服务器、程序算法设计、其他项目配置变化、网络稳定性及其他异常原因等，出现问题时我们首先要明确是哪个系统出现的问题。比如合同系统部分用户不能登录，但合同系统并没有进行任何的版本变更，根据报错分析，我们发现，原来合同系统是在公文系统的基础上搭建的，公文系统的A/D域进行了更新，而Notes的域并没有同步更新，这样就导致了用户不能登录。多系统分析，需要项目团队成员从自身负责的系统出发，既要利用自己的经验，又不能盲目自信，针对出现的问题仔细分析，大胆求证，做到不迷信也不偏信。
7 结语
ERP集成项目运维是一项复杂的工作，只有做好运维合同签订、运维团队的组建、运维体系的建立、运维知识库的建立、客户沟通、多系统分析等多方面工作，才能更有效保障ERP集成项目运维顺利开展。同时要求项目运维团队，必须静下心来，按照制定的各项制度和流程做事，及时总结汇报，这样才能取得良好的效果，保证系统平稳运行，有效支持业务部门工作的开展。
[参考文献]
[1]王彬彬.IT服务管理在数字化校园中的研究与应用[D].北京：北京邮电大学，2009.
[2]张震.ERP系统上线后总体运维管理探讨[J].电脑知识与技术，2011(33)：8329-8331.
[3]胡斌.ERP系统运维管理工作的思考[J].科技与企业，2016(5)：61，64.
作者：李洪志
【摘 要】论文主要从西安北至机场城际轨道项目的车辆修程修制、生产组织等方面阐述了车辆运维管理的相关要求及二者之间的关系，为机场城际车辆运维管理模式的确定和优化提供了依据。
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【关键词】修程修制;生产组织;运维管理
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1 工程概况
西安北至机场城际轨道项目(以下简称“机场城际”)，自西安铁路北客站北广场起，至西安咸阳国际机场，线路全长29.31km，其中高架线17.92km，地下线8.49km，地面线2.90km。区间正线最大坡度为35‰、辅助线和站场线最大坡度为40‰。最小平面曲线半径区间350m;辅助线、车场线300m。最小竖曲线半径正线区间5000m。沿途共设车站10座，其中地下站3座：北客站、机场站和机场西站;高架站6座：渭河南、秦文化公园、长陵、摆旗寨、艺术中心和空港新城站;地面车站1座：秦汉新城。最大站间距4.624km，为渭河南站至秦文化公园站之间;最小站间距1.096km，为艺术中心站至空港新城站之间。
机场城际电动客车采用4动2拖6辆编组形式，列车总长119m，其中Tc车长度为20.2m，M1、M2、Mp车长度为19m，宽度为2.8m，高度(含排气口，不含受电弓)为3.8m。列车坐席定员240人，每列车定员1404人，最多可乘坐1792人，最高运行速度为100km/h，开通初期全线共配属车辆15列。
2 车辆修程修制
2.1 车辆维修保养修程
日检：对车辆行车安全相关部件进行外观检查和车辆有电功能检查，主要作业项点包括：车钩外观检查，解钩手柄检查，压溃管上的触发判断装置检查，检查齿轮箱是否渗油、紧固螺栓是否松动，贯通道棚布的完整性，客室灯具有无闪烁、不亮，查看空调机组有无异响、有无故障，司机室座椅日常维护保养，制动电阻外观检查，车轮的外观检查、制动试验，辗钢轮踏面的检查，全面地检查转向架的裂纹、损伤和不正常磨耗，检查抗侧滚扭杆、高度阀调整杆有无损伤和变形，检查空气管路是否漏泄及螺栓、螺母的状态，确保无损伤、松动和脱落，检查牵引电机的异常发热，检查轴箱是否存在裂纹，乘客信息系统是否正常等。
双周检：对车辆走行部检查;对主逆变器相关接触器检查和清洁;对受电弓、空调系统检查并更换空调滤网[1]。主要作业项点包括：受电弓外观检查，碳滑板检查维护，受电弓清洁，绝缘子的清洁，绝缘管的清洁，绝缘子的检查维护，司机室座椅日常维护保养，司控器主要部件(控制手柄組件、换向手柄组件、滚轮弹片组件、警惕按钮、机械锁、钥匙)进行动作检查，并检查司机控制器的各项功能，检查轴箱外侧的温度不得高于环境温度30℃，检查轴箱体外表面有无漏泄的油脂，检查轴箱钢弹簧是否有折断、碰圈，检查一系橡胶垫的老化、变形和损伤情况，检查高度调整阀、差压阀是否漏泄，检查空气弹簧的气密性，车轮的外观检查等。
月检：对车辆主要部件及系统进行清洁和功能检查，特别是车门、车钩的清洁和润滑。主要作业项点包括：用无油压缩空气和毛刷对车钩钩头进行大致清理，钩舌与中心销之间注入Autol Top 2000进行润滑，列车广播控制单元连接器紧固检查，表面清洁/功能检查，司机语音控制单元连接器紧固检查，客室广播控制单元连接器紧固检查，紧急报警器连接器紧固检查，客室扬声器出音孔检查/功能检查，司机监听扬声器出音孔检查/功能检查、车端LED显示器显示区域检查、清洁，终点站显示器显示显示区域检查、清洁，LCD显示器显示显示区域清洁，电源散热孔功能检查，噪声检测器清洁，连接器紧固/功能检查等。
年检：对车辆各个系统进行状态检查、检测和功能调整;各部件全面检查、清洁、润滑，部分部件如空调机组、继电器的清洁、测试和维修，对客室车门、司机室侧门、座椅前后移动润滑，减震机构、中间护板销轴、连杆组成、护板下座销轴、中间顶板销轴、连杆组成、连杆机构等进行润滑，检查所有紧固部件(防松线清晰无错位)，在司控器机械锁和换向手柄锁闭处涂抹润滑油，在所有的齿轮啮合处及滚轮弹片处涂抹润滑油，在试验台上对司控器进行全面检查、更换所有弹片组件等。
架修：对转向架、轮对、通道、车钩、制动装置、牵引电机、牵引逆变器、辅助逆变器、蓄电池等主要零部件解体后进行全面仔细地检修，转向架及轮对进行探伤，更换密封橡胶件、一次性使用件等，最后对车辆进行全面检测、调试和试验。
大修：全面恢复车辆尺寸和性能，在架修基础上对列车整体进行分解、检查、修复，进行全面清洁(包括部件、空气管道等)，车体及部件重新喷涂，压力密封检测;对部分系统进行升级或更换，对车辆各系统进行全面地检测、调试及试验。
为提高检修设备使用效率，将机场城际艺术中心车辆段设计为定修段，承担车辆年检及修程任务，机场城际大架修采用委外模式。
3 生产组织方案
车辆运维的生产组织应以车辆修程修制为依据，确保车辆各个系统部件不漏修、不欠修，同时，要最大化节省各项维修成本的支出，结合各个系统的运维手册要求，合理设置各系统检修周期[2]。
机场城际项目车辆运维管理工作由其车辆部检修车间承担，车间共配设四个运用工班，一个定修工班，运用工班承担车辆日检及双周检作业，采用四班两运转生产班制，详见表2;定修工班承担车辆月检及年检作业，采用长白班制。
①日检作业，每列车耗时约45min，每组作业人员2人。日检作业均为夜间作业，按照计划运营时间安排，检修“天窗”期为23：00～次日4：00，有效作业时间为5h，平均每小时检修3列车。
②双周检作业，每列耗时6h，每组作业人员7人，由白班进行作業，其中车顶作业4人，车侧作业1人，车底作业2人。
③月检作业，每列耗时6.5h，每组作业人员15人。其中车顶作业6人，车侧作业4人，车底作业5人，全年月检作业量为15列车×11个月，共计165列次。
④年检作业，每列耗时11天，每组作业人员16人。其中车顶作业6人，车侧作业4人，车底作业6人，全年年检作业量为15列车×1个月，共计15列次。
4 结论
机场城际是陕西省第一条城际铁路，连接西安北客站及咸阳国际机场两大交通枢纽，车辆运维管理是确保其安全平稳运营的基础，运维方式应以修程修制为基础，通过合理地确定各个系统的生产维护周期，结合运营特点确定生产组织方案，确保车辆各个系统正常平稳工作，保障机场城际安全平稳运营。
【参考文献】
【1】黄珺.浅谈如何提升地铁车辆维修与管理效果[J].城市建设理论研究：电子版，2015(15)：5917-5918.
【2】赵彦峰.广州地铁车辆维修体制优化研究[J].现代城市轨道交通，2011(4)：43-46.
作者：何鹏飞
摘要：随着我国光伏产业的发展，政府颁布系列扶持光伏产业的相关政策，利用太阳能发电迎来广阔的发展前景。为了提高光伏组件及系统的发电量及经济效益，需要对光伏组件进行及时清洁。太阳能光伏组件表面积灰污染影响其发电效率，然而清洁光伏组件又增加发电成本，通过对同类型清洁和未清洁的光伏组件发电成本的对比分析，得出清洗后光伏组件日等效小时数平均得到了提高，经济效益明显。
关键词：光伏发电;积灰;经济性
作为最丰富的可再生能源，太阳能具有取之不尽、用之不竭、没有污染、没有消耗、没有任何有害物质的排放等优点，是最为洁净的清洁、环保、绿色能源，因而得到我国政府的大力推广与扶持。太阳能光伏产品具有无噪声、安全可靠、无污染，没有机械转动部件，维护方便，故障率比较低，可以无人值守等优点。光伏电站的建站周期短，规模大小随意，无需架设输电线路，可以方便地与建筑物相结合，这些都是常规发电和其它发电方式所不及的。
一、我国光伏发电效益分析
2013年中国光伏发电新增装机容量达到了12WG，同比增长232%，占2013年全球光伏发电新增容量31.2%。中国已经超越德国成为全球最大的光伏市场。《新能源振兴规划》明确指出，到2020年中国光伏发电的装机总量将达到2000万千瓦，同时《可再生能源法》明确指出国家鼓励和支持可再生能源并网发电，要求电网企业全额收购其电网覆盖范围内可再生能源并网发电项目的上网电量。
随着智能电网的大规模集中建设，新能源发电并网技术的日渐成熟，分布式发电大规模并网有望得以实现。分布式发电一般是指将相对小型的发电装置分散布置在用户(负荷)现场或用户附近的发电/供能方式。与传统的集中式电源远距离输电方式不同，处于配电侧的分布式发电，除具有高效、灵活、环保等优势外，还因其小范围近距离的供电方式，提高了多方利益主体的经济效益。分布式能源具有低能耗、高能效、低排放、高节能潜力等优势，延缓了输、配电网升级换代所需的巨额投资，同时它与大电网互为备用使供电可靠性也得以改善。最近几年，分布式发电已经引起了国内产业的关注，并陆续有一大部分分布式电源投产，并取得了显著节能效果。
由于与建筑物直接结合，分布式光伏发电省掉了地面并网光伏电站的征地费用以及大规模并网光伏必须的送出线路建设，因此参照目前光伏组件约4.5元/瓦价格，计算中考虑分布式光伏发电造价成本为9元/瓦。经济性测算采用投资项目常用的内部收益率(IRR)测算法，具体指项目投资实际可望达到的收益率。实质上，它是能使项目的净现值等于零时的折现率。
采用分布式光伏发电用于居民自用时，整体收益由于居民自用电价格较低，有补贴情况时整体收益率可以达到全投资9.11%，资本金内部收益率10.98%。而分布式光伏发电用于一般工商业自用时，基准电价与补贴电价共1.4元/千瓦时，经测算每年电费收入约140万元，全投资内部收益率16.09%，资本金内部收益率37.83%，年均电费收入达到140万元。因此，光伏发电对于一般企业投资具有一定的吸引性。
从目前来看，我国光伏产业的发展离不开政府各项有力政策的支持，随着科学技术的进一步发展及能源消耗的降低，也在一定程度上能降低光伏发电的成本，取得一定的经济效益。
二、提高光伏电站经济效益的策略
为了提高光伏系统发电效率，可以从提高核心部件性能和改善运行环境两方面着手。由于气候、环境等因素的影响，导致太阳能组件表面容易积灰，而“灰尘”是影响太阳能光伏发电系统效率的一个重要的因素，多晴少雨的天气有利于光伏发电，但随之而来的影响是组件表面积灰多，因此必须对太阳能组件进行定期的清洁。太阳能光伏清洁技术是提高系统发电效率的有效途径。
对于中国西北地区的光伏电站，灰尘遮蔽是影响发电量的重要因素，西北地区干旱缺水，风沙很大，组件受到灰尘遮蔽的情况严重。灰尘遮蔽会减少组件接收的光辐照量，影响系统效率，降低发电量;局部遮蔽会引起热斑效应，造成发电量损失，影响组件的寿命，同时造成安全隐患。
1.清洁光伏组件
灰尘遮蔽会严重影响组件的输出功率，进而会减少电站的发电量。光伏电站的运行维护过程中，清洁技术的使用可以使产品达到国家环保标准，使得企业在竞争中有更强的竞争力，并且还可以降低使用成本。为了减少灰尘遮蔽的影响，需要对组件进行定期清洗。应该结合光伏电站的环境和气候特点、预测发电量和清洗费用，制定经济性最佳的清洗方案，即清洗组件带来的发电量增益与清洗组件的费用相比收益最高。
然而，清洁光伏组件需要消耗人工以及用水费用等，下面通过对同类清洁和未清洁光伏组件发电成本的经济性对比分析比较确定光伏组件清洗的最佳周期。下面以某光伏电站运行情况为例进行说明。
根据多年光伏电站运行经验，某光伏电站全年最大发电小时达1090小时，辐照度最大时接近1000W/m2，发电最好时机一般在6～9月份。为不影响发电量，保洁工作一般在春秋季进行。
光伏电站装机容量为8.26875MWp，太阳能组件数量33620块，组件大部分采取平铺安装方式(钢结构屋面)，只有少量的混凝土屋面安装角度为11度。对于平铺安装的组件，即使下雨过后，组件表面仍残留灰尘，影响组件发电效率。图1和图2为平铺电站组件积灰情况以及清洗保洁后的情况。
2.光伏组件清洁前后数据分析
光伏电站共两期分别安装了容量为1.4016MWp(以下简称“电站1”)和8.26875MWp(以下简称“电站2”)的光伏电站，同一厂区在辐照度上趋于相同，取电站1和电站2为对比样本，分析组件清洁效果。
组件清洗时间为：10月10日开始清洗，10月18日清洗完成。清洗后至10月31日首次下小雨，下雨之后对组件的清洁度有影响，所以对比的时间段取10月1日至10月30日。对比指标为日等效发电小时(日等效发电小时=日发电量/装机容量)，等效小时差=电站2子站日等效发电小时-电站1子站日等效发电小时。
电站2与电站1等效发电小时平均差值：清洗前(10月1日- 10月9日)，等效小时发电平均差值-0.03，电站2稍小于电站1;部分清洗(10月16日- 10月17日)，等效小时发电平均差值0.09，电站2微大于电站1;大部分清洗(10月1日- 10月9日)，等效小时发电平均差值0.25，电站2明显大于电站1;刚刚全部清洗(10月18日- 10月22日)，等效小时发电平均差值0.28，电站2明显大于电站1;全部清洗五天后(10月23日- 10月30日)，等效小时发电平均差值0.06，电站2略大于电站1。
可以看出，清洗前电站1与电站2的效率大致相等，从10月10日，清洗组件开始，电站2的发电效率开始明显高于电站1。随着清洗组件的增多至完成，效率逐渐增大，同时，随着清洗后时间的延长，由于合肥地区的环境污染，其等效发电小时差值在逐渐缩小。
3.组件清洁后经济效益分析
电站2子站清洗组件所提高的发电量=提高等效小时*子站装机容量，部分结果如下：10月21日提高等效小时0.16，提高的发电量1363.6;10月22日提高等效小时0.11，提高的发电量920.4;10月23日提高等效小时0.13，提高的发电量1111.7;10月24日提高等效小时0.08，提高的发电量679.5;10月25日提高等效小时-0.04，提高的发电量-293.5;10月26日提高等效小时-0.02，提高的发电量-143.9;10月27日提高等效小时0.14，提高的发电量1147.2;10月28日提高等效小时0.13，提高的发电量1057.3;10月29日提高等效小时0.12，提高的发电量969.3;10月30日提高等效小时0.05，提高的发电量419.2。
清洗组件后，至10月31日下雨前共提高发电量25520千瓦时。电价按0.68元/千瓦时，清洗组件增加的收益17353.6元。
本次组件清洗的费用计算如下：组件33620元，组件表面积为54968.7m2，人工费0.24428元/m2，清洗费用为54968.7*0.24428=13427.6元。消耗水量约为2100吨，水费用为2100*2.65=5565元。清洗组件收益为17353.6-13427.6-5565=-1639元。
通过以上分析可知，本次保洁明显提高了组件发电量(57398.7千瓦时)，但保洁过程中也发生了一些费用，致使近半个月产生的经济价值相比发生费用为负盈利1639元。从近几日的发电数据看，电站2子站保洁后仍在提高发电效率，明显高于未保洁的美芝、日立、东风机电等平铺电站。
因此，保洁工作总体上是盈利的，另外，及时清理组件上的积灰也有利于提高组件的使用寿命。通过光伏组件清洁工作分析，也为后期保洁工作确定合理的周期提供依据。根据保洁产生的经济效益，对于组件平铺安装的光伏电站在春秋冬季保洁周期宜为两个月一次较为合理。
三、结束语
在光伏电站运行过程中，灰尘的遮蔽对设备产生较大影响。灰尘堆积会导致光伏组件的发电量减少，光辐射强度降低，另外，还会产生热斑效应，产生安全隐患，在运行中需要引起足够重视。随着光伏组件的定期维护与清洗，会在一定程度上提升电量产出，带来较好的经济效益。科技是第一生产力，作为光伏产业中不可缺少的重要部分，太阳能光伏清洁技术必将提升光伏产业的产能，持续提高经济效益。
在光伏电站的运维过程中，应根据光伏电站的预测发电量、电站场址的灰尘沉积速度和组件清洗成本确定最佳的灰尘遮蔽容忍值，以此经济性最佳的清洗方案，提高电站的发电量。对于组件的清洗方法和要求，要参照技术部门提供的组件清洁维护技术规范书，需要特别强调的一定要避免组件局部清洗不净。另外由于目前清洗成本较高，使得最佳遮蔽容忍值较高，因此寻求与专业化的清洗公司合作，降低清洗成本和风险，是目前提高发电量的重要方向。随着科技的进步，尤其是清洁技术的进一步发展及成本的降低，光伏产业必将迎来新的发展机遇和前景。
参考文献：
[1]苏剑，周莉梅，李蕊.分布式光伏发电并网的成本/效益分析[J].中国电机工程学报，2013，(12).
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[3] 曾鸣，程俊，钱霞，刘宏志，薛松. 分布式发电竞价上网市场交易机制研究[J].华东电力，2012，40(1)：1-4.
(责任编辑：孙晴)
作者：杜萌
龙岗区项目运维管理
1、设备应用
1、负责对所有设备的应用操作，每季度提交每个设备的配置和存储应用情况报告、网络拓扑报告、IP分配报告，并负责对龙岗区城管局的相关工作人员进行培训;
2、对新应用的设备需求，驻场工作人员应及时提交设备配置现状及设备规划报告，以便该应用能及时实施;
3、掌握设备的运行情况，就保修期、存储空间等及时进行提醒;
4、建立相关系统软件各种故障的恢复流程及应急措施;
2、环节与设备
1、定期对机房供配电、空调、温湿度控制等设施进行检查记录
2、做好机房人员的出入、服务器的开机或关机等工作进行记录;
3、根据维护合同附件资产清单，建立服务器及网络设备的档案，形成不易破坏的醒目标识，并定期更新相关内容;
4、对资产清单所列的各种设备、线路等，做好检查维护工作，发现故障，及时报告，并安排服务联系或维修，对维修情况提交书面报告;
5、形成每日巡视制度，对机房中相关设备的告警显示、空调、UPS等实际状态进行记录。
3、 监控和安全
1、通过IT资源监控系统，对通信线路、主机、网络设备和应用软件的运行状况、网络流量、用户行为等进行监测和报警，形成记录、妥善保存并按重要性级别，定期书面报告;
2、针对网络运行日志、网络监控记录的日常维护和报警信息分析和处理工作，提出优化建议及方案;
3、定期对网络系统进行漏洞扫描，对发现的网络系统安全漏洞进行及时的修补
4、定期检查违反规定上网或其他违反网络安全策略的行为，书面报告;
5、指派专人进行核心服务器的工作压力监控，针对业务的增长定期生成主服务器的工作压力报表，并且预估业务增长对服务器压力的影响提出合理化建议;
6、指派专人进行核心数据库的工作压力监控，定期生成报告，并就改进提出合理化建议。
4、 操作系统安全
1、根据甲方业务需求和系统安全分析结果，确定系统的访问控制策略;
2、定期进行漏洞扫描，对发现的系统安全漏洞及时进行修补;
3、及时安装系统的最新补丁程序，在安装前，首先报告同意，且在测试环境中测试通过，并对重要文件进行备份后，方可实施系统补丁程序的安装;
4、所有对系统进行的维护，均需详细记录操作日志，包括重要的日常操作、运行维护记录、参数的设置和修改等内容，严禁进行未经授权的操作;
5、 备份与恢复
1、根据印制中心实际应用情况、根据生产相关数据的连接关系、根据应用的业务特点和软硬件资源，制定详细的系统数据备份计划，确定合理的系统备份策略。定期备份重要业务信息、系统数据及软件系统等;
2、应根据数据的重要性和数据对系统运行的影响，执行数据的备份，每月提交数据备份报告，必要时实施数据恢复;
3、按照控制数据备份和恢复过程的程序，对备份过程进行记录，所有文件和记录应妥善保存;
4、定期进行备份介质的维护、更新、替换、轮转，保证备份介质可靠有效，针对重要备份介质进行双机房异地轮转;
运维与安全管理部的主要职责是：
(一)参加工程承包商入围评审，负责审查入围承包商、服务商的质量、安全、环保和健康体系建设情况，审查承包商安全相关资质情况。
(二)指导、监督、审核承包商签订HSE合同以及《安全作业许可证》，对在建项目进行安全专项检查，监督、指导落实工程项目HSE体系各项指标。
(三)参加工程建设方案评审，向业务运作部提报涉及安全隐患的项目方案并进行评定。审查工程方案的安全防护、文明措施费落实情况，对承包商安全规范管理进行考核。
(四)组织承包商进行安全培训，定期组织对在建项目进行安全检查，对承包商安全事故做出处罚决定。 工程项目安全处罚条例：
一、 严禁在加油站改扩建施工现场吸烟;处罚现场监理1000元、承包商2000元;
二、 严禁在加油站改扩建施工现场使用手机;处罚现场监理300元、承包商500元;
三、严禁在施工现场违规安装临时线路及临时设备;处罚现场监理1000元、承包商2000元;
四、严禁酒后上岗，闲杂人员进入施工现场;处罚现场监理2000元、承包商4000元;
五、严禁无有效操作证人员上岗从事特种作业;处罚现场监理1000元、承包商2000元;
六、严禁作业时不按规定穿戴、使用劳动保护用品;处罚现场监理300元、承包商500元;
七、严禁无特种作业票从事高处作业、动火作业、动土作业、临时用电作业;处罚现场监理3000元、承包商5000元;
八、严禁不按图纸施工，擅自增减、更改施工内容;处罚现场监理3000元、承包商5000元;
九、严禁违章指挥、强令他人违章作业，违反操作规程;处罚现场监理3000元、承包商5000元;
十、严禁施工现场与营业区域不隔离、物料堵塞、材料堆放无明显标志牌等。处罚现场监理1000元、承包商2000元;
对以上条例现场施工安全管理不到位的现象，有权勒令停工整改、下达单次对监理不高于2000元、对施工单位不高于5000元的处罚单(高于限额由开发与工程建设管理部上报工程中心予以处罚，处罚单一式四份)，并报工程中心审核后，在拨付工程款时一并扣除。
过在PMP的学习，结合多年的IT运维项目实施管理工作经验，我对项目管理中的风险管理有了进一步的学习和认识，我真正认识PMP项目管理在现实生活中的运用。
风险管理是预防、规避项目风险的主要手段，是完成项目计划内的期限、预算内费用、规定的技术指标等的重要保障。在每个风险管理周期都应该做好从设计、合同、进度、质量、费用、沟通等管理工作中收集相关信息，并将这些信息反映在风险管理过程中的各环节工作中，并及时进行反馈。
现将我对项目风险管理的理解总结如下：
1、做好风险识别
在项目启动阶段，将对项目需求及项目实施过程中可能面对的风险进行全面的识别，结合公司已有的风险评估表，对识别出来的风险进行评分。
2、做好风险管控
在项目实施阶段，对前期已识别的风险，按照不同的风险等级进行管控，针对高危等级的风险(如：客户关键业务系统宕机)通过外包(购买原厂服务)或采取一定措施降低风险值的方式解决(提供专业人员提供24小时值班监控);针对中等级的风险，则制定相应的风险解决方案(如：巡检、定期保养、设备实时监控)，来减少或缓解风险的发生概率;针对低等级风险，则采取定期监控方式。
3、做好风险监测
风险监测是持续不间断进行的过程，主要包含跟踪已识别的风险，监测残余风险和识别新的风险，形成风险管理监控报告，对重新识别的风险进行排序形成风险评估表，为管理人员提供决策的量化依据。通过对风险的良好监测和控制并形成风险管理监控报告，在风险发生前做出有效决策，减少风险造成的损失。(慧翔天地广州学员黄贤裕)
一个项目的成败与优劣，项目管理者最为关键。一个优秀的项目管理者的成长经历是很复杂很艰辛的过程。也许不需要太多的时间，但是一定是需要很多的实践。我说说土建项目管理的一点感想。
首先，理论知识一定要扎实，丰富。
我们在实际的项目管理过程中，听到最多的可能是对于经验的要求与关注。诚然经验固然是重要，但是不可以过高的认为经验可以代替一切。一个优秀的项目管理者，他(她)首先应该是这个专业、行业的技术精英。是知识的集大成者。理论知识一定要扎实。比如一个做基坑工程的，让他去做从没有做过的市政工程，经验还能发挥出来吗。一个搞装饰装修的，去搞水利水电，能够做的很好吗。我们要承认人一点，不同的地质构造决定了土建工程的特殊性。搞房建也好，市政也好，水利水电也好，与土体有关的工程总体上来说是没有完全一样的。那么可能我这些理论在这个工程做的很好，用在别的项目上，不一定管用，我们不能死板的来看待。经验与理论相比起来，理论要比实践，丰富的多系统的多了。什么是知识什么是理论，就是把丰富的经验，组织起来连接起来所形成的一整套系统的科学的东西。我们不能小看理论认为理论无用的，当然也不能小看经验，但是我们的把这两者摆正位置，理论要指导实践，经验只能去丰富理论。
其次，一定要认真实践、注意细节。
有了扎实的理论和丰富的经验是不行的。不能纸上谈兵。实践是检验真理的唯一标准。对不对拿出来考证一下。在实践过程中还要不断的丰富专业以外的知识，形成综合的知识体系。提高自身的综合分析能力，解决问题的能力。作为一个管理者不能认为，只要自己动动嘴，把问题安排下去了就可以了。项目无小事。小事处理不好，可以牵连到整个项目的进度，成本，甚至是质量。比如沥清路面摊铺前，车辆检查不仔细，半路抛锚。可能会直接导致这一车的沥青因温度不达标而报废。一个桥梁的高强螺栓因为检查不仔细，造成整体质量受到影响„„等等。我们在项目的管理上经常会遇到这样的想法，抱着“无所谓啊”，“小事啊”这样的想法，觉的这样的事情太小，还要亲自去检查去过问，这是个思想问题。也是根本问题，想法解决了问题就解决了。总之我们发现在实践过程后，总会能体会到一句很有意思的话，那就是“细节决定成败”。 再次，提高自己的职业素养的同时一定要提高个人修养。
个人品格没修养，职业素养不会好哪里去。这是一个相互影响的两个方面。做土建工程有其职业的特殊性。因此我们更应该加强个人素质的提高。在项目管理过程中不难发现，有些项目的管理者满口的脏话，口头语很多，甚至江湖义气肢体冲突等等。项目管者的素质高低不仅仅代表着个人的形象问题，更重要的是代表着自身的单位形象，甚至涉外工程代表着自己的国家的形象。一句不在意的话，可能这个项目就没了。项目管理者自身没有素质就直接可以映射到这个企业基本情况，更谈不上企业深层次的文化。这给企业以后的发展极为不利的。团队的建设恐怕也不会团结到哪里去。好的项目管理者，在自身完善的同时，也是企业的无形资产，是企业鲜活生动的名片。有时候企业很多的项目不是仅仅依靠企业自身的力量来吸引客户，更多的是因为某某人，某某项目的负责人，而认识到某某企业的。最终在客户心理树立了良好的形象，融洽了双方的关系。因此项目管理者的自身素质很重要，不仅仅有利于自身经营管理运转，团队建设，也是企业软实力的最终体现。
总之，一个优秀的项目管理者所要具备的素质要求还很多，比如再学习能力、沟通协调能力、适应新事物能力，创新能力、等等。需要我们在项目管理过程中不断的汲取经验与教训，不断的发展前进
1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做;
规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”;
执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”;
监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”;
收尾过程组：作用是了结项目(阶段)“恩怨”，让一切圆满。
单个项目的项目管理过程
一、启动过程组
1、制定项目章程
制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人
识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组
3、制定项目管理计划
制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求
收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围
定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构(WBS)
创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动
定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源
估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
12、估算成本
估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
13、制定预算
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
14、规划质量
规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。
15、制定人力资源计划
制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
16、规划沟通
规划沟通是确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。
17、规划风险管理
规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。
18、识别风险
识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。
19、实施定性风险分析
实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
20、实施定量风险分析
实施定量风险分析是就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。
21、规划风险应对
规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。
22、规划采购
规划采购是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。
三、执行过程组
23、指导与管理项目执行
指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。
24、实施质量保证
实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作定义的过程。
25、组建项目团队
组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。
26、建设项目团队
建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。
27、管理项目团队
管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。
28、发布信息
发布信息是按计划向项目干系人提供有关信息的过程。
29、管理干系人期望
管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。
30、实施采购
实施采购是获取卖方应答，选择卖方，授予合同的过程。
四、监控过程组
31、监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。项目监督包括报告项目状态，测量项目进展，以及预测项目情况等。需要编制绩效报告，来提供项目各方面的绩效信息，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等。这些信息可用作其他过程的输入。
32、实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
33、核实范围
核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
34、控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
35、控制进度
控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
36、控制成本
控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
37、实施质量控制
实施质量控制是监督并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要的变更的过程。
38、报告绩效
报告绩效是收集并发布绩效信息的过程，包括状态报告、进展测量结果和预测情况。
39、监控风险
监控风险是在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险，并评估风险过程有效性的过程。
40、管理采购
管理采购是管理采购关系，监督合同绩效，以及采取必要的变更和纠正措施的过程。
五、收尾过程组
收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：
获得客户或发起人的验收;
进行项目后评价或阶段结束评价;
记录“裁剪”任何过程的影响;
记录经验教训;
对组织过程资产进行适当的更新;
将所有相关项目文件在项目管理信息系统(PMIS)中归档，以便
作为历史数据使用;
结束采购工作。
41、结束项目或阶段
结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组中的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
42、结束采购
结束采购是完结单次项目采购的过程
项目管理的必要性：工程项目管理就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制的专业化活动简称为项目管理。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。
项目管理的核心任务:是项目的目标控制。
一个建设工程项目由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，如勘察，土建设计，工艺设计，工程施工，设备安装，工程监理，建设物资供应，业主方管理，政府主管部门的管理和监督等，各参与单位的工作性质，工作任务，和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理，由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者-人力资源，物资资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此，对于一个建设项目而言，业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心
全过程管理包含:1.决策阶段的管理2.实施阶段的管理3.使用阶段的管理
决策阶段的管理工作包括：1确定项目实施的组织，2确定和落实建设地点3确定建设任务和建设原则4确定和落实项目的建设资金5确定建设项目的投资目标，进度目标和质量目标。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。
业主方的项目管理工作涉及项目实施的全过程，即在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期分别进行如下工作，三控三管一协调，共计35项管理任务， 可控因素人，技术，管理，环境，不可控社会因素，通过努力可以趋利去弊。
建设工程管理的工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值，其中工程建设的增值为: 1确保工程建设的安全， 2提高工程质量
3有利于投资的控制，有利于进度的控制; 为工程使用的增值: 1确保工程使用的安全， 2有利于环保 3有利于节能
4满足最终用户的使用功能 5有利于降低工程运营成本 6有利于工程的维护
项目管理的特点: 1服务性， 2科学性 3独立性，
项目管理服务的范围及内容：
一.管理工作的范围
根据国家法律法规、技术规范、及实际情况确定工作范围
前期报批阶段(前期手续办理等并获取有效的批准许可文件);
设计阶段(方案设计阶段、初步/扩初设计阶段、施工图设计阶段);
施工阶段(含各专项及总体验收报验、施工过程中全部资料归档);
竣工结算阶段(协助业主制定行之有效的结算流程，组织结算工作，并配合商务谈判); 运行保修阶段。
二.项目管理服务具体内容
设计阶段
协助甲方进行项目前期总体规划;
管理、协调各顾问、设计单位按计划和标准完成各自工作;
审核各顾问单位、设计单位的工作成果，并协调相关单位完善修改;
协助甲方工程/采购部协调工程总体建设计划(招标、施工计划);
各阶段、各专业设计分项分段计划; 按要求进行实施设计变更管理;
招标采购阶段
编制总体招标采购计划; 编制承包商间的工作界面; 组织承包商资格预审;
组织召开商务会议(工程/采购招标启动会议、工程/采购招标文件评审会议、工程/采购招标会议、工程、采购投标文件评审会议、重大变更处理会议)，促进实现建安费用目标;
统筹采购和招标工作：编制采购、招标技术要求和技术标书、负责采购、招标计划和实施;采购和招标的商务内容由甲方采购部负责。 施工阶段
运用大量的控制与管理手段，实施《项目执行计划》，确保实现项目的各个目标，具体有: 管理信息a) 定期编制报告供甲方领导了解工程相关情况;
b) 适时编制专题报告(重大事项专题报告、风险提示报告、项目总结报告、项目服务总结报告); c) 组织招开工程例会，促进项目实现进度、质量和预算目标;
d) 组织召开工程专题会议(进度专题会、质量专题
会、重大技术问题专题会)，有针对性地解决项目建设过程中出现的问题;
对质量施加影响，帮助质量监理开展工作 a) 编制质量管理程序、质量计划;
b) 充分考虑性价比，妥善处理各方面技术要求，在质量与费用之间寻找最佳平衡点;
c) 评估投标文件中质量管理计划是否响应招标要求，是否具有操作性;
d) 评估质量监理对投标人质量管理计划的评估是否客观;
e) 审查承包商的质量计划;
f) 审查承包商的施工组织设计与专项施工方案; g) 审查承包商的成品保护计划; h) 检查承包商质量管理体系的组织情况; i) 监督承包商质量管理体系的运行情况; j) 指导质量监理对工程质量进行有效管理; k) 组织有关方，定期对质量情况组织进行全面检查;
l) 及时整理顾问等(不含质量监理)提出的整改要求，发出要求整改的工作指令;
m) 在特殊部位施工期间，进行日常质量巡查; n) 实施主要设备/材料封样管理;
o) 对于承包商质量行为异常时，适时发出局部/整体停工整改的工程指令; p) 协调质量事故处理。
进度管理
a) 编制总进度控制计划;
b) 评估投标文件中承包商提交的进度计划及相应技术保障措施是否相应招标要求和是否具有操作性;
c)审查承包商的详细工程进度计划; d)审查承包商保证工期的技术措施;
e) 审核施工总平面图和施工方案，评估他们与施工进度计划的协调性和合理性;
f) 在施工日志中，逐日如实记载影响工程进度的内、外、人为和自然的各种因素，为进度评估提供依据;
j) 协调有关方，保持设备/材料报批工作的效率; h) 协调有关方，保持核发设计变更的效率; i) 协助甲方采购控制计划，确保甲供设备/材料按时进场;
j) 每月会同甲方工程审计部，对已完工作进行盘点，然后进行进度评估;
k) 当关键工作进度偏离预定目标时，确定进度偏离处理方式.
(一)项目的进度控制
项目进度控制的原则
进度控制应在确保工程质量和安全并符合控制工程成本的原则下进行，应采取动态的控制方法对工程进度进行主动控制。 进度控制应以做好合同管理为基础，通过合同条款明确约定各合同的工作范围和工期目标，尤其要重点明确总包与分包之间、各分包之间的工作界面，并应通过必要的经济奖罚条款来增强约束力。
进度控制应以实现预期的工期目标为核心，以“任务具体、逻辑合理、责任清楚、切实可行”为原则，建立并管理好以下两套计划体系(项目三级计划体系和月/周及专项计划体系)，通过保持两套计划体系的正常运转来具体指导项目参与各方落实合同规定的工作。
项目管理部经理应负责上述两套计划体系的编制、组织实施和检查纠偏工作，在实施过程中要采取主动控制、动态管理的方式，及时采取纠偏措施，根据项目的实际进展情况适时调整各类计划。
建立项目两套计划体系的工作要点
由项目参与各方共同制定的三级计划体系
一级计划：由建设单位、管理/监理单位、设计单位及施工总承包单位四方共同确认的项目进度总控制计划，内容涵盖项目建设整个过程所有影响进度的工作，突出建设单位及管理公司的职责工作，如前期手续、招投标工作等。该总控制计划由项目管理部在公司支持系统的指导下进行编制，一般应分项目前期和项目施工期两大阶段分别编制，并相关各方充分讨论并报建设单位批准后实施。在实施过程中该计划如发生重大偏离，项目管理部应根据项目的实际进展情况适时调整，并重新报建设单位批准后实施。
二级计划：是在一级计划的基础上，由各专业分包单位编制、施工总承包单位汇总、管理/监理单位审定的专业工程施工网络计划(仅限一级分包)，主要目的是为划分流水、协调各专业分包间施工内容与顺利。二级计划经管理/监理单位审定后应报建设单位备案。
三级计划：是在二级计划的基础上，由施工总承包单位会同各专业分包单位编制的涵盖各专业施工内容的短周期(月/周)施工计划，突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。三级计划需经管理/监理单位审批后执行。
由建设单位与管理公司之间建立的月/周及专项计划体系 月/周及专项计划体系是以一级计划为依据，并结合该阶段(月/周)或某一专项工作(如招投标)中建设单位/管理单位需完成的主要任务而编制的，其编制目的是要约束建设单位/管理单位及时完成各自的工作，避免因建设单位/管理单位的工作延误造成施工单位对工期和费用的索赔。为更好地协调配合，双方约定于每周五下午举行工作例会。
月/周及专项工作计划由项目管理部经理根据公司例本文件(可从公司内部网站下载)编制，其中的月工作计划和专项工作计划需经建设单位书面审批同意后执行，周工作计划按时(每周一)报建设单位即可。月/周及专项工作计划应及时上传公司网站，以便公司支持系统能够及时给予各项目管理部以必要的支持和帮助。
月/周及专项工作计划的编制应将每一项具体工作落实到具体责任单位与责任人，并列出相应的进度要求。月计划中还应包括对上月工作的小结、当前工作中存在的主要问题以及本月工作重点等内容。
专项工作计划是为完成某一较复杂的、配合性较强的专项工作而编制的计划，专项计划经批准后应随着月/周计划的编制将相应内容一并汇入。
项目管理部要定期召开内部生产例会，对上月/周计划的执行情况进行检查、点评，并布臵本月/周工作。对于建设单位或公司支持系统的工作拖期，项目管理部经理应及时给予必要的催促、提醒。
监督实施进度计划的工作要点
以明确的合同条款来约束参建各方。根据经建设单位批准的一级进度计划来确定各个建设合同的工期目标，必要时还应明确分阶段节点工期目标，并通过严谨的合同条款来约束各施工单位(或设计单位)按期完成各自的合同责任。此外，还应建立必要的奖罚条款，以增强各施工单位(或设计单位)的合同(工期)意识。
对设计进度的控制。应充分做好设计准备工作，提前组织建设单位与设计方充分地沟通，尽可能将建设单位的需求一次性提到位，努力避免在设计过程中反复调整设计要求。在协助建设单位签订委托设计合同后，应督促设计方编制并提交本项目《设计进度计划》，对其可行性进行审核并提出修改意见，待其定稿后监督其执行情况。在设计过程中应特别注意保证按时提供设计方所必须的依据性条件(如设计任务书、各类报审修改意见等)，且应定期检查设计方的出图进度，发现进度延误应及时分析原因并采取有效措施。 对施工进度的控制。项目管理部专业工程师应根据三级计划定期检查施工进度，并将施工进度与施工单位在各施工部位投入的人、机、物、料相结合，以综合分析影响进度的因素。发现工期拖延，应及时督促施工单位采取切实可行的的赶工措施，必要时应召开专题的协调会或向施工单位发出《监理通知》，及时解决进度控制中出现的问题。经项目管理部多次督促、协调后，施工单位仍不能采取有效措施加快进度，项目管理部经建设单位同意后，可根据合同条款与该施工单位充分协商将该施工单位的部分工作分割并移交其他单位完成。 工程延期的管理 。
(二)项目的质量控制
质量控制的原则
项目的质量控制应以合同管理为基础，通过科学的招标投标程序选择优秀的设计单位、施工总承包单位、分包单位和材料供应商，以严谨的合同条款来约束各设计和施工承包单位全面实现合同约定的质量目标。
设计阶段应围绕建筑物的安全可靠、适用、经济三大目标进行控制。安全可靠性就是要保证工程项目的大部分或全部的使用价值不致丧失，投资不致浪费;适用性是符合建设单位对使用功能的要求;经济性是能做到建设周期短、工程投资低、经济效益高。
施工阶段应以工程施工质量验收统一标准及验收规范等为依据，对工程项目施工全过程实施质量控制，以质量预控为重点。要对工程项目的人、机、料、法、环等因素进行全面的质量控制，监督承包单位的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系落实到位。要严格要求承包单位执行有关材料、施工试验制度和设备检验制度。要坚持不合格的建筑材料、构配件和设备不准在工程上使用。要坚持本工序质量不合格或未进行验收不予签认，下一道工序不得施工。 设计阶段质量控制工作要点
在充分了解建设单位项目功能需求的基础上，根据《项目建设书》、《可行性研究报告》等有关批文，组织设计方案招投标工作，通过方案竞争优选设计方案和设计单位。 编制详细的《设计任务书》，经与建设单位、设计单位充分讨论沟通后下达设计单位执行， 通过《设计任务书》事先明确项目各专业设计的功能、标准、档次、技术要求，并适时组织重点设计方案的技术论证。在设计过程中如需对《设计任务书》中的有关内容进行变更，需有相关专题论证会的会议纪要或由项目管理部给设计单位签发《设计任务书变更单》。
工程一般分方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段，在各设计阶段要不定期地对设计质量进行检查，力争将设计图纸的质量问题解决在施工之前。
在方案设计和初步设计阶段，审查的重点是设计依据、设计规模、项目组成及布局、建筑面积、建筑造型等是否符合相关主管部门的审批意见，专业设计方案的设计参数、设计标准、设备型号、系统配臵的合理性和先进性，结构选型、建筑外观和功能是否能满足适用、经济、美观、安全可靠的要求。
在施工图阶段，要审查施工图纸中所用的材料、构配件、设备等是否符合现行规范、规程和规定的要求;施工图纸规定的施工工艺是否符合现行规范、规程的规定;施工图纸中有无遗漏、差错或相互矛盾之处。
施工阶段质量控制工作要点
事前控制 核查承包单位的质量管理体系，包括机构设臵、人员配备(特别是专职质量检查人员)、职责与分工的落实情况，查验各级管理人员及专业操作人员的持证情况，检查承包单位质量管理制度是否健全。
审查分包单位和试验室的资质，包括营业执照、企业资质等级证书、专业施工许可证、人员岗位证书、业绩等。 查验承包单位的测量放线，包括施工控制网(平面和高程)，轴线控制桩位臵，各楼层墙柱轴线、边线、门窗洞口位臵线、水平控制线、轴线竖向投测控制线等放线成果。
审查进场的材料、设备、构配件质量证明文件和实物外观，按规定进行有见证取样试验，必要时进行平行检验或会同建设单位到材料厂家进行实考察，签认材料、设备、构配件报验资料。
审查施工组织设计和主要分部(分项)工程施工方案。 事中控制
对施工现场有目的地进行巡视，按照有关质量验收规范对施工过程进行监督、督导，发现问题及时要求承包单位予以纠正，对重要问题应及时签发《监理通知》，并严格督促承包单位采取有效的整改措施，将整改结果填写《监理通知回复单》报监理复查。
根据国家有关规范、规程要求对施工过程的某些关键工序、重点部位进行旁站，并做好旁站记录。
在施工前组织承包单位编制《检验批、分项、分部工程报验计划》、《施工试验计划》，在施工过程中根据严格以工程施工质量验收统一标准及验收规范等为依据，对检验批、分项、分部工程进行验收，符合要求方准予进行下一道工序施工，严格按《施工试验计划》进行有见证取样试验工作。 工程竣工验收
当工程达到基本交验条件时，应组织各专业监理工程师对工程质量情况、使用功能进行全面检查，对发现影响竣工验收的问题即使要求承包单位进行整改。 对需要进行功能试验的项目，应督促承包单位及时进行试验;认真审阅试验报告单，并对重要项目现场监督，必要时应请建设单位及设计单位派代表参加。 总监理工程师组织竣工预验收，经验收需要对局部进行整改的，应限期要求承包单位完成整改工作并提交整改报告，复验合格。
由建设单位(管理公司)组织正式的竣工验收，对验收中提出的整改问题由监理单位督促承包单位进行整改。工程质量符合要求后，参加验收各方签署竣工验收报告，总监理工程师和建设单位代表签署《竣工移交证书》。
(三)项目的成本控制
成本控制的原则
可行性研究阶段对建设方案认真优选，编好、定好投资估算，考虑风险，打足投资。
设计阶段用经过审批的投资估算来控制初步设计概算，通过方案设计招标来优选设计单位，要求设计单位限额设计、量体裁衣，积极合理地采用新技术、新工艺、新材料，努力优化设计方案。
施工阶段严格以经审批的初步设计概算为控制指标，以合同管理为基础，从分解造价控制指标入手，通过招投标等方式将每一项控制指标落实到每一项合同条款中。要严格预防、控制设计变更、工程洽商、合同变更和违约等引起的费用增减，一旦发生费用增减应坚持公正、合理的处理原则。
成本控制还应运用合同和支付等手段确保总包和分包单位所获得的工程款真正用于本项目。 设计阶段成本控制的工作要点
设计方案阶段是整个投资控制体系中十分重要的阶段，根据经验数据测算，本阶段对建设项目总投资的影响可达75%~85%，方案设计的成功与否将直接关系到建设项目的最终命运，故在此阶段应充分发挥公司管理专家的优势，配合建设单位、协助设计单位修改完善设计方案; 提前充分了解建设单位的需求，并结合以往工程经验及当前市场造价信息，编制详细的《设计任务书》，明确限额设计指标，在充分满足建设单位使用和功能需求的前提下，量体裁衣，控制成本，达到投资效益最大化的目的，如设计超出限额应及时组织设计方案的技术、经济论证。 施工阶段成本控制的工作要点
编制《项目成本控制计划》。依据经中科院批准的项目初步设计概算和经建设单位批准的《项目合同网络图》对工程项目进行分解，编制《项目成本控制计划》，报请建设单位批准后做为组织各项招投标工作的依据。
编制好招标文件(含合同文件)，组织好招投标工作。好的招投标文件主要体现在制订出清晰的招标范围、细致合理的技术要求及准确可比的报价要求;招标、评标过程应有严格的工作程序，最终的商务谈判应有具体的预期目标，并运用合理谈判技巧，以保证招投标的“公平、公正、公开”，取得合理的合同价格。
合同条款的制定应有利于工程造价的控制工作，尽量减少合同开口，对未决事项应原则性界定明确，达到：
工程内容、施工承包范围界定全面、完善、准确，工程接口详细、确切、责任分明;
确定合理有利的计价原则。包括定额依据、材料和设备的价格取定依据，施工性取费依据、取费内容和系数，装饰材料、特殊材料、进口材料的计价原则和依据以及相应施工性取费标准;
确定合同价款调整的有利原则。约定设计变更、工程洽商的批复程序和构成调整合同价款限额及内容; 确定严格、有利于建设单位的工程款支付方式，约定施工方保证连续施工的经济能力和管理措施; 确立建设单位对施工单位承包的大宗设备、材料的质量和价格(合同暂估价)的确认与否决权; 明确约定施工措施费、包干费的内容; 建立施工方的履约保证金;
约定施工方的外协能力，包括：扰民、民扰、市容环卫、交通、周边关系协调的经济责任;
明确对施工单位违约(质量、进度)行为的处罚条款; 约定施工单位的让利原则。
严格审查施工图纸。组织各专业工程师对施工图纸进行会审，对施工图中可能存在的使用功能、位臵关系、数据错误、构造要求、材料设备选用、丢缺项及阐述不清的问题及时向设计单位提出，将存在的问题处理在施工图纸上，避免工程实体的返工造成工程建设资金的浪费。 严格控制工程进度款的批复。工程进度款的支付必须严格执行批复程序，坚持做到分项工程质量未达到施工合同约定的质量标准，不予批复工程款;核定工程款应依据施工合同约定的计价原则和参照施工单位的中标预算，对施工单位提出的不合理计量、计价、超前的高估冒算坚决予以核减。
编制《资金使用计划》，力保工程资金及时到位。依据合同条款、设计图纸、工程施工预算及施工进度计划定期(季度)编制《工程资金使用计划》，每月末在《项目月报》中根据资金实际支付情况将对工程资金使用计划进行完善、调整，作为下月的用款计划上报建设单位。
以预防为主控制设计变更和工程洽商。在组织总包、分包招投标时，应明确要求投标单位须认真审图，否则，一般设计图纸中存在的“错、漏、碰、缺”等问题在施工时只可提出技术变更、洽商，而不能提出费用增加的要求(但建设单位主动提出的涉及功能、标准、面积提高的设计变更及设计计算错误除外)，这样将使涉及费用的设计变更、洽商得到非常有效地控制。
重视合同的制订及合同的履行，预防工程索赔事件的发生。在制订合同条件时，项目管理部应充分结合项目及建设单位的实际情况，确定切实可行、相对合理的合同责任及主要合同条件(如：付款方式、合同价格、工期等)，避免合同条件对施工单位过于宽松造成建设单位难以履约;或是恶性竞争造成合同条件过于苛刻，以至于施工单位低价中标，却给建设单位带来高索赔、高风险。 编制《项目成本控制计划》的工作要点
项目管理部造价工程师负责《项目成本控制计划》的编制;项目管理部专业工程师配合本专业《项目成本控制计划》的编制;项目管理部经理负责《项目成本控制计划》编制的组织、指导、协调工作;公司造价咨询部负责《项目成本控制计划》编制的指导、审批工作。
项目管理部在形成《项目合同网络图》后即着手准备编制《项目成本控制计划》，在确定建安总承包合同价后45天内完成编制工作并报建设单位审批。 编制《项目成本控制计划》的依据：
经批准的项目立项文件、投资估算、初步设计概算; 经建设单位批准的合同网络图;
已签署的合同及发生的费用(建设单位前期发生的); 建安总包工程合同及合同价; 施工图纸; 项目交验标准;
建设单位对成本控制的要求;
项目管理部经理应在确定《项目合同网络图》后，组织项目管理部各专业工程师在项目管理部造价工程师指导下计算工程量，项目管理部造价工程师编制《〈项目成本控制计划〉编制专项工作计划》，并纳入项目管理部的月/周工作计划。其中，市政工程的成本预算由市政主管负责。 制定《项目成本控制计划》
编制时应遵循的原则性要求：成本控制计划中工程费用部分各子项应与合同网络图对应;对于总包承担工程，以总包合同价加各分包合同价(总包选定分包)计入，对业主指定专业分包工程则以计算所得的工程量按工程估价的方法计入;
项目管理部专业工程师在造价工程师指导下完成各分包工程(供货)工程量的测算并组织市场询价，项目管理部造价工程师负责量、价的核对及各专业的汇总，按公司规定的格式形成《项目成本控制计划》(初稿);
《项目成本控制计划》(初稿)形成后，项目管理部应组织由建设单位代表、造价工程师、项目管理部所有人员参加的专题会，重点讨论评审各专业工程的建造标准、成本控制指标及成本控制目标，提出修改意见。项目造价工程师依据会审提出的意见进行修改、完善，经项目管理部经理审核批准后报公司内部审核，经公司造价咨询部审核后正式报建设单位; 《项目成本控制计划》经建设单位书面批准后，作为分项工程招投标及成本控制工作的依据，未经建设单位书面审批不得超出确定的各分项工程成本控制目标，遇特殊情况时必须书面请示建设单位批准。 如因建筑项目标准、功能、面积等调整而确需编制或修改《项目成本控制计划》时，项目管理部必须书面请示建设单位批准，重新编制或修改后的《项目成本控制计划》也需按上述程序进行会审、审批。
在实际的项目管理过程中，项目成本控制是一个动态的控制过程，在各分项工程招投标及成本控制工作中，应严格控制总成本指标，动态平衡各分项工程的成本指标。
(四)合同与信息管理
合同管理
根据项目管理内容和范围要求，项目管理部应组织完成项目的监理、施工、设备和主要材料采购等招标工作，并对其合同实施进行管理。
我公司具有甲级工程建设招标代理资质，有强大的技术业务能力，有丰富的招标代理经验，可协助业主进行招标评标活动，评选中标单位并组织签订相应合同。
项目管理部将全过程对建设工程合同、设备和主要材料采购合同等进行跟踪管理。
项目管理部在合同管理中应履行业主的职责，对合同进行宏观的管理，监理单位、设计单位、承包单位对合同管理则是具体的管理，并履行各自的职责。
项目管理部在施工合同实施阶段的主要职责有： 业主作为项目的投资者与所有者，在施工合同实施阶段的主要职责有：
选定业主代表、任命总监理工程师，并以书面形式通知承包商; 根据合同要求负责解决工程用地征用手续以及移民等施工前期准备工作问题;
批准承包商转让部分工程权益的申请，批准履约保证和承包人，批准承包商提交的保险单;
在承包商有关手续齐备后，及时向承包商拨付有关款项; 负责为承包商开证明信，以便承包商为工程的进口材料、设备以及承包商的施工装备等办理海关、税收等有关手续问题;
主持解决合同中的纠纷、合同条款必要的变动和修改(须经双方讨论同意);
及时签发工程变更命令(包括工程量变更和增加性项目等)，并确定这些变更的单价与总价;
批准监理工程师同意上报的工程延期报告; 对承包商的信函及时给予答复;
负责编制并向上级及外资贷款单位送报财务用款计划，财务结算及各种统计报表等;
协助承包商(特别是外国承包商)解决生活物资供应、运输等问题;
负责组成验收委员会进行单位工程或分部工程的初步验收和最终竣工验收，并签发有关证书; 如果承包商违约，业主有权终止合同并授权其它人去完成合同。 项目管理部将定期监督检查监理单位、设计单位、施工单位履行各自的职责和业务情况，完成各自的合同约定内容。同时要求监理单位定期汇报对设计、施工等单位的合同管理情况，掌握各阶段的合同履行情况，必要时主持协调各方工作。 项目管理部对施工合同的管理主要有：
不可抗力、保险和担保的管理：在合同中应明确约定不可抗力范围; 不可抗力事件发生后，督促并协助承包人在力所能及的条件下迅速采取措施，尽量减少损失。监督承包人在不可抗力事件结束后48小时内向监理工程师通报受害情况和损失情况及预计清理和修复的费用。在不可抗力事件结束14天内向监理工程师提交清理和修复费用的正式报告及有关资料。项目管理部审核由监理工程师报来的上述资料，按合同约定的方法承担相应的费用;项目管理部监督承包人为施工场地内的本单位人员生命财产和施工机械设备办理保险，为从事危险作业的人员办理意外伤害保险等;项目管理部审核承包人提供的履约担保是否符合合同条款约定并监督承包人按合同约定履行自己的各项义务。
工程转包与分包管理：项目管理部在各分部分项工程开工前，监督检查承包人不得将其承包的全部工程转包给他人，也不得将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转包给他人。项目管理部监督承包人按专用条款的约定分包所承包的部分工程，未经同意，承包人不得将承包工程的任何部分分包。 合同争议的管理：项目管理部应与承包人商议确定合同争议的解决方式，并在合同专用条款中表明。当发生合同争议时，应先进行和解、调解，当和解与调解不成时，再按合同条款约定的解决方式进行仲裁或法院判决。
设计变更和工程洽商及索赔管理
项目管理部将严格控制设计变更、工程变更，监督监理部及承包人按设计文件监理及施工，不得随意发生工程变更。当必须发生工程变更时，应要求监理工程师对发生的变更内容进行认真分析，论证其对三大控制目标的影响，以及可能引起的连带索赔风险等。经项目管理部审核批准后，由设计单位进行设计复核，形成设计变更文件。
信息管理
信息管理的基本方法：
加强工程信息管理，，由专人对本工程监理信息进行收信、整理、编纂、分发和归档管理。
认真进行管理信息收集，主要有以下几方面：
收集建设单位及其上级单位在工程建设过程中对各种有关进度、质量、投资、合同、材料供应等方面有关文件、会议纪要、指令、建议等信息。
收集承包单位在工程建设中有关进度、质量、投资等方面的信息(例如施组、计划、施工措施、支付申请、质量评定、自检报告、质量问题报告、事故报告等)。 收集工程建设监理中的各项信息(例如监理月报;三大控制情况、与计划值比较、分析及原因;工地日记;各种报告、监理会议纪要;监理工程师对承包单位的指示;图纸文件发放记录、工程质量记录;竣工验收记录、报告;监理总结等)。
对收集的信息及时进行汇总、分析、加工整理，产生决策信息，及时将信息反馈业主、监理部及有关单位并及时存盘。
依据信息，做出科学、合理、正确决策，解决三大控制和合同管理中出现的问题，卓有成效的完成管理任务。
建立必要的报告制度
在本工程施工监理项目中，我公司将随着管理工作的进展，向建设单位提交工程监理月报、重大问题专项报告、工程阶段验收工作报告、工程项目总结报告，从不同的侧重点，向建设单位反映工程状况。
监理月报
监理月报编制、报送要求
月报编制内容要全面，情况真实，重点突出，语言简练，资料准确，并附必要的图表和图片。
月报编制、组册、装订，要标准化、规范化。 月报的编制周期为()前。 管理月报主要内容 (1)工程概况。
(2)工程建设组织系统(包括建设单位人员、监理人员、承包单位及分包单位)。
(3)工程进度控制。本月工程进度情况，累计进度情况，与进度计划进行比较、分析，本月采取的措施及效果。
(4)工程质量控制。分部分项工程质量情况统计，工程主要试验，检验，调试情况，工程存在的质量问题，质量情况分析，本月采取的措施及效果。
(5)工程造价控制。工程计量及工程款审批情况，工程款到位及欠款情况，本月采取的措施及效果。
(6)材料构配件与设备供应及到场情况及供应厂家资质的考察情况。
(7)合同及其它常规情况的处理。设计变更、工程洽商情况，工程延期情况，费用索赔确认，天气对施工的影响等。
(8)本月工作小结。对工程质量，进度，造价等方面的综合评价，提出意见和建议以及下月的工作重点。
2.2)重大问题专项报告
在遇有下列重大问题时，监理工程师应及时向建设单位做专项报告。
重大设计变更和工程洽商
遇有重大设计变更和工程洽商时，应及时以专项报告的形式将提出变更的单位，变更的原因，变更的数量，变更的内容和经济技术比较等详细情况，报告建设单位审批，待审批后再进行处理。
费用索赔报告 遇有工程费用索赔，应以专项报告的形式将提出索赔的单位，索赔的原因，索赔的金额数量，索赔的内容等详细情况，报告建设单位，待与建设单位商定后，再办理索赔有关事宜。
重大工程延期专项报告
在工程建设中若发生工期的延长情况时，应以专项报告形式，将工期需延长的时间，造成工期延长的原因，监理工程师对延期情况的分析及建议等详细情况，报告建设单位，待与建设单位商定后，再办理工程延期的有关事宜。
重大事故专项报告
在工程建设中发生安全、质量等重大事故时，应以专项报告的形式，将事故发生的时间，地点，发生的原因，事故情节等具体情况，报告建设单位。
其它专项报告：
工程建设中发生的其它重要情况。 2.3)工程初验工作报告 验收报告内容
(1)管理工程项目概况——工程特征、合同目标、工程项目组成及施工进展。
(2)工程管理概述——管理组织机构，管理工作程序，工作方式与方法，管理成效。
(3)工程质量理过程——工程项目划分，管理程控，质量检测，质量事故及缺陷的处理，以及单位、分部、分项工程的质量检查、检验情况等。
(4)工程进展——已完工程量及工程形象，后续工程施工及相关其它专业施工对验收工作的影响情况。合同工期目标控制成效，管理程控等。
(5)合同商务管理——工程变更、合同索赔、工程延期以及合同争议情况。
(6)合同支付进展——合同工程计量与支付情况，合同支付总额及控制成效。
(7)工程评价意见——工程质量评价，工程进展及条件评价。 工程项目竣工管理总结报告 向建设单位提交的管理工作总结 (1)管理合同履行情况概述
(2)管理任务或监理目标完成情况的评价
(3)由建设单位提供的供管理活动使用的办公用房、车辆、实验设施移交清单
(4)管理工作总结的说明等。 工程质量评估报告
在工程预验收合格的基础上，提出工程质量评估报告，评估报告由总监理工程师及监理公司技术总负责人共同签署。
加强数据管理
工程建设数据管理是工程管理、监理工作一个重要组织部分。 施工过程中的管理、监理资料是工程监理全过程的印证，管理、监理数据管理应贯穿该工程建设的全过程。
建立工程管理、监理数据管理系统，设数据管理人员，对管理、监理资料全过程进行科学系统管理。
该工程建设监理资料主要内容
根据《建设工程监理规范》关于监理资料的基本内容规定主要有以下几方面：
合同文件 设计文件
工程项目监理规划及监理实施细则 设计变更、洽商记录 监理月报 会议纪要
施工组织设计(施工方案)及监理审批文件 分包单位资格报审表及资质证明 工程进度控制资料 工程质量控制资料 工程造价控制资料 监理通知
合同管理及其它事项管理 竣工验收资料 其它往来函件
监理管理台帐及监理日记 监理工作总结
管理、监理资料的日常管理
管理、监理工程师在监理工作中应根据有关要求认真形成各种管理、监理资料，要求内容正确、真实，书写规范，时间及时。
管理、监理资料积累要认真，管理、监理工程师在工作中形成的文件应及时交数据管理人员。
数据管理人员对管理文件随时进行分类管理，建立目录，达到齐全、规范、有序，方便工作查询。
建立必要的管理、监理工作台帐，如工程材料报验台帐，工程施工试验台帐，分项、分部工程检验认可台帐，工程量、月付款报审台帐等。
建立资料收发、借阅手续。 监理资料的归档管理
工程监理资料的归档内容、编制方法、组卷要求以及档案的验收、移交要符合《建设工程监理规范》的有关要求和规定。
要求、监督承包单位认真执行《建筑安装工程数据管理规程》，并在施工过程中及验收时进行认真检查指导。
管理、监理资料采用计算机管理。
(五)安全施工管理
1、目标
杜绝死亡事故，重伤事故小于()尽量减少轻伤事故，杜绝火灾事故，杜绝坍塌事故，杜绝重大机械事故。
2、安全管理原则 1)“安全第一”原则
安全高于一切，项目管理人员每时每刻将安全放在第一位，将安全工作贯穿工程始终。正确处理安全与危害并存，安全与生产统
一、安全与质量包涵，安全与速度互保，安全与效益兼顾的辨证关系。真正做到安全压倒一切，生命高于一切。
有针对性地抓好安全教育，不断增强施工人员自我保护意识，逐步提高遵守劳动纪律，安全操作规程及规章制度的自觉性、习惯性、积极性。牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，安全完成施工管理任务。
在项目设计、施工过程中，必须严格执行国务院颁发的《建筑工程安全生产条例》，凡不符合安全生产要求的生产活动严格予以禁止。 2) 以人为本原则
以人为本，把人作为安全生产的动力，把人作为安全保护对象，调动人的积极性，创造性，增强人的责任感，强化“安全第一”的观念，提高人的素质，避免人为的失误，以人的工作安全保证工序安全和工程安全;在制订建设方案、计划时，充分尊重人的存在，处处考虑人的安全，确保事前、事中、事后全过程人的安全。新工人入场后由施工经理、HSE经理组织安全施工基本常识和现场安全管理规定，经培训考试合格后，方可上岗。项目经理部定期对施工单位管理人员进行各方面培训，包括但不限于以下几个方面： 脚手架技术方案和搭设 高空作业、临边、洞口防护 施工机械和施工用电 消防与防火 物体打击、吊装
3) 组织化、制度化、规范化、标准化原则
对于本工程安全管理目标的实现，我公司将根据以往大型项目的安全生产管理经验，组织健全安全生产管理体制、保证安全生产的资金和措施，通过组织化、制度化、规范化、标准化的管理，使施工生产的每一个环节都得到安全保证。 4)安全生产，人人有责原则
根据国务院颁发的《建筑工程安全生产条例》和建设部有关安全法律法规，在工程的设计、施工过程中，参与建设的建设、勘察、设计、施工、监理等单位都必须遵守安全生产法律法规和规定，保证建设工程安全生产，依法承担建设工程安全生产责任。在此期间，所有参建单位必须对项目管理部负责，同时总包单位和各专业分包单位对监理负责，各专业分包、劳务分包对施工总承包单位负责。 5)预防为主原则
在项目安全生产管理的全过程中，事先采取各种措施，避免“人、机、料、法环”各方面不符合安全要求的因素出现，以保证人、过程、产品安全。定期组织监理、施工、分包各单位对现场联检，发现安全隐患及时责令整改，并通过不断的分析、总结，把安全生产管理提升到一定高度。
6)全过程安全管理原则
安全管理必须贯彻施工生产的全过程。项目管理部将根据安全生产的目标按照施工生产的时间段逐步进行分解，明确各个阶段需要注意的安全隐患和应当采取的安全管理措施，保证每一个施工阶段的安全。
3、安全生产控制要点 1)施工组织设计或施工方案 2)安全生产管理体系 3)安全生产教育和培训 4)安全生产防护措施 5)安全生产保证资金
4、安全控制措施
1)安全控制的组织措施
项目成立以项目经理为组长的安全领导小组，并设专职HSE(健康-安全-环境)经理负责全现场、全过程的安全督察工作，从而建立有效的安全保证管理体系;
本公司将在项目安全管理程序中完善与安全相关的职责分工及有关安全管理的制度;
本公司将督促施工单位将安全控制的责任落实到施工班组。 2)安全控制的技术措施
在施工准备阶段，由项目HSE(健康-安全-环境)经理组织各单位、各部门进行影响安全的危险因素识别工作，编写危险因素清单; 由项目安全监理人员组织施工单位编制项目安全控制方案和应急预案;
由项目安全监理人员不定期地抽查施工单位的安全培训和安全交底情况;
对新增加的安全因素，应由项目HSE(健康-安全-环境)经理组织安全专
家进行安全分析和论证，并亲自参与现场交底工作;
安全交底应以口头和书面的方式进行，并有接受交底人的签字。 3)安全控制的经济措施和合同措施 项目安全监理人员应全面和仔细地检查施工现场，对施工中的安全隐患应勒令承包单位限期整改，对不听指挥及仍不能满足安全要求的单位和责任人将按合同规定进行处罚;
项目安全控制达到安全目标者，对其安全负责人给予一定的精神和物资奖励。
安全控制的信息措施
项目建设的安全要求和标准的数据处理; 材料、设备安全检查和验收记录; 安全统计分析、评定的数据处理; 安全事故处理记录。
5、安全控制手段
监督施工单位安全防护措施的落实情况、资金落实情况;
监督检查施工单位安全生产教育和培训情况， 保证所有参加施工人员掌握安全生产法规和常识;
由项目HSE(健康-安全-环境)经理负责整个工程的安全文明施工，任命一名现场工程师为兼职安全员，对日常安全文明施工进行监督管理。每周组织安全文明巡视，对违章情况进行处罚，每位监理工程师均具有安全施工管理责任;
定期组织安全检查、考核、评比，落实奖惩制度，其中检查、考核评比的主要内容如下：
安全生产保证措施：如施工组织设计和方案、安全生产管理体系、安全生产设备、安全生产所需资金
安全生产防护措施：脚手架技术方案和搭设、高空作业、临边、洞口防护、施工机械、施工用电、消防与防火、物体打击、吊装等方面。
6、对重点工序、重点环节实行重点管理
本公司安全监理管理人员将督促并定期检查承包商贯彻实施国家及省、市关于安全文明施工的规定;
本公司安全监理管理人员将督促承包商每周召开一次安全文明施工职工教育会，做到警钟常鸣;
本公司安全监理管理人员将监督承包商在施工现场配备 的消防器材、安全器材，如灭火器、安全带等;
本公司安全监理管理人员将有权针对施工中的不安全因素与安全工作中的薄弱环节进行研究，书面要求承包商改进;
制定《现场施工奖罚管理办法》，规定现场平面布置、安全文明施工成品半成品保护达到或达不到规定进行奖罚的数额的标准;并通过会议纪要、监理通知对执行情况进行量化，做到监理依据充分，奖罚分明;让总承包商和独立分包商或分包商的安全文明施工步入正常轨道;
安全文明施工检查项目严格按《建筑施工安全检查标准》JGJ59—99及安全文明施工的有关规定执行，包括安全管理、文明施工、外脚手架、三宝四口保护、施工用电、施工机具等;
7、安全生产管理制度
成立以项目管理部经理牵头，设计、监理、施工(总包、各分包)及有关专职安全管理人员组成的“安全管理委员会”，组织实施项目的安全管理。层层签订安全生产责任状，使安全责任逐级分解，直至最基层的人员，建立层层明确的安全生产责任制度;
总承包商、专业分包商、供货商进场前须建立健全安全生产管理体系，编制安全生产方案，编制安全风险评估报告和对策书，制定预防预控措施，执行安全生产的有关规章制度。
足够建立安全管理制度、操作规程、岗位职责、安全培训、安全交底等制度;
建立安全联合检查制度：制定施工安全联合检查制度，建立监督机制，定期由项目管理部组织各参建单位对施工现场联合检查，保证各个作业面都接受检查，不留死角。
8、安全隐患及安全事故处理 1) 安全隐患处理
项目管理部根据安全检查隐患记录，进行数据分析，区别“通病、顽症”，并修订和完善安全整改措施;
对检查出的隐患，发出安全隐患整改通知单责令施工单位限期纠正，受检单位应进行安全隐患原因分析，制订纠正措施和预防措施，经项目管理部批准后实施;
对检查出的违章指挥和违章作业行为，安全检查人员当场指出并要求限期纠正;
对纠正和预防措施的实施过程、实施效果进行跟踪，并保持验证记录。
2) 安全事故处理
及时报告：发生重大安全事故应在第一时间内向有关主管部门报告;
迅速抢救伤员并保护好事故现场;
组织调查组：根据事故等级按相关程序组织进行事故调查; 现场勘察：组织或协助调查组对事故现场进行调查，包括现场笔录、拍照、现场绘图等;
分析事故原因; 制定预防措施; 写出调查报告;
事故的审理和结案;
坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任人和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则;
安全事故应按照当地政府颁发的有关规定程序进行报告、调查、处理， 项目管理部全程督促检查总承包方对安全事故的处理。
(六)文明施工管理
1、文明施工和环境保护目标
文明施工：确保获得地方安全文明施工工地。
环境保护：现场扬尘浓度不超过0.3mg/m3;噪声污染昼间施工不超过75dB, 夜间施工不超过55 dB,不发生重大环境污染事件及严重扰民事件。
2、文明施工管理措施
合理规划施工用地：首先要保证场内占地合理使用，当场内空间不足时，会同建设单位、使用单位向有关部门申请，经批准后才能使用场外用地;
科学进行施工总平面设计、施工组织设计：项目管理部审查施工方的施工总平面图、施工组织设计，合理划分材料堆放场地、半成品加工、堆放场地、库房、办公区、生活区;
现场临时消防设施、设备应符合消防安全管理规定;
施工材料、器具应按照指定的堆放场地有序码放，分类挂牌标识清晰， 水泥、钢材、木材等应采取相应的保护措施;
现场杂物、垃圾应在指定地点堆放，并定期外运，清运渣土、垃圾及流体物品要采取遮盖、防漏、防遗洒措施。 施工现场周边应设置临时围护系统，保持和外界隔离，保持外观整洁;
施工现场应设置排水系统，场地不积水、无泥泞保持道路干燥坚实;
施工现场清洁整齐，活完料清，工完场地清;
施工机械设备，按平面布置安装、存放，安全操作规程、标识、编号清晰明确，安全装置可靠。
3、环境保护管理措施 环境控制的组织措施
项目成立以项目经理为组长的环境领导小组，并安全监理人员负责全现场、全过程的巡视工作，建立有效的环境管理保证体系。 项目安全监理人员负责编制项目环境管理程序以明确与环境相关的职责分工并编制相关的环境管理制度;
安全监理人员将指导承包单位建立环境管理保证体系及编制本工程的环境管理方案，并检查与核实其是否有效。 环境控制的技术措施
在施工准备阶段，由组织各单位、各部门进行环境因素的识别工作，列出环境因素清单，编制环境因素台帐;
由项目安全监理人员组织施工单位编制项目环境控制程序和应急预案;
由项目安全监理人员组织不定期地抽查施工单位的环境保护知识培训和交底情况;
对新增加的环境因素，应由安全监理人员组织环境专家进行环境因素分析和评估，并亲自参与现场交底工作;
环境控制的交底应以口头和书面的方式进行，并有接受交底人的签字。
环境控制的经济措施及合同措施
在合同中明确承包单位是环境控制的主要责任人和执行者，应该不折不扣的执行业主和本公司发出的环境控制的指令;
项目安全监理人员组织应仔细和全面地检查施工现场，对施工现场中的发现的不符合环境要求的情况应勒令承包单位限期整改，对不听指挥及仍不能满足安全要求的单位和责任人将按合同规定进行处罚;
项目环境控制达到环境目标者，对其环境管理负责人给予一定的精神和物资奖励; 环境控制的信息措施
项目建设的环境要求和标准的数据处理; 材料、设备环境检查和验收记录; 环境因素统计分析、评定的数据处理; 环境危害的处理记录。 环境控制的具体方法：
噪音排放达标：噪声污染昼间施工不超过75dB, 夜间施工不超过55 dB,不发生重大环境污染事件及严重扰民事件。
(七)协调管理
1、与政府主管部门和监管部门的协调
1)、在委托人、使用人的协助下做好与政府主管部门的配合工作，如质量监督、公安消防、城市规划、环保卫生等部门;由于项目工期短，任务重，政府各部门的配合工作十分重要，我公司将专门设置负责外部协调的人员，负责与主管部门的沟通和联系，确保工程顺利进行。 2)、定期和政府监管部门如质量监督、环保卫生等部门沟通和联系(如举行各种联谊活动等)，建立友好关系。 3)、与交通部门的配合
为了保证材料运输及时，不影响施工，项目部主动和交通部门联系，为运输车辆办理通行许可;
与交警保持热线联系，随时掌握路况信息，避开拥堵路线，必要时请沿线交警配合;
在附近交通路口，要求施工单位安排交通协管员，协助交警工作; 定期对沿线交警慰问，增加感情交流，建立友谊。 4)、与环保卫生部门的配合
项目开工时，项目管理部主动到环保、卫生部门备案，并呈报环保、卫生管理方案，征求他们的意见，必要时进行补充和完善。施工现场认真执行环保卫生管理措施，定期邀请环保卫生部门到工地检查，进行环卫检测，促进工作，建立友谊。 5)、与供水供电部门的配合
项目管理人将与市政供水部门联系，办理施工用水许可，签订有关协议，保证施工顺利进行。
项目管理人将到供电管理部门办理用电增容手续，保证用电。 6)、与公安部门的配合
项目管理人将于当地派出所联系，签订治安联防责任书。施工中杜绝违法违纪行为，确保一方平安。并积极配合公安部门对外来人口的登记管理工作。 7)、与消防部门的配合
项目管理人从工程开工起就将制订的施工现场消防措施方案报当地消防部门批准，和消防部门建立经常的联系，定期请公安消防部门来现场指导工作，提出整改意见。 8)、与主管审计部门的配合
政府投资的项目，结算审计是十分关键的工作，工程是否超支，项目管理过程中是否有违法违纪现象，通过审计能够查处一系列问题。我公司的项目管理人员在工作的每一步都坚持原则，公平公正，杜绝营私舞弊现象发生，全方位配合审计部门工作，随时随地接受审计部门的检查。
2、与设计单位的协调
目前本项目的设计单位已经确定，不需要再进行招标;施工图纸已经完成投标用图纸的设计工作，本公司将代业主完成施工图纸报审、现场施工图纸会审、优化和深化设计、工程洽商变更等的办理、设计工作的协调。
本公司进场后首要的任务就是熟悉工程图纸，了解本工程的施工特点和难点，编制设计管理程序和设计管理计划;同时，对施工总承包和专业分包(如消防、电梯等)实行社会公开招标。在施工图纸发放到施工单位10天之内组织委托人、使用人、施工总包单位和监理部进行图纸会审。
设计管理计划： 1) 前期设计管理计划：
根据设计院提供施工图纸的情况，编制详细的出图计划，保证工程正常进行;
编制详细的图纸深化设计计划;
进一步督促设计院细化和完善图纸，达到施工图的要求; 本公司将负责将施工图纸报当地审图中心审查，并完成图纸的消防报批工作。
前期阶段我公司将组织专业工程师对图纸进行审核，向业主提出优化设计清单报业主批准，并对批准的方案实施优化设计工作。 2) 中期设计管理计划：
本公司将组织设计交底和图纸会审; 本公司将编制详细的图纸深化设计计划并实施
施工过程中督促设计人员到现场视察，对其设计成果的进行跟踪管理;
本公司将在施工前组织钢结构加工制作、消防工程、精装修工程、机电工程节点大样进行深化设计; 3) 后期设计管理计划
竣工图纸的绘制和签字、盖章;
督促设计院收集、整理其应交城建档案馆的设计方面的竣工资料。 信息沟通：
召开专题设计工作协调会议，如设计交底、图纸会审等会议，通过面对面的沟通，可以更好地了解设计意图。会议完毕后应由主持一方对会议内容进行整理，形成会议纪要，经参加单位负责人签字后生效，并下发至各相关单位;
在交通不方便时，可通过电话和传真和E-mail的方式。
3、与监理单位的协调
工程项目监理部与项目管理部同属一个企业，也是接受业主委托，代表业主利益而进行项目管理的组织，项目管理部和监理部在项目经理领导下共同工作、互相理解、互相支持、互相配合、目标同向最终实现预期的项目管理目标。
在本项目的管理过程中，我公司主要采取以下主要措施对监理部进行管理：
严格审核监理部编制的监理大纲，看是否符合本工程管理目标的要求;
要求任何监理工程师不得兼职;
监理组织机构必须健全，满足本项目施工监理的需要; 建立良好的沟通渠道，及时解决施工中出现的问题; 定期召开监理例会，解决施工中出现的问题
定期组织监理、总包、分包单位进行现场联合检查，发现施工中质量问题，现场解决。
4、与总包单位的协调
管理公司对质量、进度和投资的控制都是通过各承包单位尤其是总包单位的工作来实现的。所以做好与承包单位的协调工作是管理公司工作的重要内容之一。
在工作中管理公司工作人员要坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学的态度。工作人员要强调各方面利益的一致性和建设工程总目标的统一性。应鼓励承包单位将建设工程实施状况、实施结果和遇到的困难和意见及时汇报，以便管理公司掌握信息，寻求解决对目标控制可能产生的干扰。要善于运用语言艺术、感情交流的有效形式，使工作中的分歧得到比较好的化解，并注意把握好适度用权问题。
就双方身份而言，管理公司和总承包单位的工作性质虽然有差别，但都是为业主服务的，只不过是建设过程中的职责和分工的不同，双方应该是平等的关系。因此，管理公司不应凌驾于承包单位之上，在工作中应注意充分尊重对方，营造一种互相理解、互相支持、互相配合、目标同向的良好氛围。只有这样，才能做好项目管理工作，甚至达到事半功倍的效果，最终实现工程目标的双赢。
，对总包单位的协调与管理的焦点是总包与甲方指定分包之间关系的协调与管理;主要措施如下：
1)利用合同管理手段处理好施工总承包和专业分包单位之间界面分工。
长期以来，无论对建设单位还是总承包单位来说，处理好总承包单位和专业分包(尤其是甲方指定分包)之间的工作界面问题都是一个薄弱环节。例如因分包工程所需的预埋件是否由总包负责安排预埋?分包工程完工后的填补与修复工作(如使用水泥砂浆等材料填实设备，为外露的电线、管道批灰等必要的工作)是否应由总包来负责?分包商应把自己施工范围内垃圾运到总包指定的地点，是否统一由总包负责运走?等等这些问题。在实际操作过程中，由于对协调配合含义理解不一致、施工界面划分不明等原因，容易形成总承包单位与分包单位之间争执。
针对这个问题,主要运用合同管理的手段处理总包与分包之间的协调问题：
在明确业主指定分包前提下，研究分析总包对指定专业分包的配合协调内容，在总包合同中明确总包对指定分包的协调配合责任，并在各指定分包合同文件中，对各专业分包工作范围及工作界面进行明确划分，注重工程项目协调配合界面管理。
在编制施工合同时，采用穷举法列举一份尽可能详细完整的工程施工合同文本，为总包对专业分包协调管理工作内容做详细界定，管理公司据此督促和检查总包单位履行此合同的义务。 2)利用合同管理手段处理好项目基本设施的使用。
例如现场临时建筑布置，是否由总包根据办公室、生产区和生活区相互隔开原则统一规划?如果现场场地狭小，场外租用场地费用是否由总包负责?材料的加工堆放场地的划分等?对总包已搭设脚手架在没拆除之前，各分包人是否无偿使用，总包是否有义务专门为某一指定分包人搭设其施工专用脚手架?总包设置于现场的起重机械或人货电梯，各分包人是否可无偿申请使用? 针对这些问题，总包和分包都会站在自己的立场上有所争议。因此，解决好这些问题只有通过对合同的解释才能圆满地解决这些问题，最终起到控制工程建设投资和保证工程工期、质量的作用。
5、与分包单位的协调
为了保证项目管理目标的实现，使整个项目各专业分包工作管理通畅，我公司根据项目管理程序和同类工程的管理经验编制了分承包商组织管理方案。
本工程涉及的专业分包较多，各专业分包之间的协调至关重要，专业分包能否按照项目的总体计划进行施工、能否和其它施工单位步调一致，全面配合工程进展，是项目能否按期完工的前提，是项目管理人责无旁贷的义务和责任;
项目管理人对专业分包协调管理的内容： 组织专业承包商的比选、招标组织和评审工作。
进行设计协调，对专业分包的深化设计施工图进行审核、审批。 进行专业承包商的工程量、工程款的计量和审核、审批拨付。 进行专业分包工程质量的检验与过程验收。
负责审批、回复、签认分包商提报的工程技术资料、函件、申请等文件。
进行设备、主要材料的价格审核和认定。 进行专业承包商的竣工决算等工作。 专业分包商工程设计与设计协调：
专业分包工程设计与设计协调是关系到工程功能的完善，减少返工的重要保证。
各专业分包商，尤其是精装修、消防等分包商是要在设计图纸的基础上，进行深化设计，达到工程施工图的深度。
6、与供应商的协调
项目材料、设备供应商的协调和管理是项目质量、工期、投资目标实现的重要保证。一般来说，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。
根据多年的项目管理经验，建立了统一标准的供应商情信息库，用来管理供应商提供的信息。这些信息包括：供应商的注册地、生产场地、设备、人员、主要产品、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个合格供应商考察名录。
接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和现场工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于管理的沟通和协调。
在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：
销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。
原材料供应管理，要求对生产商的原材料供应质量进行检查，并对其控制程序询问或调查。
设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。
计量管理，计量仪器要有完整的检验和校验体系，这是非常重要的。 在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。
在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。
后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。
在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力;对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间，同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。
实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代欧美产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。
还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低项目建设的总成本。
对供应商的协调管理措施
对供应商的有效管理是采用合同手段进行管理，项目在采购招标阶段就要对可能发生的问题、争议在招标文件中予以明确，在签订供货合同时尽量避免合同漏洞。我公司积累了多年的采购管理经验，可以有效的避免合同管理的漏洞，保证项目管理目标的实现。
调试阶段
a) 合理安排整个调试工作的进度;
b) 组织相关方，参加重要子分系统系统的调试; c) 组织相关方，参加子系统的调试; d) 组织相关方，参加系统联动调试;
e) 组织相关方，对各系统调试的结果进行评估; f) 安排整理竣工备案资料; g) 安排编写使用手册; h) 安排培训计划。
竣工、移交和试营业阶段 a) 参与审查竣工备案资料; b)汇编竣工备案资料; c) 组织单位工程初步验收; d)协调、参加单位工程竣工验收; e)组织相关方审核使用手册; k) 发出竣工证书;
l) 整理项目参与方的通讯录;
m) 组织相关方对工程质量进行全面检查，并准备质量缺陷维修清单;
o) 汇编项目管理资料，并移交甲方。 竣工后评估阶段 编制项目总结报告。
竣工后的档案编制与移交
工程保修管理
在采购人与各承包商约定的工程保修期内，我司将按照项目管理委托合同的约定，协助业主监督协调各承包商按照国家现行有关工程保修的政策法规承担工程的保修责任，使采购人享有相关的所有合法权益。协助业主与物业公司和承包人之间的联系进行缺陷处理工作。
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