epc总承包管理制度

制度是共同遵守的办事规程或行动准则。制度对实现工作程序的规范化、管理方法的科学化,起着重大作用。以下是小编为您整理的《epc总承包管理制度》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

第1篇：epc总承包管理制度

EPC总承包设计管理

【摘要】EPC总承包项目是设计、采购、施工为统一的整体，也称作工程总承包。在EPC总承包单位和业主共同认可的设计成果完成后，按照设计成果文件和有关文件进行采购、施工、竣工验收。在EPC总承包模式中设计环节非常关键，是EPC总承包单位其他工作开展的基础和前提。合格的EPC总承包单位可通过设计阶段的组织工作，将其他工作有效的衔接在一起，可最大程度为项目增值。以此可见，设计管理工作至关重要。

【关键词】EPC工程总承包;设计管理;施工管理

EPC工程总承包模式具备建设周期短、工程造价可控、业主方管理简便等优点，近年来，在国家政策大力推动下，发展迅速，且其发展前景十分广阔。尽管EPC项目的利润率较施工总承包项目高，但是，由于其合同周期跨度大、工期紧张、承担风险高，对于承包单位而言，既是机遇也是挑战。目前，大多数EPC工程总承包项目承包单位为联合体单位，这就要求牵头单位具备相当强大的综合管理水平及组织协调能力，只有充分将设计管理、采购管理、施工管理融为一体，整个项目管理才能够达到预期目标。

1、EPC总承包模式流程

总承包企业按照签订合同的具体要求对工程项目的设计工作、采购工作、施工工作或者是调试工作等进行承包，从而实现工程建设的目标，然后再交还给企业的过程就叫做EPC总承包管理模式。总承包企业在承包的整个过程中，要认清自己的职责，对项目的质量、施工的安全以及施工的进度进行全面的把控，并对其中涉及的每一个工作环节进行有效的管理。EPC总承包管理模式指的是业主在众多承包商中选择一家承包商，被选择的承包商可以是具有独立设计能力且具有相应设计资质的设计院或者是咨询企业，也可以是具有一定资质的施工企业，在一般情况下，业主通常会选择前者。业主把从设计到施工调试的所有工作交给一家企业进行施工，这种一来，业主与承包商之间可以更方便的交流。在承包商进行设计工作时，要按照规范的设计步骤来进行工作，要先进行方案设计、初步设计，然后进行施工图设计等。在进行采购的工作时，总承包商主要负责采购材料，值得注意的是，材料在采购时要按照设计进度来进行，然后再由分包商采购辅助材料和施工所使用的设备。为了使得工程项目进行的井然有序，业主可以对承包的工程项目的整个过程进行监督，这会使得总承包商更认真、负责的工作。

2、EPC项目各阶段设计管理

2.1投标阶段

投标阶段准备的充分与否、设计方案的相应程度直接影响项目是否可以中标，因此，该阶段的设计管理尤为重要。在投标阶段主要以中标为管理目标，同时也应该考虑项目顺利实施奠定基础。该阶段应该做好以下工作：第一，应该选则项目当地符合招标文件要求的有类似项目经验的设计单位作为联合体成员，充分利用其熟悉当地的地质条件、气候条件、地方法律法规及政策的优势，提高竞争力;第二，认真仔细研究招标文件，多渠道、多方位沟通了解项目信息，彻底理解、领会建设单位的要求，确保投标方案的准确性，在评标时获得认可;第三，现场实地考察，充分了解地质、水文、气候等设计的基础资料，并且对当地的经济水平、市场条件、材料价格进行调查，为后续设计工作及施工管理打牢基础。

2.2施工过程控制

项目部应对由分包方实施的过程进行监控和检查验收。依据分包合同，对分包方服务的条件进行验证、确认、审查或审批，包括项目管理机构、人员的数量和资格、入场前培训、施工机械/机具器/设备/设施、监视和测量资源、主要工程设备及材料等;在施工前，应组织设计交底和技术质量、安全交底或培训;对施工分包方入场人员的三级教育进行检查和确认;应按分包合同要求，确认、审查或批分包方编制的施工或服务进度计划、施工组织设计、专项施工方案、质量管理计划、安全环境和试运行的管理计划等，并监督其实施;与施工分包方签订质量、职业健康安全、環境保护、文明施工、进度等目标责任书，并建立定期检查制度;应对施工过程的质量进行监督，按规定审查检验批、分项、分部(子分部)的报验和检验情况进行跟踪检查，并对特殊过程和关键工序的识别与质量控制进行监督，并应保存质量记录;应对施工分包单位采购的主要工程材料、构配件、设备进行验证和确认，必要时进行试验;应对所需的施工机械、装备、设施、工具和监视测量设备的配置以及使用状态进行有效性检查，必要时进行试验;应监督分包方内部按规定开展质量检查和验收工作，并按规定组织分包方参加工程质量验收，同时按分包合同约定，要求分包方提交质量记录和竣工文件并进行确认、审查或审批。对质量不合格品，应监督分包方进行处置，并验证其实施效果;应依据分包合同和安全生产管理协议等的约定，明确分包方的安全生产管理、文明施工、绿色施工。

3、设计管理优化及提升策略

3.1逐渐适应EPC模式下设计管理模式

为完成项目目标，提升项目质量，获得更好的收益，EPC总承包模式需要有更好的设计管理配合，需要从本质上改变以往“先设计，后施工”的模式和管理思维。在EPC总承包管理模式下的设计管理，应逐渐从传统单纯的设计工作管理向现代化综合性的项目管理方向转变。设计管理工作在EPC总承包模式中应拥有核心地位，并起到关键作用。

3.2建立健全EPC工程总承包安全管理体系

EPC总承包安全管理模式会对设计、采购以及施工工作的统筹等进行负责和管理，同时，还能监督分包单位的工作。由此可见，EPC工程总承包管理对于整个项目的意义是极大的，所以相关部门要建立健全EPC工程总承包安全管理体系。在进行各个环节的工作时，要始终保证施工的安全，可以建立总分包两级安全管理体系，将两者的主要职责明确。EPC总承包单位也要增强安全的意识，对单位的员工进行定期的安全培训以增强他们的安全意识，防患于未然。

3.3设计进度需要满足EPC项目的总进度要求

设计进度计划是否科学合理是项目顺利开展的重要保证和基本前提，设计进度的管理工作也要加入EPC的设计管理之中，以保证各个设计阶段的设备物资采购、进度计划、试运行、现场施工等有关工作可以顺利实施。EPC总承包项目中，设计进度因受到施工进度、采购进度等客观因素变化的影响，要通过不断的调整来满足项目推进的需要。

3.4提高人员专业素质和综合水平

EPC模式需要更高素质的设计管理人才，总承包单位需要的培养复合型、高素质的专业人才。设计管理人员不仅要熟练掌握专业的设计知识，同时应拥有丰富的工程项目管理经验和现场施工经验。设计管理人员首先应有大型设计院工作的经历，有深厚的专业知识积累，除本身要有良好的设计工作能力外，要有不同项目的设计管理工作经验，只有这样才能在最短时间内进入管理角色，充分发挥自身能力。

结语：

设计是EPC工程总承包项目实现增值的关键阶段，只有深化设计管理，强化设计-采购、施工高度融合的意识，才能切实发挥EPC工程总承包模式的优势，达到项目建设各方共赢的目的。

参考文献：

[1]翟海峰，郑世伟，章环境，曲懋轩.总承包模式下工程建设信息化创新探索与应用[J].人民长江，2018，49(24)：90-93.

[2]蒋建伟，车向群，张哲.EPC总承包项目技术管理探索[J].水资源开发与管理，2018(12)：58-60+57.

[3]吴忠利.EPC工程总承包模式下的招投标管理探究[J].建设监理，2018(12)：39-42.

[4]袁煌.浅谈EPC总承包项目质量管理与控制[J].世界有色金属，2018(19)：230+232.

[5]乔军.探讨水泥工程EPC总承包项目施工全过程管理[J].四川水泥，2018(12)：6.

作者：董继海

第2篇：国际工程EPC总承包经济合同管理

摘要：EPC总承包合同是当今国际水电工程采用较多的合同模式。对施工单位来说，了解EPC总承包合同特点，做好EPC总承包合同管理，对企业创利有着重大影响，本文将对国际工程EPC总承包合同管理进行详细论述。

关键词：EPC总承包 合同管理 特点

EPC是Engineering-Procurement-Construction的缩写，EPC总承包合同即设计、采购与建造交钥匙合同，承包商需承担建设工程的勘察、设计、设备采购、运输、保险、土建、安装、调试及试运行等工作，并对工程的质量、安全、工期及造价全面负责，工程满足业主要求后，整体移交给业主。

EPC合同通常包括合同协议书、特殊合同条款、通用合同条款、业主要求、投标文件及构成合同组成部分的其他文件。

一、EPC总承包合同的特点

一是适用于专业性强、技术含量高、一次性投资较大的建设项目。例如水电站、火电站、基础设施等项目。

二是业主或业主代表取代了工程师，依据合同条款及业主要求等监督管理工程实施。

三是固定总价且大多数按照里程碑方式支付工程款。通常在合同第14款中对工程款结算与支付方式进行明确约定。

四是承包商承担较大风险。在施工合同条件、永久设备和设计-建造合同条件、EPC交钥匙合同条件及简明合同条件等四份FIDIC合同标准格式中，EPC交钥匙合同条件承包商承担的风险最大。主要体现在以下方面：

第一，现场数据。第4.10款规定承包商负责审查和解释业主提供的现场数据，除了第5.1款“設计义务一般要求”提出的情况外，业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担责任。

第二，不可预见的困难。第4.12款规定承包商应被认为已取得了工程有关风险、意外事件和其他情况的全部必要资料，并承担对应风险。

第三，承包商对设计负全责。一般情况下在业主要求中会对设计技术标准进行约定，但业主或业主代表对设计文件的审核不免除承包商的义务和责任。且承包商提交设计文件后，如果业主或业主代表未能在合同预定时间内给出审核意见，承包商有权进行施工，但仍应对设计错误负责。

第四，业主的一部分风险转嫁给了承包商，施工条件中所包含的包括业主使用或占用永久工程的任何部分、非雇主风险范围内的不可抗力，费用风险都转嫁给了承包商。

第五，承包商承担较大的工期责任。第8.4款“竣工时间的延长”，承包商可获得工期顺延或工期索赔的条件，并不包括“异常恶劣的气候条件”。

第六，承包商承担较大的质量风险。涉及到质量的条款有第4.9款建立质量保证体系，第5.6款提供竣工文件、第5.7款提供操作和维修手册，第7.2款提供样品，第7.3款业主可随时进入现场检验，第9款实施竣工检验，第12款实施竣工后试验等。

二、国际工程EPC总承包合同管理

纵观目前状况，EPC总承包合同模式是国际工程承包合同的主流模式，在深刻了解EPC交钥匙合同条款的基础上，要做好EPC国际工程的合同管理工作，可以从以下方面入手：

(一)投标管理

一是对项目财务及技术可行性、资金及支付情况等进行调查分析;二是深入调查工程所在国的政治、经济、社会环境及法律法规;三是进行实地考察，准确了解项目现场周边区域主要材料供应能力及价格、劳动力水平、数量及价格、设备供应及租赁市场、工程分包价格水平、税务规定等;四是研究招标文件，在时间及费用允许情况下进行适度的现场勘查，编制初步设计文件，选择合适的设计标准。详细研究业主要求，分析在满足工程功能标准的情况下，可否提供不同的设计方案;五是在编制合理报价的基础上，结合初步设计及当地政治、市场情况查找风险，编制对承包商有利的合同条件，在商务澄清、技术澄清和合同文件谈判时予以落实。

(二)合同洽谈管理

EPC项目虽然是交钥匙工程，承包商承担较大的风险，但这是有条件的交钥匙，所以在合同洽谈过程必须尽可能朝着承包商有利的方向发展。

1.尽量采用中国技术标准及国产机电设备。EPC国际工程设计方大多数是中国的设计院，熟悉的是中国技术标准及规范，采用欧美技术标准往往给设计工作带来大量的问题，对工程建设成本的控制也不利，因此在合同谈判时，应尽力说服业主采用中国技术标准。同时EPC国际工程的主要资金来源大部分是中国政策性银行的优惠贷款，使用国产机电设备往往是贷款成功的前提。

2.尽量简化业主要求对设计方案的约定。EPC总承包合同承包商风险较大，如果业主要求中除了对工程功能及使用的要求外，对工程设计进行太多约定，不利于承包商进行设计的优化从而控制工程建设成本。以笔者参建的尼日利亚宗格鲁水电站为例，业主要求中明确大坝为混凝土坝及堆石坝两部分组成，但同时对两种坝型的长度及桩号进行了约定，给后续因材料来源问题而进行的大坝坝型优化带来了较大困难。若在合同谈判时删除业主要求中类似过于详细的规定，将为后续的工程实施及成本控制带来便利。

3.明确工程范围，增加不可预见的困难条款。审核业主要求是否规定了明确的工程范围，承包商与业主的责任范围是否有明确的界限划分，以笔者参建的加纳布维项目及尼日利亚宗格鲁项目为例，两个项目均增加了地质方面的不可预见的困难条款，明确了大坝开挖工程量上限或者建基面高程，超出范围部分业主将对承包商进行费用补偿，以及工期补偿(如确实影响工期);同时宗格鲁项目还增加了土料、石料等超运距的补偿条款，以化解料源运距风险。但宗格鲁项目对业主设施及服务、承包商设施移交规定不清晰，也给项目执行带来一定的困扰。

4.修正开工条款。EPC合同条件第8.1款规定，业主应在不少于7天前向承包商发出开工日期的通知，且开工日期应在合同全面实施和生效日期后42天内。由于国际水电项目工期要求普遍较高，且进场所需时间长(尤其是新进国别市场)，因此将开工时间通过有利的合同条款适当往后推迟，能有效地化解工期延误罚款风险。加纳布维项目通过修正合同生效条件(与贷款协议等挂钩)、开工条款(与预付款支付挂钩)等有利条件将开工时间推迟，项目开工时间较实际进场时间推迟了一年，有效地化解了工期延误罚款风险。

5.增加调差条款。(a)汇率因素，国际工程支付币种一般都包含美元、当地货币或人民币，非洲国家当地货币通常贬值较快，应考虑固定汇率支付;(b)水电项目往往工期长，物价上涨存在很大的不确定性，且在投标报价时考虑太多的价差因素也不利于项目中标。因此在合同谈判时，必须坚持增加调价补差条款。以加纳布维项目及尼日利亚宗格鲁项目为例，两个项目均增加了调价补差条款，对项目执行期间发生的人工、材料、机电设备等价格变化进行调差。加纳布维项目调价补差达到17%，宗格鲁项目调价补差未设置上限，但基准日人工、材料价格未列入合同，给调价补差带来一定的麻烦。(c)大部分EPC水电工程资金筹措需要时间，不能在签订合同后的短时间内开工，若合同执行期间的调差上限被业主固定，则还应增加延期开工费用补偿条款。

6.增补不可抗力条款。由于EPC合同承包商需承担气候条件方面条件的风险，因此有必要对不可抗力条款进行修正，将超标洪水(明确流量标准及测量地点)、蓄水时间或其他非常不利的气候、水文条件或流行病列为不可抗力，以降低承包商工期风险。

7.修正延期付款补偿条款。EPC合同条件第14.8款对延期付款补偿原则为以高出付款货币所在国中央银行的贴现率三个百分点的年利率进行计算。合同谈判时需要提高延期付款补偿标准，以弥补融资损失。

8.尽量通过修正或增加税收、资源费条款，达到免税、免资源费条件，以合理降低报价，增加投标竞争力。加纳布维项目及尼日利亚宗格鲁项目均对免税及免资源费条款进行了修正。布维项目免税条款在执行过程中得到了很好执行，有效降低了项目成本。宗格鲁项目免税条款不够清晰，免税范围不明确，免税程序复杂，给免税许可申请带来了难度。

9.增加计日工、暂列金或新增工作的取费条款，即明确间接费、管理费及利润的取费标准。加纳布维项目及尼日利亚宗格鲁项目针对自营项目、指定分包项目及单纯的材料供应均进行了取费比例约定，避免了后期可能出现扯皮现象。

(三)履约合同管理

EPC合同签订后，投标团队需给项目部充分交底，以便项目部分解合同责任，实行目标管理。从项目经理到项目部各层管理人员，都要认真学习合同条款，熟悉合同中的主要内容、规定及要求，了解工程范围、合同及法律责任。

EPC总承包项目在满足业主功能要求，确保质量、安全情况下，需做好项目的“开源节流”工作，以达到预期效益。

1.开源，即变更索赔工作。变更索赔程序主要按照EPC合同条款第13款及第20款执行，需充分重视变更索赔的时效性。

EPC总承包项目由于是交钥匙工程，有别于施工承包中的工程变更，非业主原因引起的费用增加或减少均由承包商承担或获利，因此EPC总承包项目变更索赔点较少，需及时辨识业主发布指示的变更、项目部提交建议书后确定的变更。

另外项目部需通过合同签订时本身所具备的有利的合同条款，充分开展索赔工作，EPC总承包合同主要的索赔点有：

(a)业主未能按时提供施工场所的索赔，依据合同第2.1条;

(b)执行业主超出工作范围的指令(工程变更、暂停施工、加速施工等)而导致的索赔，依据合同第3.4款;

(c)发生不可预见的困难而造成的索赔，依据合同第4.12条;

(d)业主提供的原始数据错误，依据合同第5.1条;

(e)当局造成的延误引起的索赔，依据合同第8.5条，10.3条，12.2条及12.4条;

(f)法律变更的索赔，依据合同第13.7款;

(g)延期支付索赔，依据合同第14.7款，14.8款;

(h)承包商暂停施工索赔，依据合同第14.7款，16.1款;

(i)承包商终止合同索赔，依据合同第16.2款;

(j)业主的风险索赔，依据合同第17.3款，17.4款;

(k)不可抗力索赔，依据合同第19.1款，19.4款;

(l)其他潜在索赔因素，通过其他修正或补充的合同条款、业主要求、投标资料等进行索赔，比如汇率变化、价差调整等。

2.节流，即成本管理工作。(a)优化设计方案，EPC工程设计的优化是降低工程建设成本的最重要一环，聘请或组织专家团队审核，促进设计优化，在设计阶段尽最大努力降低工程造价。对承包商有利且能满足工程功能要求的设计方案有时因语言及技术标准问题不能得到批准，因此配置优秀的设计团队，满足与业主或业主代表的沟通尤其重要。

(b)合理选择技术方案，技术与经济相结合是控制工程成本的最有效手段，EPC工程施工方案完全由项目部自主选取，因此项目部应重视技术方案的编制与比选，并适时邀请有关专家对相关技术方案进行评审。

(c)材料采购管理，物资采购部门首先必须根据年度生产分月资源需求计划、施工生产单位申报计划以及库存数量合理编制采购计划，合理控制库存;第二，材料采购应选择适当的采购地点和运输方式，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，减少各个环节的损耗，节约采购费用。第三，物资采购部门要严格按照项目部的有关规定、程序、措施进行采购，保证工程施工所需的各种材料的及时供應并且质量符合要求;第四，如果是进口物资，应及时办理清关免税手续，进口材料到港后要及时提货，尽量降低滞港费，材料到达工地后应及时验收卸货，降低滞箱费。

(d)施工组织管理，科学、合理地组织生产是降低施工生产成本的有效途径。施工生产部门应根据生产实际情况合理安排人员、材料及设备投入，并严格按照施工计划、施工方案精心组织，科学管理施工生产，确保安全、质量要求，提高生产效率，降低生产成本;成本管理机构应协助成本控制责任单位抓好施工生产，充分调动广大员工的积极性，努力提高工作效率，降低各项成本耗费。

人工费成本控制，国际项目劳务主要是在当地雇佣，当地劳务工资较低，但项目部在用工数量上应加强管理控制，严格控制高档级员工比例，以免造成劳动效率低下。为了提高劳动效率，中方管理人员应总结经验，合理下达并量化施工任务。严格检查考勤，严格根据需要控制加班时间，防止人工费成本的额外支出。

材料消耗成本控制，首先，技术办应利用科学技术实力，编制发放详细施工图纸，明确材料用量，前方施工部门及加工车间不得超额使用材料，严格控制材料使用量。第二，项目部应建立健全的材料管理制度，核定工程材料使用量，严格材料计划、验收、保管、发放、使用、核销等环节的管理。第三，作为材料使用的工区及各加工车间应严格执行计划领料、限额领料、专人领料和废旧(周转)材料回收等制度，严格材料保管，防止材料失窃。第四，严禁无使用部位发放材料，同时对超耗原因及时分析，及时采取相应措施。

机械消耗成本控制，首先，合理配置设备，技术办根据施工进度和质量要求，准确计算工程量，合理配置设备型号及数量。第二，应加强设备管理、提高设备完好率。加强设备的保养工作，正确使用设备，尽量避免机械故障和机械事故发生。第三，合理组织施工、充分发挥设备效能。优化施工程序，统一设备使用调度，减少窝工、误工损失，减少和避免大量设备的往返调遣，充分提高设备的利用率，减少成本开支。严格操作手考核制度，考核不合格人员，不得上机操作，教育操作手要正确使用设备，既不要乱用设备，又要把设备性能发挥出来。

(e)现场管理费控制，现场管理费由行政部、财务部等按下达的各项费用控制标准严格控制管理。

(f)充分利用当地资源，合理采用分包模式，降低实施成本。

三 、结束语

在EPC国际工程项目中，承包商承担着巨大的风险，在做好上述工作的同时，作为风险化解手段之一，我们还需做好保险购买、管理及收尾总结工作。通过对合同的积极管理，有效预测、评估、化解工程风险，为企业创造更大的效益，促进企业在EPC国际承包市场进一步发展壮大。

参考文献：

[1]孙祥.EPC总承包模式在我国水电工程建设中的运用[J].四川水力发电，2018(z2).

[2]史鹏飞.EPC总承包工程项目实施的管理探索 [J].中国标准化，2016(24).

[3]孙楚江.业主EPC总承包模式下招标、合同管理与投资控制[J].建筑工程技术与设计，2016(35).

作者单位：中国水利水电第八工程局有限公司

作者：陈学云

第3篇：浅谈EPC总承包项目的进度管理

【摘要】EPC是如今国际工程市场中比较流行的一种工程项目承包模式，同时也是我国工程建设发展的重要方向。就目前接触到的EPC项目管理进行总结，重点阐述全过程建设中如何把控进度的管理，进度管理是项目最终效益的最重要因素之一，也会影响合同要求中进度目标是否完成。因此，对EPC总承包模式的进度管理研究具有非常重要的意义。

【关键词】EPC总承包项目;进度管理;计划

1、项目前期阶段

1.1 制定有效管理组织架构

大型、复杂的EPC项目，参加项目的企业常常会达到几十家之众。那么对EPC总承包来说，如何在进度方面管理如此众多的参与企业，不仅对管理人员是一项艰巨任务，也对管理组织架构提出了很高的要求。完善有效的EPC总承包管理體系为进度计划顺利进行提供了强有力的保障，对于各部门、各岗位都要做好相关的人员组织，配备经验丰富的人员力量，合力配合安排分配任务，精细到任务有岗位，并能快捷解决。

1.2 建立健全计划体系

建立健全计划体系是有序前瞻开展施工、把控项目阶段生产进度的必要工序。项目的计划应包括以里程碑计划为依据，总控制计划为主线以及衍生出的一系列材物质采购计划、设备进场计划、劳动力分配及进场计划、图纸设计及深化计划。对各项计划工作做到曲突徙薪，进度管理才能层次分明、有条不紊的进行。

用科学的三级进度计划编制施工进度计划。一级进度计划是以总工期控制工程各阶段具有里程碑目标的计划，显示整个项目重要的节点、里程碑和关键交付成果;二级进度计划应以各节点、分部工程的工期目标分解成各分项的目标计划，其显示项目各里程碑目标按单元和系统设施划分的关键交付成果;三级进度计划也是执行计划，包括日、周、月、年计划体系，用于控制每日施工工序的开展，采用三日前锋原则对日、周、月计划进行纠偏和控制处理。以此对关键目标计划的分级分解进行完善，建立计划统计数据库，利用项目管理系统对工期进行全方位管理。

2、现场施工阶段

2.1 做好计划与资源分配的统筹管理

无论进度计划编制阶段还是实施阶段，最关键中枢就是对项目资源的分配。对计划的编制是对成本最优化下的资源调配，进度实施阶段则重在对限制的资源充分利用。现阶段的资源都是基于施工作业面的调配，进度计划则是依据施工作业过程而完成目标，因此项目进度管理人员应当将进度过程管理看作是一个资源流动管理，方可保证编制的进度计划具有可实施性。

2.2计划纠偏和过程更新措施

在进度控制管理过程中，进度的实际实施过程会受多方面影响因素，项目的实际进度和计划进度经常会存在偏差现象，管理的依据就是两者的偏差和统一，过程随时不断相互比较，进行周期性项目信息的跟踪和反馈，以此过程随时更新和调整进度计划或施工实施，但是“要跟得上计划”。

针对纠偏和更新措施，项目部可建立生产进度例会和奖惩约束机制。定期召开各专业分包单位参加的进度生产协调会，对上次例会提出计划进行检查，发现偏差需及时分析原因，并协调解决制定有效措施进行纠偏，根据现场实际安排调整下周进度计划。制定措施进入实施阶段后，管理人员须跟踪具体偏差作业的实际执行情况，评估措施可行性，及时反馈改进措施。

2.3 加强项目各参建单位之间以及社会各界的合作与协调

项目正常施工过程中，为使得发生的技术协调、分部分项报验、质量安全问题整改以及设计变更等能够及时便通地解决，EPC总承包应加强管理人员与监理、业主等各参建单位的协调和配合，进一步减小流程中人为因素的影响。为对项目正常施工提供水、电、施工环境等后勤保障，项目部应加强与监管部门、市政、周边街道办、水利、供电等单位的沟通协调，也为项目主体水电管网与市政管网的对接工序提供保障。

3、设计管理对进度实施的引领重要性

在EPC总承包全过程管理中，须特别重视设计的引领作用，设计管理工作是施工作业的准备和实施具有指导意义。设计质量、进度是确保项目完成推进的保障和基础，会直接影响到项目总进度计划。设计质量较差，后续施工过程中将产生采购偏差、工程签证、设计变更等一系列影响;设计进度延后，施工、采购计划均无法正常实施，其后果就是造成工期延误。

3.1 设计管理归属于EPC总承包范围

为切实实现设计与采购、施工一体化，减少设计进度对总体工期的影响，应使设计管理纳入EPC总承包项目管理中，接受EPC项目负责人同意协调和指挥，从而充分发挥设计的“龙头”优势，使工程设计更好地为施工进度管理服务。

3.2 确保设计的可施工性

EPC模式下，工程管理人员应该尽早参与到工程设计中，将施工经验、设计意图尽可能的融入到项目设计中，最大限度的减少施工的技术变更。同时，还要将设计的可施工性研究贯穿项目全过程实施阶段，进行全过程的施工设计优化，从源头保障是项目施工质量、实现项目施工进度工期目标。

3.3 加强过程中设计管理

各专业设计部门、分包深化设计须根据工程建设总进度目标，做到前瞻性，提前编制各专业的出图计划，经汇报、讨论、调整优化、批准后按计划落实。项目过程中涉及设计编制的团体，必须严格落实出图计划，遇到问题提前暴露，尽早向设计负责人以及EPC总承包管理人员报告，以便及时沟通、协调各相关参建单位。

4、技术工艺的保驾护航

4.1 提高采用新材料、新技术、新工艺力度

对于大型、施工复杂的EPC总承包项目，推行论证体系，从项目方案征集、招投标要求、设计施工等阶段，针对性依据工程难点和关键施工节点广泛侧重于对新材料、新技术、新工艺的应用，较传统而言更加推进现场施工作业，优化对人、财、物和时间的投入，进一步缩短里程碑目标和总工期。

4.2 编制施工组织设计和施工方案具有针对性、可操作性

编制施工组织设计和施工方案前，必须掌握现场实际工况，了解现场可调配资源的分布，保证编制内容具有针对性、实施可操作性。“方案先行，全面交底，样板指路”是施工管理的必要条件，确保作业人员以及管理人员对质量标准、施工工序、技术要求等掌握。

虽然国内EPC总承包模式的进度管理已经有了很大进步，但是与欧美等国际EPC模式管理水平仍有差距，如何全过程把控进度管理，如何高效达到工期目标，仍需EPC项目管理人员不断总结经验、学习先进技术。

参考文献：

[1]杨少华.浅谈建筑工程施工的质量控制[J].工程质量，2002(8).

[2]齐宝库.工程项目管理[M].大连理工大学出版社，1999.

[3]陈邓红，陈路.EPC总承包模式下总承包项目如何实施设计管理[J].建筑工程技术与设计，2016(28).

作者：顾志明

第4篇：EPC 总承包 采购管理制度

****工程采购管理制度

1 目的和范围 1.1 目的

为加强****工程材料采购质量管理，明确各方职责，规范发包人、施工、安装、工程材料的供应与加工等参建各方在形成工程质量过程中的行为，依据国家有关工程质量和材料采购质量的法令、法规，特制定本办法。 1.2 范围

本办法所指的材料指用于**项目工程的永久材料。承包商为临时设施、生活、办公及其他施工辅助项目所采购的材料、设备可参照执行。 2 各方职责

发包人应履行以下职责：

负责对施工(安装)承包合同中约定的主要工程材料进行招标或询价采购，负责组织材料从厂家到工地的运输。

承包商应履行以下职责：

按合同规定和监理人要求的格式和时间报送材料需求计划，并对需求计划的准确性和及时性负责。

负责到货材料的工地卸车、验收、转运和保管。

负责其他材料、设备的采购，并对供货的质量和进度责任。 材料供应厂家应履行以下职责：

按照国家和有关部门规定进行材料的生产; 按照合同约定按时供货;

负责材料的厂内装车、厂家到工地的运输(如果合同约定由承包商负责); 对所负责供应的材料的质量和进度负责。 3 采购管理

采购单位应在对可能供货的厂家进行调查和综合考察后，尽可能通过招标择优确定工程材料的供应厂家。调查和考察的主要内容包括厂家资质等级和生产许可证、质量体系状况及质量保证能力、质量检测手段、供货能力、产品性能以及采用标准、产品适用于本工程的试验论证资料及其在同类工程中不少于两年的使用记录

证明、质量历史及用户反应等，其中属新产品、新材料还应提交国家有关部门的鉴定资料。设计部门可以根据设计的需要推荐工程选用材料，但应遵循“定型不定厂”的原则。

承包商在采购前应将拟确定的供应厂家资质证明文件及有关的调查报告提交监理人审查批准。

对于重要物资材料的采购应采取招标方式进行。

工程材料的采购必须严格按设计技术要求及合同规定的质量标准进行，并应把保证工程材料的质量放在采购工作的首位。严禁为追求降低成本以及为获取本企业经济利益而擅自降低质量标准，或向无生产资质和质量信誉不佳的厂家采购无质量保证的产品。 4 需求计划

在每个月25号前，承包商应将下月由发包人供应(和发包人指定地点供应)的材料需求计划按照规定的格式报送监理工程师。材料计划应根据施工进度计划编制，并加上合理的库存量;库存量按下月日平均强度10天的储备考虑;防止虚报、漏报。

5 进场工程材料接收

为保证**项目工程所使用物资材料的产品质量，各施工承包商应在工地现场建立实验室。对于到达工地的每一批材料，承包人应进行抽样检测，并接受监理人的监督和检查。发包人负责对进入**工地并用于所工程项目上的所有物资材料进行抽查和检测。不符合工程要求的物资材料绝不允许进入**工地。

由发包人供应的工程材料进场后，承包商应指定人员接收，对确认并接收的材料填写交接清单，由双方授权人签字(或加盖公章)。

无论是发包人供应或承包商采购的材料进场后，承包商均应按合同及国家有关规定及时按批量抽样试验检测，并将试验检测成果及采购单位提交的产品出厂质量合格证和其它有关资料报监理单位审查签认。监理人亦应进行监督性的抽样试验检测。若监理人签发的质量检验报告与原始质量检验报告不符，达不到合同文件规定及国家规定的质量标准，承包商必须在监理人指定时间内移走不合格物资，不得与其他合格材料混放。如果材料由发包人负责供应，因此而造成的一切损失及责任由

发包人负责;如果材料由发包人指定的砂石加工系统负责供应，因此而造成的一切损失及责任由供应单位负责;如果材料由承包商自行采购，则其间因此而造成的一切损失及责任由承包商负责。 6 仓库管理

按照施工承包合同的规定，承包商应在施工现场建立物资材料仓库，并负责仓库的看管、保卫、发放等工作。承包商应维护好材料进库公路，进库公路应满足重车通行的要求。

承包商应配备足够、称职的仓库管理人员，对物资材料实行统一管理。并建立相应的材料管理制度。承包商如在仓库管理的过程中出现挪用(不用于本工程)、倒卖，我部一经发现将根据国家有关法律规定进行处理。

仓库管理人员应对出入库材料建立登记制度，对材料规格、数量、使用部位进行详细的记录，定期对库存材料进行清点、核实，为供应计划提供比较准确的数据。仓库管理人员将根据自身需求建立相应的材料(包括自购材料、设备)管理制度。

监理人有权对材料库存情况进行检查、核实，承包商应给予积极的配合和支持。 为保证现场材料供应的连续性，承包商应储备一定的库存量。

第5篇：EPC工程总承包安全管理

工程总承包EPC安全管理措施的研究

张文奇

【摘要】 全面梳理工程总承包EPC项目安全管理存在的问题，并在遵循总承 包项目安全管理理念和准则的基础上，提出存在问题的解决措施，从而降低事故发生的概率。

【关键词】 总承包EPC 安全管理 控制措施

近年来，随着社会生产力的发展和国家建设规模的不断扩大，建筑企业经营在其高价值项目的内在驱动下，采用总承包模式对工程项目建设中的各种技术、经济、管理进行一系列的整合，使项目在进度、成本、质量、安全方面达到最佳组合。但是随着企业改制的深入，在工程总承包模式下，工程分包的出现已经不可避免，随着分包公司的增多，各分包公司对安全管理工作重视程度不同，导致人员安全意识的良莠不齐，同时加大了施工人员的流动性等问题，因此生产安全问题也越来越突出，如何缓解严峻的安全压力，成为各级政府部门、企业和各级安全管理人员必须面对的问题。

一、总承包EPC项目的安全管理

(一)总承包安全管理的分类。 目前，我国总承包EPC项目部多数是以设计为主体的工程公司，其中安全管理主要分为设计安全和项目现场安全两个方面。

工程总承包项目安全管理的两大方面：第一方面设计安全工作，即本质安全和健康安全方面;第二部分总承包项目现场安全管理工作，包括项目建设过程中的施工安全管理、设备试运行安全管理及必要的采购安全管理。工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成;现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。

工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成;现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。

(二)总承包安全管理模式。

设计安全工作主要是保证设计成品的本质安全设计，确保设计出的产品符合国家法律法规以及各类标准的要求，以确保产品的安全可靠运行，避免安全事故的发生，其安全性能必须在运行生产后方可体现。

现场安全管理即工程总承包项目现场施工和试运行过程中安全管理，基本上按照“要求-计划-实施-检查-处理”模式进行。

二、 总承包EPC项目安全管理存在的问题

(一)安全设计和现场安全管理脱节。 在工程总承包EPC模式下，总承包方承担设计环节，但是现场安全管理人员基本上未参与设计，而安全设计人员未参与或指导现场安全管理，导致现场安全管理人员不能有效的领会安全设计的目的，设计人员也不懂现场现场安全管理。在项目实施后期，尤其在试运行阶段，安全管理不能有效的配合试运行操作，无法确保安全运行，造成本质安全上的缺失。

(二)项目各专业安全权责混乱。 工程总承包安全管理的职责是对项目各阶段的安全工作进行监督检查，确保其符合国家法律法规要求，满足安全管理制度要求。在监督检查期间发现的不符合项，提出整改要求，督促各专业完成，而并非是整改责任人，造成问题的各责任专业才是整改责任人。

当前存在的问题是项目上认为安全是安全管理人员的工作，并未认识到安全责任制“安全管理，人人有责”的精髓[1]，造成相关专业没有认真完成安全管理人员提出的隐患整改，而是安全管理人员被迫自行组织整改，导致“我查我改，他责不改”的权责混乱情况，以至于产生消极怠工的局面。企业应对这情况明确细化安全责任制，加强宣传教育，并完善安全问责制度，形成谁的问题谁整改，谁的问题谁负责的有效管理机制。

(三)总承包单位的资源缺乏。

资源的缺乏表现在人力资源和财物资源的缺乏俩方面。人力资源的缺乏表现在总承包单位的管理人员以监督的身份参与项目的施工管理，总承包单位的想法得不到有效及时的落实，发现的安全隐患，往往需要分包单位来处理，因此就导致处理时间和处理彻底性问题的出现，而事故往往就是因为这样的原因发生的。 财物资源的缺乏表现在工程款上总承包单位只起到传递的作用，并为形成绝对的控制权，这就造成安全管理的被动。安全管理需要人力和物力的投入才能得到保障，而现实的情况，分包单位往往不进行投入，总承包单位苦于资金和物力的缺乏，导致安全隐患整改的不全面，从而失去控制安全事故的最佳措施。

(四)分包单位安全管理不完善和安全意识的缺乏。 现阶段，大部分分包单位安全管理不完善的，不是没有专门的部门和专业的人员来管理，要么就是人员配置缺乏，甚至存在身兼数职的情况，根本上不能科学有效的制定符合自己单位的安全管理规定和制度，列出本单位的重大安全危险源并采取有效措施进行控制，因此直接造成为施工过程中安全管理失控或者形成安全隐患。

在安全管理的认识上，一是大多分包单位认为安全工作是总包单位的事情，因此导致其安全管理只做表面工作，从而忽视了安全管理的本质，这直接导致了其安全投入上的不足，包括人员和财物上的投入。二是分包单位的人员复杂，没有切实的专业施工队伍，大量的农民工构成了施工的劳动主体，多大数民工文化少，安全意识淡薄，生产技能低，无法保证施工过程中的安全操作，从而为安全生产埋下了可怕的隐患。

三、加强总承包EPC模式下的安全管理措施

(一)强化设计与施工安全管理的联系。 对于总承包下的安全管理问题，各企业应将设计安全和现场安全管理进行有效的整合，使两类工作进行穿插，工作人员相互渗透，达到互相参与，共同管理，保证项目安全可靠的进行。这样不仅能快速的形成一批综合素质较强的安全管理人员，而且有助于安全设计人员熟悉项目执行阶段的安全管理模式及要点，同时吸收相应的设计需求，有利于提升个人能力和企业安全设计水平。

(二)明确细化安全管理责任制，加强安全责任宣传工作。

建立和落实安全生产责任制, 就要求明确规定项目部各级领导、管理干部、工程技术人员在安全工作上的具体任务、责任和权利, 以便把安全与生产在组织上统一起来，把“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则[2]在制度上固定下来，做到安全工作层层有分工，人人有专责, 事事有人管, 件件抓落实。同时加强安全责任制宣传，确保各级管理人员明确各自安全管理的职责，并对安全管理突出的个人进行经济上的奖励和处罚，保证全员参与的热情和责任。

(三)保证安全管理的物力人力的投入。

总承包单位在建立健全的安全管理部门的同时，统筹总承包单位和分包单位的人力资源，以保证现场安全管理的人员队伍的建立，确保现场安全检查不留死角，做到对安全管理的源头和事前控制。在充分保证人员队伍的同时也要加强物质资金的投入，没有投入就无法谈安全管理，为防止总承包单位的安全管理上资金投入的不足，应在工程总造价中提出一定比例的安全备用资金(区别于安全风险抵押金)，一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，总包单位可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位;而对于重大危险源的保护设施设备应由总承包统一配备，如配电箱的使用，以防止分包私用劣质产品或者配备不到位而产生的安全隐患。

(四)提高分包队伍的安全意识和安全管理水平。 作为工程总承包单位，对分包施工工程的安全承担连带责任，也就是说总包单位与分包施工单位是安全利益共同体，而在分包施工中，安全生产的真正主体是分包单位，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本改善分包单位的安全生产条件，规范分包单位安全生产行为，明确和落实分包单位的安全生产责任。首先，应保证分包单位在按照各自单位安全管理制度规定执行同时保证对总承包单位安全制度执行，确实保证安全管理落实。其次组织分包单位的人员开展安全生产政策法规、安全文化、安全技术、安全管理和安全技能等系统安全培训，增强全员的安全意识和素质，特别是要提高农工民的安全意识，把安全管理政策法规与安全行为准则化，为人们的自觉行为规范，从而降低事故发生率。

四、结论

工程总承包安全生产管理发展方向是创建本质安全型企业,它是安全生产管理中以预防为主的根本体现，也是工程总承包企业今后努力的目标，因此应从战略的高度重视安全管理工作，在总承包项目的安全管理中，只有做到安全无小事、时时做安全和人人管安全，才能确保工程总承包的安全目标真正实现。

EPC工程总承包项目安全管理难点

1、设计：由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显;设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。

2、招标：由于招标文件缺少部分要求或审查不严，可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果，对项目建设将产生很大影响。

3、采购：因采购需求标的不清，导致设备、材料不符合要求;特别是特种设备、消防设备等资料不全。

4、施工：施工安全是建设项目安全管理的重点和难点，也是事故高发的阶段，具体表现在施工单位资质不全(违法发包)、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程总承包项目安全管理重点

图1 安全管控点

根据项目管理阶段，梳理项目管理过程中的安全管控重点(图1)。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程总承包项目安全管理组织体系

项目安全管理体制，由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系，由四方人员集中进行合署办公，实施常态的安全管控。

五、安全设计要求

1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。

(1)设计应充分考虑不安全因素，安全措施(防火、防爆、防污染等)应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。

(2)设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。

(3)采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。

2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。

3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。

4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容，提出施工、制造、安装的要求，接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑，协调解决交底中提出的有关设计技术问题。

5、当建筑工程施工质量达不到设计的安全要求时，设计人员应对加固补强措施进行确认，或者根据实际情况对结构进行核算，确保满足原设计要求。

六、招标安全管理

1、招标工作人员应查验投标单位的资质文件、营业执照、安全生产许可证、注册建造师(项目经理)、外埠入当地投标备案通知材料、项目负责人及五大员等证书原件(包括项目经理、安全管理人员的安全管理岗位资质证书)。

2、要格外重视对投标单位技术力量、拥有机具设备的考察。招标文件应要求投标单位在投标书中对项目需投入的安全管理及技术人员的素质、数量进行描述，防止投标单位委派不懂安全技术、施工技术的管理人员负责该工程而导致的安全、质量不合格的建筑产品

3、要求投标单位在投标文件中承诺其项目经理、施工经理及安全经理每周在施工现场的实际工作时间，并要求投标单位对其承担的施工任务区域内的安全生产承担总责。

4、招标文件应对投标单位提出建立项目安全、健康与环境保护管理体系要求。

5、招标文件应要求投标单位的施工组织设计必须考虑施工方法及工艺、施工机械设备及劳动力的配置、施工进度、安全文明施工保证措施、临时设施、以及工期保证措施等，制定关键阶段及区域的安全技术措施;对专业性较强或危险性较大的工程项目,编制专项安全施工方案，确定施工组织设计与工程成本和报价的逻辑关系。

6、招标文件应要求投标单位明确其总包与分包的规定，以防范其自身施工能力不足时寻求实施不规范的分包及协作。

7、招标文件必须对项目施工安全技术措施费，安全管理协议，安全风险抵押金等相关事项提出明确的要求，并在评标阶段、合同订立阶段严格落实到相应的条款。

七、合同签约安全管理

1、要重视合同文本分析。

(1)合法性分析。即当事人(发包人和承包人)是否具备相应资质;工程项目是否已具备招标投标、签订合同的一切条件;招标投标过程是否符合法定的程序;合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。

(2)完备性分析。即构成合同文件的各种文件是否齐全;合同条款是否齐全，对各种问题的规定是否严谨;合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清处;对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。

2、要重视合同变更管理。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，所以在工程实施中必须加强管理。

3、项目部应加强和介入施工总承包单位的分包合同管理。要求在订立分包合同时要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。

4、合同中必须明确约定在合同期内，施工企业对其施工任务区域内的生产安全(包括消防、治安、交通)承担总责。

八、采购安全管理

1、工程项目的设备、材料供应商必须具备与其提供产品相适应的能力和资质证明文件，证明文件应在有效期限内。

2、必须依据设计人员编制的设备、材料采购文件要求实施采购任务。采购特种设备、消防设备、防爆电气设备，应符合合同中约定的检验要求并提供设备安装结束后的验收、办证资料。

3、采购进口设备必须在合同中约定提供证明其制造厂(地)的文件资料(如出厂证明、报关材料等)，在设备验收时应同时查验合同约定的证明文件。

4、采购超大、超重、异形等超过道路通行规定的产品，应按照设计文件的提示要求，与供应商约定运输方式和安全防范措施。

5、如需设备、材料供应商提供现场服务，应与供应商签订现场服务安全协议。进入现场服务的人员必须经过相应的安全教育。

九、施工安全管理

1、编制现场施工安全管理实施方案

建筑工程施工是一项复杂的生产过程，施工现场需要组织多工种、多单位协同施工，需要严密的计划组织和控制，针对工程施工中存在的不安全因素进行分析，从技术上和管理上采取措施，因此要求项目部在施工前编制现场施工安全管理实施方案，实施方案编制要素如下： (1)工程概况及特点 (2)编制依据 (3)安全管理目标

(4)安全管理组织体系(含联系方式) (5)安全保证体系要素及职能分配

(6)项目部各项安全管理制度和应急预案 (7)施工计划安排

(8)危险源与环境因素识别及重大危险源的管控 (9)环境及生产设施和安全管理 (10)安全考核评价

2、施工单位(包括分包单位)资质审查

建设工程施工中标通知书、企业法人营业执照、资质证书、安全生产许可证、企业法人委托书、项目经理岗位证书、项目经理任命书、技术负责人任命书、三类人员安全生产考核合格证书、企业的安全管理网络。

3、施工人员资格审查

施工总承包、专业分包或劳务分包单位与施工人员签订的劳动合同。分包企业应从进入工地之日起必须向政府部门为其施工人员办理工伤保险或综合保险、从事高处作业的施工人员健康证、特种作业操作证。

4、特种设备进场审核

制造许可证及产品合格证、设备监管卡和上海市(或属地)建设机械编号牌、上海市(或属地)建设工程施工现场机械安装验收合格证、建筑机械安装质量检测报告(确认检验单位资质)、建筑机械安装质量检测报告中不合格项的整改合格资料。

5、危险性较大的分部分项工程安全管理

危险性较大的分部分项工程专项方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程需经过专家论证、专项方案需经过审批、作业前编制人员或项目技术负责人向现场管理人员和作业人员进行安全技术交底、施工单位应当指定专人对专项方案实施情况进行现场监督和按规定进行监测、施工单位技术负责人应巡查专项方案实施情况、对于按规定需要验收的危险性较大的分部分项工程必须组织有关人员进行验收。

6、安全生产检查及监控要点 (1)安全教育 (2)安全技术交底 (3)危险源辨识及告知 (4)分包单位安全管理 (5)非常规作业 ， 包括拆除作业、高处作业、高温区域施工、脚手架安装拆除作业、起重吊装作业、施工连续作业、施工临时用电。 (6)文明施工检查 ，包括总平面布置、办公生活设施管理、现场防火管理、卫生管理、粉尘噪音管理、治安保卫管理等。

十、试运行安全管理

1、编制项目试运行工作计划，明确试运行阶段的内容、组织、工作原则和程序。

2、制定试运行安全技术措施，确保试运行过程的安全。

3、组织业主、施工分包商、供货商从试运行角度来检查施工安装质量，核查在试车、操作、停车、安全和紧急事故处理方面是否符合设计要求，对发现的问题列出清单并进行修改，最终达到设计要求。

4、组织协调各参加调试人员，明确调试区域及范围，做好调试期间发生电气设备着火、突发意外停电、功能性误操作、防爆、防中毒及其应对措施等方面的安全教育工作。

5、检查建设项目的安全生产“三同时”制度的落实，必须按照国家有关建设项目职业安全卫生验收规定进行，对不符合职业安全卫生规程和行业技术规范的，不得验收和投产使用。验收合格正式投入运行后，不得将职业安全卫生设施闲置不用，生产设施和职业安全卫生设施必须同时使用。

6、与业主方共同审查和签署试运行及考核情况报告，明确建设项目的工艺性能、保证指标、经济指标达到合同要求的情况。

第6篇：EPC总承包模式工程变更管理

准确定义EPC工作范围

变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。

EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。

加强变更技巧，善于转嫁变更

EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。

设计变更对控制工程成本的重要性

EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。

加强对设计的管理力度

EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。

业主方引起的工程变更

通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。

EPC总承包商引起的工程变更

EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。

其他方引起的工程变更

其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。

分包商的变更索赔

在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。

分包商变更申请依据混乱

现场管理人员特别是费用控制人员水平参差不齐，思想及业务水平不高。目前的大部分分包商的变更索赔计算只考虑如何多计算费用，不以事实为依据，计算费用时各行其是，不能正确理解定额，乱用定额，把不是一套定额的工程量调整系数互相调用。多套重套子目也常有发生，例如，机械开挖土方已经包括弃土，而有的分包商在编制变更费用时套机械开挖土方，又重套一次推土机推土，这样弃土就重复计算了一次。其次EPC承包商的费用控制人员往往对变更情况缺少深入细致的调查研究，缺乏对工程的跟踪管理，不了解现场情况，闭门造车，依葫芦画瓢，编的预、结算脱离实际。对分包商提供的变更申请的准确性更不能有效审核。

第7篇：EPC总承包项目成本管理分析

【摘要】EPC总承包项目因其复杂性、综合性、一次性等特点，决定了成本管理的复杂和困难的;而EPC总承包企业的根本的目标是追求利润最大化和提高盈利能力，因此何提升项目成本管理水平、提高企业盈利能力一直是EPC总承包企业始终在研究和实践的方向。本文则以建设单位的视角，在阐述目前我国EPC总承包企业施工成本管理现状的基础上，从制度上、思想上、施工等方面对EPC模式下施工成本管理提出了相应的对策。

【关键字】EPC; 成本管理; 对策

一、EPC总承包概述

所谓EPC(工程总承包)，即设计―采购―施工(Engineering Procurement Construction)总承包，是指工程总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工及试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。这是一种典型的工程总承包方式，也是国内工程总承包的发展方向。原建设部在2003年颁发的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中指出，为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，要求各级部门统一思想，提高认识，采取有效措施，加强指导，及时总结经验，促进我国工程总承包和工程项目管理的健康发展。因国家政策的导向作用和设计施工一体化所带来的投资节余，未来的工程项目，建设单位将越来越多地采用工程总承包和工程项目管理的模式进行发包建设。

EPC工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，尤其是施工成本管理，是项目实施过程中的重中之重，是进度、成本、质量、安全四大控制目标之一，是实现项目管理目标的重要保证，必须采用科学的管理方法进行全方位的宏观管理和控制以及从微观的工程施工入手，做到层层把关。

二、EPC总承包企业施工成本管理现状

现阶段，国内整体经济的状态，仍在追求量的发展，优劣施工企业都有相对的生存空间，但由于“劣币驱逐良币”的原因，造成EPC总承包企业整体上组织管理制度还不太健全，项目管理人员水平相对不高。

2.1成本管理制度流于形式

成熟的项目成本管理涵盖了成本管理控制体系的建立、成本管理内控制度及台帐的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的。现实中往往存在不实际、不兑现、管理松懈，造成责任成本管理工作在许多项目上“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的真正作用。

2.2工程总承包企业的企业数据库不完整，成本管理力量薄弱

国内建筑业长期受计划经济和前苏联基本建设体制的影响，以及国内长期实施的定额管理体系，目前国内绝大部分总承包企业造价信息数据库不完善，尤其对于国际工程项目，有的甚至还是空缺。由于企业造价信息数据库的缺乏和不健全，将对总承包产生极大的经营风险，不利于企业成本管理的优化与提高。

三、EPC总承包企业施工成本管理对策分析

针对我国EPC总承包企业施工成本管理现状，作者认为，可从企业制度、人员思想、工程信息、施工过程以及施工工艺等方面去不断改善，逐步完善施工成本管理体系。

3.1制度上制定并监督实施目标成本控制管理体系

目标控制管理体系是一个PDCA循环系统，在制定目标成本计划后应对实施进行监督检查考核，并且进行分析反馈，不断调整，实现最终优化。

3.1.1制定目标成本计划

应以招投标文件、合同及施工图纸等文件为依据，根据质量进度目标，依据工程定额、清单计价规范及概预算等经济文件，对施工项目成本进行计算，根据合同价格计算施工项目目标成本，并与预算成本对比，在保证目标利润的前提下提出项目成本要求，确定成本降低额和降低率，确定项目的目标成本。

3.1.2实施阶段的成本控制

建立严格的经济责任制，实现自我控制。签订目标责任状并由各责任人提出保证目标成本计划完成的具体措施，确保责任目标的完成;根据签订的责任状，每个部门及每个工种的负责人对本部门成本进行全面控制;技术负责人对整个项目的施工质量、成本、进度负责，并把责任划分到每个现场施工管理人，现场施工管理人员对本人所辖单项工程质量、成本、进度负责。

3.1.3检查目标成本执行情况

项目经理负责全面监督检查，安排人员考察目标成本的执行情况，并及时编制书面报告，说明目标成本的实现情况，反映其中存在的问题，这个阶段是目标成本管理控制体系中的重要环节，目标成本计划的实施是否落实，必须通过检查才能了解，同时也是成本分析、评价考核的依据。

3.1.4分析反馈成本，调整计划

项目部应定期组织成本考核评比，使目标成本及时调整。编制月成本控制曲线图，分析成本偏差;提出改进的方案，根据分析的原因和评议结果，结合责任状，进行奖惩;最终进行目标成本管理控制的计划调整。

3.2施工中加强索赔管理及分包成本控制

应有效利用EPC合同条款维护自身利益，能够进行变更索赔、增加项目收益的情况要及时完成相关手续，及时处理。出现建设单位利用优势地位侵害公司利益的情况，要据理力争，但同时要注意方式方法。在竞争日趋激烈的市场中，特别是在承包国际工程时，索赔已经成为合同实施过程中的影响成本管理的重要内容之一。在EPC模式下，特别需要强化索赔观念，加强索赔管理。EPC总承包企业在加强索赔管理弥补损失的同时，还需要重视规避建设单位的反索赔，从而避免成本风险。

对于分包商的成本控制，依据合同计价，在合同工期内顺利完成施工内容，最大限度减少变更。对必须进行的变更要进行费用比较，根据现场实际情况谨慎决定。成本管理人员必须熟悉合同及现场情况。出现变更的情况，及时完善手续，尽快确定变更金额，为竣工结算顺利完创造条件。在施工过程中成本管理人员要不断收集完善各种会议纪要和往来文件，尤其是与经济相关文件，避免造成变更工程施工完毕，却找不到变更文件依据的情况出现。

3.3工艺上重点加强施工组织设计的审查

施工前应加强对施工组织设计及各种施工方案的审查工作，施工组织设计是保证质量、安全、工程进度、成本效益的有效措施，而质量、工期最终也将通过成本费用得到反映，施工方法的确定，施工机具的选择，施工顺序的安排和流水施工的组织不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。

四、结束语

EPC总承包企业的宗旨是获取效益，以促进企业的生存和发展，施工成本管理的最终目的，就是在节约成本的基础上提高效益。工程的成本管理是一个系统工程，贯穿于工程建设的全过程，需要各个阶段、各个人员方方面面的努力，这就需要EPC总承包企业不断加强每个管理人员的成本管理意识，逐步建立和完善一整套成本管理控制程序，最终实现全过程的全方面的动态的EPC模式成本管理体系。

参考文献：

[1] 赵刚，淳于良雯. EPC模式下建筑工程总承包企业存在问题及对策分析[J].中国高新技术企业，2008，(14).

[2] 张淼.EPC工程总承包项目的成本管理方法探究[J].基建管理优化，2009，21(1) .

[3] 陈凡，沈江.EPC建设项目下总承包企业的成本控制研究[J].内蒙古农业大学学报(社会科学版)，2007，9(5).

[4] 胡茂生，熊欣欣.EPC模式下如何提高承包商盈利能力的探讨[J].价值工程，2010，(32).

[5] 胥善林.基于总承包模式的工程项目管理研究[D].重庆：重庆大学，2004.

第8篇：如何做好EPC总承包项目的管理

EPC总承包减少管理链和管理环节，充分体现总包协调和整合能力，有利于优化设计方案，对缩短工期、保证质量、控节约资源发挥重要作用。其管理的难点也体现在进度与成本的管理。本文从如何做好EPC总承包项目的进度管理与成本管理进行论述。 关键词：EPC总承包;项目管理

所谓EPC总承包即设计—采购—施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。这是一种典型的工程总承包方式，也是我国工程总承包的发展方向。如何做好进度管理与成本管理也是EPC总承包管理成功的关键。

一、进度管理

EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工总包商与分包商之间的矛盾。

1、进度管理在整个项目控制目标控制体系中处于协调、带动其它工作的龙头地位，进度管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标，也将直接影响到项目的效益，进度管理的目的，是要按照总承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务，同时把项目费用控制在预算范围内，获得合理的利润。

2、EPC总承包项目在设计、采购和施工阶段工作重点不同，作

为进度管理人员要从系统管理的角度出发抓住每个阶段的关键重点工作，才能做到有的放矢。

在EPC总承包项目初始阶段，重视设计工作的运行，此阶段完成的工作是后期工作指导性文件，是后期工作顺利开展的前提条件，也是控制项目质量和费用的关键。全面统筹安排长周期订货设备和长周期施工单项工程，确立关键线路，保证施工进度及安装需要。如长周期设备的询价工作;对非关键线路的设备，采用在不影响工程总工期的前提下，降低临时库存，基本做到大型设备不入库，节省二次倒运费用。

设备及材料的采购，设备和材料的及时到位，是工程顺利开工和完成的必要前提。反之，将会延误工期，造成费用的增加。重视大型关键设备和大宗材料的过程监造和出厂检验，使一些问题必须在出厂前解决，为工程实施做好过程监督与准备。

认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，都有重要作用。在施工过程中的进度管理重点就是根据施工计划，与设计、采购的综合协调，包括图纸的按期到位，设备材料的催交催运等。

二、 成本管理

1、工程总费用的预测预控

EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价

水平一般偏高;对一个工程项目进行总成本预测，是确保该工程项目能否达到期望值的一个重要手段。所谓成本预测就是采用市场价格、经验积累、统计分析等方法对工程成本进行推测和估计。测算时应综合考虑原材料及设备的现市场价格及未来市场价格的走向趋势，国内同行业相同或类似的装置的工程造价比较，工程施工过程中可预测的和不可预测的成本支出，工程施工过程中的难点及采取的特殊措施造成的成本支出等都应考虑进来。

2、细化施工管理，制定详细计划，控制施工阶段的费用支出 施工阶段是暴露问题最多的阶段，前期的规划、设计、设备、材料等全部要在施工阶段主动的或被动的接受检验，各项工作中存在的问题会大量的暴露出来，如果不能妥善的处理这些问题，工程项目总体质量难以保证，工程进度就会拖延，投资就会失控。所以在项目开工伊始，项目经理就要组织设计、采购、施工控制及专业负责人针对该工程的特点、难点编制施工组织设计，制定详细的施工图、设备及原材料采购、施工进度等计划，与分包单位一起编制劳动力、机具等进场计划。待工程开工后做好周计划和月计划，并定期召开各种会议，检查计划落实情况，根据实际情况修改计划。只有使项目按计划进行才可以避免人员和机械窝工情况，从而保证费用按计划支出。

在工程进行到中后期，来自业主方面的修改需求会越来越多，对这些需求总承包方应正确看待，如果业主提出的修改需求合理并且是总包合同范围内所涉及到的内容，总承包方应积极组织完成，满足业主需求，即使这部分发生的费用超出了预算，也应该认真执行并立即

向公司主管经理如实汇报。当业主提出的修改需求超出总包合同的涵盖范围时，应认真向业主反映情况，取得业主的谅解。在前面已经提到对合同的评审工作，如果合同评审的仔细，工程内容界定明确，在现场施工阶段与业主出现纠纷的可能性就越小。对业主提出的超出合同的修改需求,如果业主坚持修改，总承包商应尽量满足业主要，但是此时应当要求业主支付所发生的费用并出 具相应的变更任务书，为后面的工程索赔留下依据。

进度管理与成本管理是EPC总承包项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对项目的建成有极其重要的意义。EPC总承包项目管理发展到今天，从管理理念、管理技术、管理的人才、管理经验等方面已经有了很大的进步和改观，但还有很多的不足，还需要项目管理人员在工作实践过程中，不断的学习先进的管理技术，总结管理经验，不断提高EPC总承包项目的管理水平。

第9篇：工程EPC总承包项目管理办法修改

EPC工程总承包项目管理办法

1 总则

1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。 1.2 编制依据

《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005) 2 术语

2.1 EPC工程总承包

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 2.2 EPC工程总承包合同

EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.3 设计

将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。 2.4 采购

为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。 2.5 施工

把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工

1 试验等作业。 2.6 分包

总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。 2.7 试运行

根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构

成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。 3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门

(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护; (2)负责项目方案策划; (3)完成项目评审流程;

(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。 3.2.2 项目评审委员会

负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施

2 等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。

(1)通过评审的项目报集团审批;

(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同;

(3)不通过评审的项目终止。 3.2.3 项目投资部

(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意;

(2)负责组织项目评审相关事项; (3)编制项目评审委员会工作指南。 3.3 工程总承包项目管理的内容

(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。

(2)任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。

(3)实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

(4)进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

3 3.4 工程总承包项目管理的程序

工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

(1)项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

(2)项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议;发表项目协调程序，发表设计基础数据;编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

(3)设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

(4)采购阶段：采买、催交、检验、运输;与施工办理交接手续。

(5)施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

(6)试运行阶段：对试运行进行指导与服务。

(7)合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书。

(8)项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

(9)设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，

4 以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。

合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。

5 3.4.1 工程总承包项目管理流程

(1)确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。

(2)成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。

(3)签订项目管理目标责任书。 3.4.2 项目的初始阶段

项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。

内容包括：

(1)概述(编制依据、项目范围)

(2)项目管理(项目工作分解结构WBS、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理)

(3)项目控制(安全、质量、进度、费用、变更) (4)项目实施(设计、采购、施工、试运行) (5)风险和对策 (6)制订分包计划 (7)其它规定和要求。 4 工程总承包管理的组织

4.1与集团配合部门-业务部职责分工

(1)负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。 (2)负责EPC工程合同签订。 4.1.2造价部

6 (1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。

(2)负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。

(3)负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。

(4)协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。 (5)按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。 4.1.3设计院所

(1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。

(2)负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。 (3)代表集团签订委托设计分包合同。 (4)参与设备管理部设备订货。

(5)派设计代表到项目经理部，进行现场服务。 4.1.4 设备管理部

(1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。

(2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。

(3)督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。

(4)按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并

7 办理付款审批手续。

(5)设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。 (6)派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。 (7)负责设备监制及设备缺陷处理。 4.1.5 财务部

(1)负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。

(2)负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。 4.1.6 工程管理部

负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。 4.1.7 技术质量部

负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。 4.1.8 材料管理部

负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。 4.1.9项目经理部

(1)负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。

(2)负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。

(3)负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。

(4)负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。

8 4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。

4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：

(1)设计院所能够自行设计的工程。 (2)设计院所不能自行设计的工程。

4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。

(1)集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。

(2)集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。

(3)集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。

4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。

(1)设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。

(2)设备采购控制与4.2.2(2) 款相同。

9 (3)施工管理与4.2.2 (3)款相同。

4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。 5 项目策划

5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划

内容包括：

(1)明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。 (2)明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。

(3)明确项目工作分解结构(WBS)，对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。

(4)明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。

(5)明确与业主的协调程序。 (6)明确项目的变更控制计划。 (7)明确人力资源计划和人选。 (8)明确实行月报告制度。

设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告;项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。

5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标;二是

10 确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序;三是确定行动所需的资源。

5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。

5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。 6 项目设计管理

6.1 EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。

6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。 6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。

6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。

6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。 7 项目采购管理

采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造

11 价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。 7.1 设备管理部的工作

7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。

7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。

7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。

7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。 7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。 7.2 项目采购组的工作

7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。

7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。

7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。 7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业(如同时负责综合管理、催交及运输)的工作。 7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。 7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。

12 7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。

7.3.8 提出招标厂(商)名单，并取得用户认可、组织报价评审。 7.3.9 主持召开供货厂(商)招标会，确定供货厂(商)。 7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。

7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。

7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内(费用由工程造价部核定)，并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。

7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。 7.3.14组织完成项目采购工作总结。 8 项目施工管理

施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。 9 项目试运行管理 9.1 试运行管理计划

(1)试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。

(2)试运行计划的主要内容。 9.2 试运行的总说明

组织机构和人员的设定 进度计划

13 费用计划

试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划

业主及相关方的责任分工 9.3 试运行方案内容

(1)工程概况。 (2)编制依据和原则。 (3)目标与采用标准。 (4)试运行应具备的条件。 (5)组织指挥系统。 (6)试运行进度安排。 (7)试运行资源配置。 (8)环境保护设施投运安排。 (9)安全及职业健康要求。

(10)试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。 9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。

9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考

14 核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。 10 工程总承包项目验收 10.1 竣工工程验收依据

(1)建设工程总承包合同。

(2)设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。

(3)现行施工及验收规范。

(4)现行工程质量检验与评定标准。

(5)引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。

(6)竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。 10.2 工程竣工验收的标准

(1)工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。

(2)工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。 10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。 10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。

办理工程竣工验收备案应提交下列文件：

15 (1)工程竣工验收备案表。 (2)工程竣工验收报告。

(3)法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。

(4)分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。 11 项目进度管理

11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。 11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。

11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：

(1)设计向采购提交请购文件。 (2)设计对报价的技术评审。

(3)采购向设计提交订货的关键设备资料。 (4)设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。 (5)设计变更对采购进度的影响。

11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)施工对设计的可施工性分析。

16 (2)设计文件交付。 (3)设计交底或图纸会审。 (4)设计变更对施工进度的影响。

11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)试运行对设计提出试运行要求。

(2)设计提交试运行操作原则和要求。

(3)设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。

11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)所有设备材料运抵现场时间。

(2)现场的开箱检验。

(3)施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。

(4)采购变更对施工进度的影响。

11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)试运行所需材料及设备的确认。

(2)试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。

(3)试运行前设备供应商提供的技术支持。

17 11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。

(2)试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。 11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中. 11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括

(1)合同工期及计划工期目标完成情况。

(2)项目进度管理经验。

(3)项目进度管理中存在的问题及分析。

(4)项目进度管理方法的应用情况。

(5)项目进度管理的改进意见。 12 项目质量管理

由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。 13 项目费用管理 13.1 造价工程部的工作

13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。 13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的

18 控制，对重大费用偏差提出解决方案。 13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。 13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。 14 项目安全、职业健康与环境管理

由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。 15 项目资源管理

15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。

15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。

15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。 15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。

15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。

19 15.6 项目财务及资金管理

15.6.1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。

15.6.2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。

15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。

15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。

15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。

15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平 ,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。

15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集

20 团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。

15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。 16 项目沟通与信息管理

16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。

16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。 16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料(设计分包、采购分包、施工分包)，在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。 17 项目合同管理

17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。

17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

21 17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。 17.5 各类分包合同的管理职责

17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。

17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。 18.1档案归档

合同及文件归档由投资部负责归档整理。

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