关于企业生命力的文化思考
摘的要：在享誉全球的世界顶级企业中，独特而优秀的企业文化历来是应对市场竞争的制胜法宝。然而，对比国内企业，除了有行业号召力的几个少数之外，多数企业的文化建设只是表面文章，与企业文化理论的旨趣相去甚远，已成为制约我国企业发展的根本原因。
关键词：企业文化 核心价值观 核心竞争力
文化人类学认为，人既是文化的创造者，又是文化的创造物。作为生活环境的有机组成部分，文化规定着人性。因此，人的信仰、行为习惯和价值取向都免不了被烙下文化的印记。
一、企业文化与中国企业
广义上，由于民族文化的浸淫，任何企业都不缺少文化。但是，作为一种亚文化形式，企业文化的命运在不同企业却大相径庭。综合企业文化的几种经典阐释，笔者认为，狭义上，企业文化是指通过萃取民族文化（适当借鉴外来文化）的精华，融入企业的价值追求，提炼出核心价值理念，借助于符号系统和制度的表达，凝聚员工意志并内化为员工自觉意识的推动企业理想逐步实现的一套价值系统。
1、企业文化与企业的命运
企业寿命过短是一个困扰世界各国的难题，相比较而言，我国企业的短命现象更为突出。据统计，“美国企业的平均寿命是40年，中国企业的平均寿命则为不到5年，而中国的家族企业平均寿命目前只有2.6年。” 30年来，国人见证了太多的明星企业在短暂辉煌之后归于寂灭的案例，让人困惑不已。美国哈佛大学商学院柯特教授为我们揭开了谜底——一个成功的企业，一定有属于自己的企业文化，而一个缺少企业文化支撑、期望依靠侥幸获得发展的企业，失败是它无法逃脱的宿命。
2、国内企业文化建设的现状
有关企业文化的研究发现，以卓越的精神文化主导企业并贯彻始终已成为全球卓越企业经营管理的一大特点。然而，在国内，至今仍不了解企业文化的企业并不鲜见，更多的企业将文化建设看作是干预危机的应急手段，至于真正视其为企业灵魂的则属凤毛麟角，甚至连一些大型企业集团的所谓企业文化，也非量身定做，而是世界知名企业“作品”的拷贝与传统思想政治工作“嫁接”的产物。
二、企业文化的精髓——核心价值观
日本企业界普遍认为，企业的经营之道在于论语加算盘，言下之意，一个成功的企业不仅要有良好的盈利能力，还要有凝聚员工的优秀企业文化。
1、企业价值观和核心价值观
张瑞敏认为，企业文化是企业发展的灵魂，他将海尔的企业文化分为三个层次：最表层的是物质文化；中间层是制度行为文化；核心层是价值观，即精神文化。这种划分比较科学地揭示了企业价值观在企业文化中的核心地位。所谓企业价值观其实就是企业所推崇的基本信念、全体员工一致认同的关于企业意义的终极判断，其中融入宗教情感、哲学智慧和传统文化精髓而提炼出来的统领企业价值观的核心理念就是企业的核心价值观。
2、优秀企业核心价值观的突出特点
在《基业长青》一书中，柯林斯认为，企业的领导人、企业的战略和制度固然重要，但它们都可以在短期内调整变化，而真正不会轻易变化且对企业的长久发展起着至关重要作用的是企业的核心文化。书中以惠普公司为例，揭示了企业在变幻莫测的信息时代保持长盛不衰的秘诀：向员工灌输一种核心价值观，建立起具有持久影响力的企业文化，并且深深地植根于员工信仰之中，变成他们良好的职业习惯和工作风格。事实上，企业的核心价值观具有极强的稳定性，甚至被赋予宗教般色彩不容亵渎，是享誉全球的百年企业一个共有的突出特点。
3、优秀的核心价值观对于企业的意义
美国杜邦北京分公司总经理任亚芬女士认为，杜邦延续200年的秘诀就在于它优秀的核心价值观的出色落实。张瑞敏也坦言，海尔的成功其实是海尔的一套价值观和思维方式的成功，确切地说，是海尔的核心价值观的成功。对于企业而言，优秀核心价值观的意义在于：
（1）增强企业凝聚力
作为企业精神文化的核心，核心价值观能够在企业追求发展目标的过程中为员工提供成就事业的平台，建立起个人与企业的相互依赖关系，实现员工对于企业的高度认同、归属和忠诚，为企业赢得梦寐以求的强大凝聚力和核心竞争力，从而在激烈的市场角逐中决战决胜。
（2）赢得社会广泛认同
优秀企业的核心价值观落实到企业与用户的关系上必然体现为对消费者的尊重，如IBM的创始人沃特森将问题企业所有的症候诊断为“对顾客关心不够”。正是在以消费者为导向、以信誉为生命线的“用户至上”的核心价值引导下，IBM赢得了消费者的高度忠诚和社会的广泛赞誉，使IBM神话得以诞生--从一个生产磅秤和制表机的小企业迅速成长为巨型公司。在其他成功企业的案例中，我们同样可以找到“用户至上”的不同版本。
（3）维持战略优势，确保持续发展
在《基业长青》一书中，柯林斯认为，企业没有了利润就等于没有了生命，但利润本身并不是企业生命的目的和意義。兰德公司一项历时20年对全球500家大公司的跟踪调研印证了柯林斯的观点。调查发现，这些大公司当中百年不衰的企业有一个共同的秘诀，就是他们都有超越利润的社会目标。他们共同恪守的原则是：“人的价值高于物的价值，共同价值高于个人价值，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。”正是出于对这些价值的追求和坚守，使企业在强劲推动社会经济发展的同时，也赢得了自身持续发展的能力。
三、中国企业的核心价值观还缺什么
对照国内外优秀企业的核心价值观，我们发现，国内的企业文化建设存在着几个比较普遍的问题。
1、缺少社会责任意识
企业的社会责任是关于企业生存的社会价值判断，蕴含着对社会整体利益的关注。自“企业公民”运动开展以来，企业承担更广泛的社会责任已赢得西方社会的广泛认同，如强生公司“顾客第一，员工第二，社会责任第三，股东第四。”的核心理念就具有较普遍的代表性。以社会捐赠为例，西方企业的热情是国内同行无法理解的，微软慈善捐赠的数额甚至超过了美国政府。既便如此，一些欧美国家仍然强制推行企业社会责任标准SA8000和社会责任会计信息披露制度，而且将其作为评估和审核供应链上关联企业资格的依据。反观国内，总有企业抬出陈旧的商业伦理拒斥社会责任，甚至连起码的依法纳税都难以保证，至于公然视顾客生命安全为儿戏的“三鹿”之流，既非个别现象也绝不是某个行业“特色”，与西方同行相比，我们的企业在文化境界上的差距何止千里！
2、缺乏以人为本的精神
在一个现代企业中，员工已不再被视为“工具人”、“经济动物”，而是企业最宝贵的资源和财富，“以人为本”的价值取向已成为企业文化的核心理念。然而，尽管国内众多的企业文化设计方案中不乏“核心理念”一项，“以人为本”的宣示也赫然在目，但市场经济早期的幽灵仍然在一些企业顽固地作祟：利用超经济剥削手段榨取剩余价值。类似“黑砖窑”丑闻也许只是极个别企业行为，但“血汗工资”现象在内地的悄悄复活，却不完全是耸人听闻的杜撰。以员工培训为例，悭吝于必要的知识技能培训是国内中小企业的一大特色，有的企业甚至用工伤事故来“培训”员工。试问，在无法摆脱的“工具人”阴影笼罩下，员工如何归属和忠诚于企业？一旦遭逢市场寒流，等候这些企业的只有失败。
3、缺乏独具特色的魅力
“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”是同仁堂坚守了三百多年的企业理念，凸显了行业特色、企业追求和对古老的民族文化传统的恪守，成为同仁堂决胜市场的保证。沃特森先生说过一句名言：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可重新建起IBM。”从这句话中我们多少可以品味出一个有远见的企业家对于自己独特企业文化的自信，美国《财富》杂志在谈到“世界最受推崇的公司”话题时也认为，拥有自创文化的公司是不受市场景气指数影响的。与此形成鲜明对照的是，多数国内企业，恰恰缺少对于独特的企业文化魅力的追求，诸如“团结、拼搏、开拓、创新”之类既不反映企业特点也与市场定位无关的模版式的口号倒是随处可见。
应该说，这是市场经济起步时代的中国特色。这是一个迷信营销的时代--经营企业只经营产品，不经营信誉。面对全球化，中国企业显然还没有做好文化心态上的调整。然而，在一个从产品到技术都易于模仿的时代，只有通过历史积淀形成的企业的气候和土壤--散发着独特魅力的企业文化有幸成为例外，能够为企业赢得珍贵的核心竞争力。管理大师彼得·德鲁克也认为，未来的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。如果我们的企业希望做“百年老店”，就必须要学会从文化战略上思考企业的未来。
注：本文作者刘传喜，现为华东师范大学政治学系思想政治教育专业在读硕士生。
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作者：刘传喜
摘 要：企业要实现可持续健康发展需要积极建设具有生命力的企业文化。具有生命力的企业文化是可以落地的企业文化，提高企业的适应性、凝聚力和美誉度，为企业创造更多的经济效益和社会效益。因此，企业要采取多元措施提升企业文化生命力。本文首先分析企业文化生命力的构成，然后阐述企业文化生命力提升的必要性和重要性，重点分析企业文化生命力提升的路径，最后尝试探索企业文化生命力提升的保障性条件。
关键词：企业文化;文化生命力;文化持久力
前言
肖丹（2020）指出，企业文化已经成为企业综合实力体现的重要构成，企业文化保证企业生命力，企业要加强员工精神层面的引导，注重从企业现实需求出发，能够将组织目标和个人目标高度统一[1]。汪育新（2013）指出，只有落地的企业文化才具有坚强的生命力，因此，企业要夯实文化落地的基础条件，要提高员工对于企业文化的认可和支持，要加强员工对于企业文化的学习，组织员工集体学习企业文化宣传手册并进行考核，以促使企业文化深入人心[2]。邵黎明（2012）指出，优秀的企业文化才能发展企业，企业文化只有落地才能有生命力，具有生命力的企业文化不能停留在形式层面，更需要持续性地有落地建设方案，激发企业发展的内生动力[3]。董瑶（2015）指出，企业文化对于企业稳定健康可持续发展有着重要的影响，企业要从内部注重对员工的人文关怀，注重以人为本的管理，让员工感受企业文化的积极性，提升企业文化建设的实效性，从而实现企业价值目标[4]。已有的文献主要集中在企业文化建设的策略，为本文的研究奠定了一定的理论基础，本文主要研究企业文化生命力提升对策。
一、企业文化生命力的构成
企业文化是企业经营思想的体现，企业文化展现了一家企业从产生到发展的实践历程，体现一家公司在经营与管理过程中所秉持的价值追求和精神理念。企业文化包括物质文化、精神文化、制度文化和行为文化四个层次。物质文化能够改进员工的工作环境;精神文化树立会计人员诚信做事的价值观和爱岗敬业的职业道德观;制度文化整合企业各组织机构，不断健全企业管理制度，促进员工工作有章可循;行为文化提高企业对员工的才能和素质要求，规范员工的行为选择。
一家企业的企业文化要具有生命力，需要做到企业文化具有潜力、容力和魅力。文企业文化生命力是指企业文化具备时间属性的文化持久力。企业要建设有生命力的企业文化就需要重视物质文化建设，注重内部制度建设，加强员工观念和行为的调整;加强精神文化建设，打造企业的理念体系，明确企业的愿景、使命、价值观等;强调企业的机制建设，推进企业的决策执行，明确责任，注重员工成长与发展;强化意识提炼，注重员工行为文化建设，以培育积极向上的员工，从而保证企业文化富有生命力，使得文化带动企业发展，实现企业的可持续良性发展。
二、企业文化生命力提升的必要性和重要性
企业的规模与实力发展到一定程度，企业的经营活动与管理都离不开企业文化建设，企业需要建设能够落地的企业文化，打造有生命力的企业文化，来促进企业的经营发展，统一经营思想、发展战略，凝聚员工，让员工能够为企业组织创造更多的效益，有生命力的企业文化对内不仅能够凝聚员工，对外能够塑造企业形象，展示企业优秀的品牌形象，推动企业可持续良性发展，最终实现用有生命力的企业文化管理企业组织的目标。
三、企业文化生命力提升的路径
要提升企业文化生命力，保证企业文化务实落地，就需要不断改善企业硬件环境、优化组织决策环境、营造员工成长环境、建设组织机制环境等。
（一）重视企业物质文化：改善企业硬件环境
企業文化要有生命力，要改善企业硬件环境，注重企业形象塑造，打造企业产品特色，注重企业品牌建设。首先，企业要注重物质文化建设，给员工营造柔和的工作环境，为员工创造舒适的办公环境，通过可视化的物质文化系统，让员工感受不一样的企业文化，提高员工的工作热情与积极性，增强员工对于企业文化的认同，从而增强企业文化的落地性。
（二）注重优化企业文化组织决策环境
建设有生命力的企业文化，需要领导层的重视，因此，企业需要不断优化组织决策环境，将适合企业现实需要的理念、精神、价值观等凝练出来，并且将这些提炼出来的理念、精神、价值观等，变成可以实现的活动、工具或者平台，丰富企业文化传播的载体和平台，导入企业MI、BI、VI等企业文化识别系统，开展丰富多彩的企业文化活动，提升员工在企业文化中的参与感、体验感等。
（三）重视员工发展，为员工营造成长环境
有生命力的企业文化，要注重员工的多元化需求，坚持“以人为本”的管理理念，为员工营造良好的成长环境，关心员工的职业生涯，帮助员工正确地认识自己，根据员工的职业兴趣、职业能力、职业价值观测试结果，注重员工的培训与开发，提高员工的职业适应性，为员工提供职业发展咨询与辅导，帮助员工能够得到发展与晋升，让员工对于企业产生积极的情感，与组织共同来建设有生命力的企业文化。
（四）建立各项制度，建设组织机制环境
企业要保证企业文化具有生命力就需要优化组织机制环境，建立各项管理制度，完善公司薪酬福利制度、员工关系管理制度、员工培训制度等[5]。组织员工定期与不定期结合开展讨论会，增强员工与员工、员工与部门、部门与部门之间的交流与沟通，设置意见箱或者建议箱，听取员工的心理话，倡导员工提出更多的合理化建议，加强员工关系管理，定期与不定期检查企业文化体系建设情况，想办法改善企业文化存在的问题，持续引进创新组织机制环境。
四、企业文化生命力提升的保障性条件
要提升企业文化生命力，需要企业加强企业文化建设的组织保障、人员保障、经费保障，构建企业文化生命力提升的传播体系。
（一）加强企业文化生命力提升的组织保障
企业文化生命力提升需要企业家的高度重视，设置专业化的企业文化建设组织，通过专业化的企业文化建设组织来提出企业文化建设的总体思路，根据企业组织的实际需要，策划各类企业文化生命力提升的各类活动，组织各类企业文化生命力提升的内部员工活动，开展晚会、生日会、联谊会、运动型活动、比赛型活动、知识类竞赛、旅游活动、素质拓展活动、特别节日活动、年终总结大会活动、企业文化日活动等，不断丰富员工的生活。
（二）注重企业文化生命力提升的人员保障
企业具有生命力的企业文化打造需要有专业的人员来支持。企业文化建设是一项系统的工程，因此，企业文化生命力提升需要培育专业的企业文化建设队伍，通过专业化的人才队伍丰富企业文化的内涵，明晰企业组织架构与顶层设计，不断规范企业制度文化，能够策划和组织有创意的文化活动，能够创建和丰富企业文化的宣传载体，能够举办企业内部刊物、创造企业之歌、建设企业网站、制作企业宣传片、制定员工手册、制作企业各类纪录片等。
（三）加大企业文化生命力提升的经费保障
企业文化建设是一项系统的工程，从物质文化建设，优化企业的内外部条件，改善企业办公室环境，塑造企业的形象，需要大量的经费投入[6]。同时，企业文化生命力提升的任何一项活动都会产生一定的经费，因此，企业要加大对企业文化建设的经费投入，保证每一项活动都有经费支持，能够确保企业文化活动能够有效地开展，设置企业文化建设的专项资金，建立企业文化建设的经费保障制度，为打造有生命力的企业文化提供经费支持。
（四）重视企业文化生命力提升的传播体系
企业文化要提升生命力，需要加强企业文化的传播与植入，让每一个员工都能感受、体验、参与企业文化建设，企业要构建全面的企业文化生命力的传播体系[7]。企业需要运用企业文化墙工具、邮件平台工具、微信公众号平台、小广播工具、公司例会系统、企业内部期刊、报纸和文化手册等建立企业文化传播载体和平台;企业需要采用案例讨论法、标杆示范法、品牌积分法、职业算账法、外包思维法等方法，建立企业思想阵地，打造文化个性的企业VI系统，重视员工分享成长工具或感恩平台，构建即时激励机制，结合对抗激励工具，突出企业文化活力建设。
结论
总而言之，企业要有生命力的企业文化来实现企业可持续良性发展。企业要不断健全企业文化建设组织机构，加强企业文化的机制健全，注重企业的制度建设，不断丰富企业文化活动，增强员工关系管理，注重营造员工的成长与发展环境，构建企业文化生命力提升的传播体系，保证企业文化能够落地，形成具有生命力的企业文化体系。
参考文献：
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陕西科技大学 高天珍 侯 曼
作者：高天珍 侯曼
“三个代表”之一是代表先进文化前进方向。自“三个代表”重要思想的理论体系产生之后,文化建设引起了全党、全国人民的高度重视,于是,关于企业文化的研究便提到了重要议事日程。我们在学习十六大报告和“三个代表”重要思想的过程中,结合建筑施工企业的实际研究了企业文化建设的问题,加深了对企业文化内涵、功能及个性的理解,从而也认识到企业文化的生命力在于其具有鲜明的时代性和进取性,明确了企业文化建设的方向和内容要求,坚定了以创建先进企业文化推动企业在新形势下健康发展的信心。
一、企业文化的渊源及内涵
文化具有传统性、继承性,企业文化作为文化的一个组成部分也是如此。因此,要搞好当前的企业文化建设,了解企业文化的渊源及发展过程,并认真地研究其内涵是十分重要的。
企业文化源于现代企业的出现及管理。自1769年第一家现代企业在英国诞生至今,企业管理大体上经历了三个阶段:一是经验管理阶段,其特点是“人治”,即主要经营者靠个人的自觉和经验进行决策和管理;二是科学管理阶段,其特点是“法制”,即主要靠科学的制度体系实现高效率;三是20世纪80年代以来,发达国家的优秀公司率先进入了文化管理阶段,其特点是“文治”,即靠企业文化建设带动企业经营管理达到更高的境界。
在发达国家的优秀企业进入文化管理阶段时,在我国随着改革开放步伐的加快,建立现代企业制度已经被提到了议事日程,越来越多的专家学者、企业界人士开始认识到企业文化的重要。在即将进入21世纪之际,江泽民同志提出了“三个代表”的重要思想,代表先进文化前进方向的理论加深了全党、全国人民对文化建设重要性的认识。于是,有的理论工作者经研究认为,21世纪的现代企业将是“文化管理”的时代,也是“文化制胜”的时代。企业文化的研究在我国企业界中受到了高度重视。
自企业管理进入文化管理阶段之后,就出现了企业文化的概念。但关于企业文化的内涵,国内外学者的认识和表达是各种各样的。美国学者约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯科特提出:“企业文化是指一个企业中各个部门,至少是企业高层领导者们所共同拥有的那些价值观念和经营实践……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。”他们在表达企业文化的内涵时,没有划分为广义和狭义。我国的一些有关人士在表达对企业文化内涵的认识时也各有所见。中国社科院经济研究所研究员韩岫岚提出:“企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化;狭义的企业文化是企业所形成的具有自更个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。”天津理工学院人文学院法学硕士晋丽珍在研究了国内外一些知名人士对企业文化的解释之后则提出:“广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和;狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。”天津理工学院人文学院法学硕士晋丽珍在研究了国内外一些知名人士对企业文化的解释之后则提出:“广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的综合;狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。”
综上所述,我们认为,目前在我国关于企业文化内涵的界定还处于论争过程中,而且在研究企业文化的内涵或定义时都参照了《辞海》关于文化概念的注释,所以,大都提出企业文化有广义和狭义之分。我们的意见是,中华文化博大精深,分为广义和狭义无可非议,但文化有子项、子子项,以至近乎无穷。企业是一种从事具体经济活动的组织,企业文化是组织管理文化,属文化的子子项之列,而且企业管理特别是工业企业、建筑施工企业的管理是以物质生产为主要内容的,因此我们主张企业文化不必再分为广义和狭义,其内涵应界定为:企业文化是经济组织的管理文化,是以企业品牌、企业形象为核心的物质文化、精神文化、制度文化的总和。我们认为,这样的定义既涵盖了现代工业企业,也适用于现代建筑施工企业,既适用于大型集团企业,也适用于中、小型企业。
二、企业文化的力量及功能
在我国,关注企业文化建设是近几年的事情,是伴随着社会主义市场经济的发展、市场竞争的出现、企业求生存图发展的需要才被企业界逐渐重视起来的。但就我们这里的建筑施工企业的实际情况来看,虽然也在讲“要把企业文化建设列为企业管理工作的重要内容”,但由于对企业文化的力量及功能认识不足,既影响了重视程度,也影响着该项工作的深入开展。据我们了解,目前在我们这里的一些企业并没有把文化建设列为企业发展战略规划或年度工作计划的重要内容。因此,创建先进企业文化就必须充分认识企业文化的力量及功能。
企业文化作为现代企业的管理文化,对打造企业品牌、塑造企业形象、提高企业核心竞争力,有着巨大的推动作用。《财富》杂志评出的全球500强企业均有自己的优秀文化,500强的评委也总结出企业成功的关键是文化。专家学者们经研究认为,企业文化是一种力,即企业文化力,这种力首先是凝聚力,第二是激励力,第三是约束力,第四是导向力,第五是辐射力。
企业文化所产生的五种力量,在现代企业发展中至少有以下四个方面的功能和作用:
一是凝聚和激励功能。现代企业先进物质文化的具体表现主要是:技术先进,装备精良,产品优质,效益突出。这样的企业员工收入高、物质利益有保障,能把员工与企业的追求紧密地联系在一起,使员工产生归属感,必然对员工产生极强的凝聚力和激励力。
二是约束功能。现代企业的制度文化规定了企业上层及全体员工在生产经营过程中的基本思维模式和道德行为模式,并要求建立起相应的、有利于推动全体员工自觉遵循的责任机制、协调机制及保障机制。制度及机制的科学完善,经过潜移默化形成的是一种群体道德规范和行为准则,对全体员工的行为具有极为严格的约束力。
三是导向功能。现代企业的精神文化主要体现的是企业核心价值观念、经营宗旨和经营使命。而以这三个方面内容为主的精神文化,可以将员工的意志和行为引向同一目标和同一方向,并为实现这个目标协同合作,奔着同一个方向奋发进取,从产生巨大的前进力。
四是塑造企业形象的功能。现代企业文化的凝聚力、激励力、约束力、导向力,都对打进企业品牌、塑造企业形象有着重要的作用。而企业形象是企业在社会公众心目中的总体印象,叫得响的品牌、良好的形象,是企业无形资产的重要组成部分;一个企业品牌优、形象好,产生的辐射力就大,有利于在强敌如林的市场竞争中占得先机。
企业文化力由以上五种力量合成,而这些力是靠物质文化建设、精神文化建设和制度文化建设形成的,其作用主要就是以上所述的四种功能。由此使我们认识到,企业文化建设对于形成和提升企业核心竞争力,推动企业发展有着重要的作用。
三、企业文化的时代性及个性
企业文化具有鲜明的时代性和进取性,在不同的企业有共性也有个性。因此,企业文化建设在考虑时代性和进取性的前提下,对于某一个企业来说既需要考虑包括时代性和进取性在内的共性,又需要认真考虑个性,而且要尽力做到共性与个性的统一,并在两者的结合上注意突出个性,不求其全,但求其特。
当前,企业文化的时代性就是要以“三个代表”重要思想为指针。在这个方针的指导下,企业文化建设的共性就是要考虑与时俱进,考虑企业精神与民族精神的融合,考虑企业制度适应企业发展要求,而且不管是什么类型的企业都要以人为本,都要注重培养提高员工的整体素质。而在个性方面,则是要紧密地结合企业自身的实际,甲企业绝不能全盘照搬乙企业所形成的特色企业文化。下面,我们就结合本市市政公路施工企业的实际,对企业文化建设共性与个性的结合提出几点建议:
l.企业文化建设要与深化改革、国企改制、建立现代企业制度紧密地结合起来。我国正处在由计划经济向社会主义市场经济的转轨时期,以产权制度为核心的国企改革在我们这里正步步深入,股份制、资本经营、资产重组、完善现代企业制度等,需要创建与之相适应的、具有新时代特征的、能对深化改革起到推动作用的企业文化。在企业文化建设与企业体制改革结合的过程中,很重要的就是要对企业自身在计划经济时期形成的传统文化进行扬弃,审慎地进行除旧布新。
2.企业文化建设要与民族文化紧密地结合起来。企业文化是中华文化的一个组成部分,因此不能离开民族文化谈企业文化,不能离开民族精神谈企业精神。在五千多年发展中,中华民族形成了以爱国主义为核心的团结一致、爱好和平、勤劳勇敢、自强不息的伟大民族精神,近几年在邓小平理论和“三个代表”重要思想指导下,通过加强文化建设为传统的民族文化增添了解放思想、开拓创新、求真务实等内容。民族精神是一个民族赖以生存和发展的精神支撑,从国家来说当今文化建设的中心任务在于铸造全国人民的民族精神,而从企业来讲文化建设应该是把民族精神熔铸为具有本企业特色的企业精神和时代形象,其核心是创立扎根于民族文化沃土、适合企业内外环境、积极向上的价值观念和经营理念。
3.企业文化建设要与企业自身的生产经营特点紧密地结合起来。不同企业的产品、生产工具、生产过程、生产的先进程度、生产经营特点是不相同的。因此,企业精神的概括和提炼一定要从自身实际出发,使之更贴合自身特点,更富有个性、特色和独具的文化底蕴。比如,我们企业是以市政公路建设为主业的,就一定要以项目工程建设为主旨提炼自身的企业精神,这样才能有企业自身的特色。以往许多企业的企业精神常用求实、创新、开拓、拼搏这类词语概括,大家都用这样的词语表达就失去了企业精神的个性,就使某个行业、某个企业的企业精神变成了所有企业共有的“企业界精神”。
4.企业文化建设要与企业的生产经营活动和管理制度创新紧密地结合起来。精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用,但这种影响不是单独发挥作用的,它是渗透于企业管理体制、激励机制、约束机制、经营策略之中,并协同起作用的。企业的经营理念与价值观贯穿在企业生产经营活动和企业管理的每一个环节及整个过程,企业文化建设只有与企业的具体管理制度创新相结合,才能使企业文化产生的力量对提高企业核心竞争力、推动企业发展发挥重要作用。
5.企业文化建设要与人力资源开发和全面提高员工素质紧密地结合起来。在市场经济条件下,企业间的竞争主要还是人才的竞争。现代企业提倡的是以人为本的管理思想,特别重视人力资源的潜力开发,提出企业管理要以人为中心,尊重人,关心人,调动人的积极性,依靠全体员工的智力和积极性发展企业。有的学者提出“企业即人”的理念,认为企业中的人、财、物的管理应是一个有机系统,其中人处于管理的中心和主导地位。企业的成功取决于把员工的积极性和才干与企业的目标结合起来。而要做到这一点,就必须重视对员工的培训,重视通过学习使员工的知识不断更新,为他们提供可发展的机会;同时,要考虑企业对员工应承担什么义务和责任,使员工能够分享到企业发展所带来的好处。只有这样,员工才能树立积极工作的价值观,才能表现出敬业尽职的精神,企业才能真正培养起员工对企业的归属感和忠诚,才能建立起成功的企业文化。
企业文化源于现代企业的出现,而我国开始重视企业文化建设起始于改革开放之后,是伴随着政企分开、企业成为社会经济活动主体而出现的。企业深化改革还在继续进行,以建立国有资产管理新体制为核心内容的国有企业管理体制改革在我们这里刚刚起步,因此,与之相适应的企业文化建设还有许多新问题需要深入研究,创建企业先进文化的任务还很繁重。在这样的背景条件下,我们对企业文化建设发表一点不成熟的见解,是希望对同行的同仁们起到一定的参考作用,共同推进企业文化建设的创新与发展。
参考资料:
l.约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯科特《企业文化与经营业绩》,北京华夏出版社,1997年6月。
2.晋丽珍《21世纪中国企业文化发展的趋势及其创建》,天津市社会科学界联合会《理论与实践》2003年第5期。
3.向际华《企业文化的作用与力量》,中华人民共和国建设部《中国建设报》2004年3月26日第8版。
作者：王从佑
一个企业要想科学发展、和谐发展、可持续发展下去，没有深厚的企业文化底蕴是不行的。企业的短期发展凭借抢抓机遇可行，但要长远发展必须建立在深厚的企业文化底蕴上。随着社会主义市场经济体制不断完善和市场竞争程度的加剧，企业之间的竞争已逐渐升华到更宽、更深、更高的复杂层面了。企业要做强做大做优、要保持竞争优势并始终立于不败之地，必须正视和研究企业文化的生命力。
一、在企业文化建设中重点处理好“三种关系”
一是处理好阶段性目标与长远目标的关系。阶段性目标主要塑造企业文化的“外形”，长远目标主要铸造企业文化的“灵魂”。“外形”不可缺少，但发挥作用主要依靠“灵魂”。例如企业标识统
一、企业形象展示、短期规划制定等阶段性目标，必须在一定时间内按照要求和计划完成;而需要长期培育、引导、积淀的深层次价值理念、行为规范等，则不能奢望制定几条规章制度、几项岗位职责、几条工艺流程、搞几次督导检查就能取得成效的，必须靠长期的循序渐进、潜移默化、持之以恒的培养和教化。
二是要处理好投入与回报的关系。企业文化建设的投入是长期的、持续的、全方位和多层次的，不仅有物质的资金投入，也有精神的智力投入，更有对全面工艺流程、制度建设的投入。在企业文化建设投入方面，必须克服短视、片面、狭隘的老观念，一定要树立长远眼光、超前理念和创新思维，防止企业文化建设世俗化、功利化、短期化的倾向发生。
三是要处理好企业文化和地域文化的关系。随着企业发展规模不断扩大，业务范围不断延伸，势必出现员工队伍人数增加、员工构成层次复杂、市场区域更加广阔等特征，企业文化不可避免地要受到不同地域文化的相互作用和影响。企业决策层和主要管理者必须以大局为重，以企业的健康持续发展为己任，带头融入到全体员工之中，切实担负起培育积极向上、团结奉献、和谐发展的企业文化责任。通过各种行之有效的方法和手段，大力宣传引导，促进不同地域文化背景员工之间的相互交流、学习、沟通与融合，激励全体员工为企业共同利益、共同目标一起拼搏、一起奋斗。
二、着力打造具有生命力的企业文化 首先，要做到以人为本。再先进的设备和工艺技术都需要人来掌握和操作，任何时候任何条件下人是第一位的。以人为本是企业文化建设的核心和主导。企业文化作为一种“无形规则和游戏”，存在于员工的意识之中，离开员工根本无法存在。优秀的企业总是把员工的价值永远放在首位，无论企业处于顺境还是逆境。企业的决策者应该努力营造一种尊重员工、理解员工、关爱员工、吸引员工、留住员工的氛围，注重发掘每个员工的聪明才智、个人潜能和优势特长，不断激发员工一心为企业的奉献精神、工作激情和创造能力。
其次，要树立先进的经营管理理念。企业管理是形成良好企业文化的关键。优秀的企业总是把甲方满意原则作为企业价值观不可或缺的重要内容，坚持社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。通过完善管理，在不断改进和提升企业服务质量与知名度的过程中，一点一滴地凝聚、升华企业精神，展现企业特色文化，促进企业文化健康发展。
第三，要导入企业形象识别体系。这是企业文化建设的基础。企业形象识别体系的建立和确认，是通过对企业的特征、理念和使命等内容进行整合提炼，使企业原本模糊的特点鲜明地展现出来，并贯穿企业经营理念之中，产生共性的意识形态。塑造、完善和提升企业形象，有助于强化企业市场竞争力和战斗力。
第四，要建立企业的共同愿景。共同的价值观、共同的信念会使企业员工凝聚成一个整体、一个团队，并在工作中自觉遵守企业的行为准则和道德规范，为实现企业的经营目标而努力奋斗。通过清晰的描述和规划好企业的发展远景，让员工、社会和合作伙伴对企业有更为清晰的认识度和认同感。
第五，要形成自己的特色。这是企业文化保持活力与生命力的本质需求。企业文化是企业状况和发展环境所决定的，一个企业是否适应和选择某种文化，不是可以人为规定和强求的。企业文化在建设和发展中形成的“特色”，是这个企业在文化上与其他企业不同的特征。企业文化建设必须对不同价值观念进行分析整合，精心提炼、高度概括出最适应本企业发展、最有价值的精神。
第六，要敢于不断创新。创新是企业文化建设的活力和生命力源泉。优秀的企业文化是企业优良传统的结晶，是维系企业生存与发展的精神支柱。同时，企业文化也要随着社会进步和时代发展而与时俱进，在发展中创新，在创新中提高，在提高中进步。通过建立企业文化创新机制，不断吸收容纳社会历史进程中的各种先进文化要素，形成具有现代意识、现代知识、现代内容的新型企业文化，使企业文化永葆青春活力，永远保持强大的生命力。
姓名：古丽皮业.阿比提
发表期刊名称：新疆财经大学学报
发表日期：2008年第3期
作者单位：新疆师范大学法经学院
企业文化是企业的生命力
企业文化作为理论始出于上世纪70年代,是美国管理学界研究了美、日成功企业的经验之后提出来的。这时的市场经济中的企业已有了近百年的历史传统,科学已经进入既高度分化又高度综合的发展时期,而企业管理也经过几个阶段性的发展,正向更高阶段发展,管理科学进行大综合的时机已经成熟,企业文化阶段则是管理科学大综合发展的进一步升华。企业文化的被引入中国已经20多年了,但目前许多企业经营管理上存在着一个共同的问题.忽视企业文化建设,缺乏优秀企业文化,这种情况会严重妨碍企业的可持续发展,因此,企业文化管理日益受重视的今天,建设企业文化也成为企业要解决的当务之急.
建立优良的企业文化是市场竞争对企业提出的要求，企业是社会的细胞，它每时每刻都沉浸在社会文化的感染之中。随着我国改革开放的深入，用先进文化加强企业精神文明建设，全面推进企业发展，显得尤为重要。
构建优良企业文化的必要性：
随着社会主义市场经济的不断发展、地球经济一体化速度的不断增加，优良的企业文化在越来越激烈的市场竞争中起着指导作用。企业文化是在企业内部形成的一种特殊文化。这里所强调的企业文化是具有中国特色的，社会主义国家的先进企业文化。
企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中所形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。它的构建必要性表现在如下几个方面：
1. 优良企业文化是推进企业发展的动力。
2. 优良企业文化是增加企业核心竞争力的必要条件。
3.优良企业文化将会提高现代企业的管理能力。
4.优良企业文化是企业不断发展的必要条件。
怎样构建现代企业文化问题是每一个企业家必须考虑的问题，它直接影响到企业的生存和发展。企业不断发展的过程中，我们必须在继承中华民族传统文化遗产的基础上，要构建中国特色的企业文化。为此我们应该做好以下几方面的工作：
1. 现代企业首先要建立完整的企业制度。制度是企业文化的重要内容。
2. 企业文化构建与企业管理应该要互相渗透。
3. 企业文化要能得到企业内的全部工作人员的共同认可。
4. 企业文化必须长时间生存及能接受国外先进文化思想。
总之,培育和发扬企业文化是一项复杂的系统工程不可能一蹴而就,它既需要榜样的引导,更需要广大员工的努力和参与; 从某种意义上说,企业文化是企业领导者素质和行为取向的综合反映,在培育和建设现代企业文化过程中,企业领导者起着决定性的示范作用;
既需要制度约束,更需要精神激励;既需要良好的社会环境支持,更需要发挥主管能动性,创造企业内部环境.我们要建设独具特色的文化企业,必须不断加大工作力度,把借鉴,观念,制度,形象等方方面面结合起来,融于企业一身,努力创作一条独具特色的企业文化,增强企业凝聚力,促进企业健康和谐发展.
据一项权威的报告显示，我国中央企业15%企业文化搞得好，有成效。35%的企业没有什么成效。还有50%的企业没有启动文化建设。为什么有35%的企业没有成效?在企业文化建设中，一些企业在塑造企业文化的前期，聘请专家顾问，发动员工参与，热热闹闹。有的企业仅用简捷的组词造句办法，拼凑企业文化，抽象的内容使员工心目中，对企业文化一片空白。有的企业文化大纲制定(本文来自博锐邓正红专栏)出来之后，却将文本束之高阁，既缺乏有力的推进，又缺少有力的培训，企业依旧，员工依旧。企业文化不付诸实践，实质上只是一堆废纸。因此，行之有效的企业文化建设很重要。为此，国务院国资委2005年出台了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，《意见》指出：在企业文化建设中，要求真务实，重实际、办实事、求实效，反对形式主义，避免急功近利，使企业文化建设经得起历史和实践的检验。要立足企业实际，符合企业定位，将企业文化建设与生产经营管理紧密结合，企业文化的创新与企业改革的深化紧密结合，按照系统、科学、实用的要求，创建特色鲜明的企业文化体系。要坚持把发展作为第一要务，牢固树立抓住机遇、加快发展的战略思想，围绕中心、服务大局，开拓发展思路，丰富发展内涵。要落实科学发展观，把物质文明、政治文明和精神文明统一起来，既追求经济效益的增长，又注重社会效益的提高，实现政治上和谐稳定，经济上持续增长，文化上不断进步，切实保障员工合法权益，促进经济效益、社会效益、员工利益的协调发展。
企业文化有没有成效，这只是一种客观评价，其根源在于企业文化是否具备生命力。生命在于运动，企业文化的生命力不在于企业价(本文来自博锐邓正红专栏)值观、企业哲学、企业精神是否经得起实践的检验，而在于企业是否努力付诸实施。一句话，企业文化的生命力是企业自己塑造、实践出来的。
企业作为一个经济组织，生产经营管理是其主要活动。加强企业文化建设，目的是增加经济工作的“文化含量”，运用企业的文化观念凝聚干部职工的思想，形成共同的价值观念和行为准则，激发全体员工的积极性、创造性，实现企业效益的最大化。建设企业文化，无论是立“道”、聚“魂”、塑“形”、固“本”，都不能离开企业生产经营这个中心，必须紧密联系企业生产经营管理工作去进行。实践表明，培(本文来自博锐邓正红专栏)育有特色的企业精神，可以凝聚职工力量，激发职工的积极性，创造企业活力。企业精神作为企业内部职工群体心理定势的主导意识，是企业文化的灵魂，一般情况下以简洁的语言形式加以概括，通过厂歌、厂规、厂微等形式形象表现出来，但决不是仅仅提几条口号，挂几条标语，谱写一曲厂歌，确定一个标志就万事大吉了，它的内涵是十分丰富的。
一、求真务实是企业文化生命力的核心
务实的企业文化主要体现在四个方面：一是实在经济效果。企业文化首先是一种务实、追求直接经济效果的文化。企业文化强调经济效益，保持组织的连续性、积累性，着眼现在，并放眼未来，不允许出现断裂和跳跃。为了将来的发展和壮大，虽然企业需要实行产品创新、改善经营管理、调整组织结构，但所有这些都必须是渐进的、连续的。二是实在投入产出。企业文化还是一种讲求投入、产出变化的文化。企业是一种自主经营、自负盈亏的经济组织，靠自身的力量实现经营的连续性，正是因为如此，它注重投入和产出之间的变换，以追求自身的盈利，实现积累。因而，懂(本文来自博锐邓正红专栏)得如何投入、愿意承担风险，期望据此获得报偿。它组织和利用自己的一切资源，例如人才、信息、资金、智力、物资等，将其投入到生产经营中，这些资源便是我们通常所说的投入要素，投入要素在经营中进行组合，继而转换成企业的产品或服务。三是实在统一行动。正像其他群体、组织文化一样，企业文化也是一种集体文化。但这里更强调的是管理在组织内所实现的合力，从而推动和激励企业内的每一位员工协调一致地行动，达到预定的目的。四是实在相互作用。企业文化和社会文化是相互作用的。企业文化是在社会文化或民族文化这一大的文化背景下形成的以约束和规范企业内个体行为、群体行为和企业行为的亚群体行为。作为一种特定组织的文化，它一般并不主动地去影响企业以外的社会成员的思维和行为，但是，蕴藏在企业文化中那些人类共同的道德意识、积极的价值观和先进的精神境界、思想修养，以及企业在生产经营中所积累的先进的科学技术、创新观点，也必将通过自己的产品、服务和员工慢慢地渗透到整个社会中，将会对社会文化的变革产生重大影响。与其同时，社会文化这一大的系统也对企业文化产生强有力的制约作用，一般而言，保守、封闭的社会文化大背景深深地制约着企业的创新和发展。
务实的企业文化是一种奋斗型企业文化。任正非说：“不奋斗，华为就没有出路。”近日，华为技术有限公司总裁任正非在公司内刊《华为人》发表题为“天道酬勤”一文。任正非强调，创业初期形成的“垫子文化”华为至今仍要坚持和传承。任正非还在文章中透露，华为正推行人力资源变革以适应新的企业情况，应对严峻的海外市场竞争。任正非警告道，华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。任正非表示：“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”在任正非看来，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。(本文来自博锐邓正红专栏)目前，华为正在推行人力资源变革，希望“建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍”。华为还将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任正非强调，任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。
长庆油田注重企业文化的实效性，坚持企业文化与生产实践相结合，以促进生产发展为依归。经过多年的培育和实践，一切注重实效已贯穿于长庆油田生产经营的全过程，并转化为全体员工共同的群体意识、评判标准和行为准则，成为凝聚员工、激励员工、推动长庆发展的纲领和动力。长庆油田企业文化符合企业的根本利益，推动了企业的持续稳定发展。“一切注重实效”，坚持勘探以多拿(本文来自博锐邓正红专栏)商业储量、经济储量为硬道理;开发以多打高产井，油气产量持续攀升为硬道理;建设以完成重点工程、重点项目，增强企业实力为硬道理成为长庆企业文化的宣言。在生产、经营、管理的每一个环节，在机关、基层、井站的每一个岗位，长庆油田都以“一切注重实效”为准则，以“一切注重实效”来衡量工作，以“一切注重实效”为最终目的。“一切注重实效”突出的是发展，强调的是“以人为本”，它不仅是长庆企业文化建设检验的标准，更是长庆企业文化的灵魂。
二、员工认同是企业文化生命力的基础
企业文化作为一项长期性、战略性的基础建设工程，是一个由企业的核心层精心设计、管理层积极推进、企业全体员工在管理实践中认知、认同并将其视为准则而共同遵守贯彻执行的过程，是一个循序渐进的养成和实践的过程，最终体现在员工的自觉行为。如果员工没有认知、认同和践行企业文化，就(本文来自博锐邓正红专栏)等于没有企业文化。企业要通过各种形式的宣传培训，让员工明白企业在提倡什么，追求什么，员工如何融入企业团队发挥作用和实现自我价值，不断增强员工的集体荣誉感，逐步使员工的价值观和企业的价值观融合为一。
康奈集团总裁郑秀康说：“只有务实朴素的企业文化才能够被员工所认同，才能被社会所承认。”“康奈集团是由一个小作坊发展壮大起来的。和许多企业的发展历程一样，经历过许多挫折，但最终能有今天的成绩，主要是得益于我们企业25年来所积淀形成的企业文化。”这种企业文化是支撑康奈发展的动力，“是一笔十分可观的精神财富”。
自1990年开始，康奈就率先在温州制鞋行业引进了国外先进的机械化制鞋流水线，开创了温州制鞋行业走机械化生产道路的先河。设备先进了，就需要更多高素质的员工去掌握，根据机械化制鞋的实际情况与质量要求，公司为此制订了康奈皮鞋的《质量与标准化管理》等多项规章制度，并且严格予以执行，郑秀康说：“这就是康奈制度文化最初的雏形。”“现在想，如果当初没有这些贴合企业实际，并且广为员工认可的制度，康奈争创全国质量第一流的目标就可能是一句空话。”25年来，康奈投入上亿元资金，陆续引进了意大利、英国及我国台湾地区的先进制鞋设备，并且成功地完成了鞋样设计和关键工序计算机控制星火计划，同时导入了ERP企业资源管理系统等。在所有这些技术装备投入的同时，康奈对企业文化的建设也有了新的认识。曾有(本文来自博锐邓正红专栏)不少人看到康奈那枚人头像商标，都说那人头像是郑秀康。郑秀康说：“其实那不是我，只不过是一位虚拟的东方人形象。”康奈人头像商标伴随着中高档定位的康奈优质皮鞋和“穿康奈、好气派”的广告宣传，于1993年成功地打入了北京、上海等地的各大商场，从此结束了“本店没有温州鞋”的历史。现在，他们对这枚商标的文化内涵又增加了现实意义的元素，叫做“抬起头诚信做人，埋下头认真做事”，其寓意为每一个康奈人跨出厂门时要昂首挺胸、精神抖擞，要以企业为荣，要以康奈品牌走向千家万户、走向国际市场而感到自豪。与此同时，每位员工走进厂门后要以非常认真负责的态度做好自己的工作。商标仍是那枚商标，可随着市场形势的变化，过去的“穿康奈，好气派”已转变成“舒适源自细节”，使康奈品牌的内涵有了更高的升华。现在，康奈商标已经从国内市场走向国际市场，在欧美近20个国家的90家专卖店门口，都能看到这枚寓意温州鞋业抬起头来的形象标识。
为了宣传企业文化理念，宣传企业发展目标，调动广大员工工作的积极性，康奈成立了企业文化中心，创办了《康奈报》、《走进康奈》杂志和康奈网站，以及各种介绍康奈企业和康奈各类产品的小册子和光盘。郑秀康认为，企业文化无须挖尽心思去想外面的奇事怪事，关键是如何结合实际做一些实实在在的事。企业文化是企业持续、稳定发展的基础，它做的就是能充分调动员工的积极性、(本文来自博锐邓正红专栏)增加企业凝聚力的实事。“其实就是办一个职工之家，由于贴近员工生活，贴近企业实际，从而取得了意想不到的效果。”有人评价康奈的企业文化太过简单，但郑秀康认为，只有这种务实的企业文化，才能起到团结人、调动人、说服人、感动人的目的，“只有务实朴素的企业文化才能够被员工所认同，才能被社会所承认”。
企业文化的认同，离不开先进典型的核心作用、纽带作用、激励作用和行为导向作用。榜样的力量是无穷的。树起一个先进典型，就是树起一面旗帜，就能激发员工的觉悟，焕发员工的热情，给员工以鼓舞和(本文来自博锐邓正红专栏)力量。特别是在企业变革日趋深入，新矛盾、新问题日趋尖锐的关键时期，在员工队伍出现种种担心、疑虑、困惑的复杂情况下，更需要先进典型从正面去说服人、教育人、引导人、激励人，以起到“点燃一盏灯，照亮一大片”、“疏通一个理，唤起万人心”的积极作用。
企业文化的落地很大程度上取决于员工的认同。企业可以运用以下主要策略，强化员工对企业文化的认同。一是制度建设。需要为各项文化理念的落实建立一套相应的机制，建立考评打分制度，并使结果直接关系到各个部门的员工薪酬。长此以往，理念就变成了文化，得以很好的贯彻。二是流程化规范。当(本文来自博锐邓正红专栏)在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量流程化，让员工按着此理念所要求的程序去工作。三是企业文化氛围营造。环境熏陶人，营造一种文化氛很浓的环境对企业文化落地起到很大的作用。四是企业领导要亲历亲为。作为一个领导，自己制定的文化理念，一定要在工作中实践它，给员工起到表率作用。五是塑造企业英雄人物。通过宣传体现企业精神的英雄人物的先进事迹，树立榜样，引导员工在企业文化建设中取得实效。六是舆论灌输。通过各种舆论工具和媒介广泛传播企业理念，使企业理念深入人心，变成有效行动。
三、有力执行是企业文化生命力的保证
《执行》一书的作者拉里和拉姆说：执行力不足而产生的“企业病”在众多企业均有体现，具体特征是：内部运作效率低下，影响重要领导者对重要工作的关注和思考;管理和技术人员能力发挥不够，产生依赖思想;部门、车间以及部门之间缺乏顺畅沟通，导致有的计划难以执行到位;诸多虎头蛇尾、雷声(本文来自博锐邓正红专栏)大雨点小的现象，更常常令决策者和管理者力不从心;制度制定是起草者想如何，而不是应该如何，从而造成制度的执行先天不足。
执行力是决定企业成败的一个重要因素，在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰执行力。就个人而言，执行力是把想干的事干成功的能力;对于企业，则是将长期战略一步步落实到实处的能力，是企业组织完成任务的能力。归根结底，执行力是企业培养或形成的一种文化，是企业赖以生存的一种能力。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5(本文来自博锐邓正红专栏)%在战略，95%在执行。”执行力就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。简单的来说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力，就必须加强执行力。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。
日本松下幸之助谈到对质量的执行力时说：对于产品质量来说，不是100分就是0分，没有任何的商量。没有执行力就没有企业的核心竞争力。执行力是企业的最大内耗，将会直接导致在实现经营目标上大打折扣，影响企业的整体利益。不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。企业的执行力体现在以下几方面：一是企业员工和各部门，对于企业明确赋予的“责无旁贷”的工作职责，必须不折不扣地去执行。此外，对于一些边缘性的工作，要主动配合、主动支持、主动承担责任，不能互相推诿。二是执行方向不能含糊不清、不能错误。在执行前，要弄明白执行什么、为什么执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题。三是让合适的人去做合适的事，避免组织机构复杂化带来的内耗，注重执行质量和(本文来自博锐邓正红专栏)效率。同时执行需要策略，不是简单的死搬硬套。要善于找到问题的解决方案，必须充分思考如何完美执行、创新执行。要加强沟通。只有沟通，才能群策群力，只有沟通，才能使战略人人皆知、落实到人。四是在执行过程中，要随时监督、随时纠偏，使执行做到事半功倍。从执行层面上来说，要及时反馈执行结果和提供建议。只有执行没有反馈，执行也是不能全面的、务实的，执行的效果如何，执行的困难在哪里，下一步如何调整，都需要在执行的过程明确和完善。
要积极营造企业执行力文化，执行需要企业文化的支撑，成功的企业执行力一定是源于一种文化信仰的力量，只有企业从上到下形成关注成果，认真跟进到位的文化，才能有真正的执行力。执行文化，就是把执(本文来自博锐邓正红专栏)行作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除，执行文化的核心在于转变企业全体员工的行为。使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去，执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。优秀的企业其内部都有一种强烈的执行文化。它的团队目标明确、简洁高效、监督有力。他们注重承诺、有责任心，强调结果导向。
四、优良绩效是企业文化生命力的结果
兰德公司、麦肯锡等国际管理咨询公司研究发现，凡业绩辉煌的企业，企业文化的作用都十分明显，优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。而有关研究更是表明，大约30%的经济合作是由于技术、财务或者(本文来自博锐邓正红专栏)战略方面出现问题而搁浅;大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。一群美国学者也在一项名为“长青计划”的研究中得出了一个“4+2”的企业成功方程式。其中，企业必修的四项主要管理实务是：专注而明确的战略;毫无暇疵的运营执行;绩效导向的企业文化;迅速、弹性、扁平的组织结构。
郭士纳改变了IBM的基本价值观，更重要的是他找到了IBM的企业文化的魂。他在理智地分析IBM内外部环境的基础上，提出了自己的基本假设，并以此提出了公司新的基本假设。将IBM的企业文化回归到企业文化的本质，并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立(本文来自博锐邓正红专栏)高绩效的企业文化”。“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。所以，新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”
IBM新的企业文化，这就是“力争取胜(Win)”、“快速执行(Execute)”和“团队精神(Team)”。郭士纳不仅提出了IBM新的基本价值体系，而且还提出了IBM企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC(绩效承诺)，通过价(本文来自博锐邓正红专栏)值评价结果与价值分配的联动，以并以此为媒介，迅速和有效地把IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，并从根本上改变IBM员工的行为方式和行为结果。
企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，最终要通过企业的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。企业文化归根结底是为经营目标服务的。企业经营的优劣、成败，需要用绩效来检验(本文来自博锐邓正红专栏)和考核。要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，将岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇作为一个组织的真正“控制手段”。
金威啤酒强调业绩考核标准的重要性、排他性及客观、公正、公平、公开性，用数据说话，以业绩激励的人性化管理代替人情化管理，积极推动管理转型，从而在管理模式上找到了与绩效导向型企业文化的接口。为了构建与绩效导向相适应的组织架构，实现扁平化管理。金威先后6次对组织架构“动手术”，将原来的23个部(室)精简到9部一中心。根据构建集团管理架构、适应集团化发展的需要，对原有的直线职能型架构进行彻底变革，实行权责划分、分级管理。集团成为决策中心、投资中心、业绩考核中心、运行监控中心，对二级公司行使管理、考核、督办、监察职能。同时，金威还建立了完整人格化的二级公司职能，实行产供销、人财物的全面负责，使(本文来自博锐邓正红专栏)之成为成本中心、利润中心。在设定绩效目标时，金威的管理者首先与员工沟通，以使双方就目标达成一致。绩效目标制定以后，管理者则帮助员工实现目标。金威的绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。由于市场环境千变万化，企业经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，员工绩效目标也将随之变化。所有这些都需要金威管理者通过沟通帮助员工改进业绩，提升绩效水平。在绩效考核结束后，金威的管理者还要同员工进行沟通，让员工明晰自己的长处和短处。这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。
一个有远大抱负的创业者除了应该考虑企业制度方面的构建，市场营销的组织等活动，还应该思考如何为这个企业注入一种文化，使它如同灵魂附体一般，经久不衰。
首先来确定笔者所思考的范围。第一，它是一个创业过程中的小企业，启动资本大概只有十多万。第二需要声明的是它是一个服务性的企业。第三它是一个各项制度都在建设创新的一个小企业。
然后来解释一下文化建设和其他要素的关系。其他的要素当然会包括很多，例如职工的能力，创业者的素质，企业的制度，日常运营中的一些细节等。笔者认为这些都是无法分裂的，马克思曾经说过不要形而上学看问题，所以单纯研究企业文化的建设而忽略其他的因素对文化建设的影响，这样思考注定是没有意义的。
再者，声明一下企业文化建设的重要性，尤其在中国这样的国度企业文化的建设显得尤其重要。我们可以观察一下，中国的百年老店出现了几个?中国的家族企业又有多少?前者观察的结果是没有几个，后者的回答的结果却是有很多。难道这两者之间是完全没有联系的吗?我们也经常听人说“富不过三代”，这就是中国传统文化的一种力量，在中国这样的土壤上是很难出现百年老店的，究其深层次的原因，关键还是文化的原因。认识到这一点，我们就可以从另
一个角度来思索企业文化的建设重要性了。说得难听点，就是学习西方的企业文化，引进一种全新的理念来指引着企业的发展，这也是谈企业文化建设的意义所在。
针对上面提出的三个问题，下面来逐个进行解释。一个在创业过程中拥有无限创新能力的服务性质的企业，它的优势在哪里?笔者认为关键在于两点，第一管理成本低，第二服务质量好。这两点也是我们应当致力解决的两个问题。如何可以降低管理成本以求在同类行业竞争中取胜，这就涉及到了企业文化的原因。这样的现象我们很容易观察到，中国的政府行政管理效率低下，一件事情的执行，总是会经过层层的审批签字。假如领导不在的话，事情往往托着得不到解决。我们都已经是大学生了，应该有了一种独立思考的能力，儒家的贤人政治是靠不住的，绝对的权力必然导致绝对的腐败，所以任何一个有点理性的人都不会傻到把自己的所有交给自己的老板分配(即使他的领导是一个像孔子一样的圣人)领导的贪污腐败甚至会对他们形成一种示范效应，进而导致恶性的循环。假如将中国政府中的这种文化引入我们企业中的话，后果是不堪想象的。然而事实中国目前的服务领域还是政府机构的翻版，官场中吃饭送礼拉帮结派贪污腐败等等现象层出不穷，直接导致管理成本的居高不下。本来服务业的最大赚点就在于规模经济中各个环节的
最优化配置，这样做导致资源配置没有得到优化，长此以往，只好关门大吉了。
也许有人会问我为什么现在中国市面上有些服务业(拿旅行社举例)管理成本很高，但是却依然在运营中。这样的问题很好回答，因为他们是在牺牲大量顾客的利益下才维持它的运营的。跟随旅行社旅游的人应该都有体会，自己的利益很难得到完全的保证，当然这与社会的大环境还是有一定关联的，人们的权利意识还没有得到增强，消费者目前还处于劣势地位，它们才敢随便牺牲顾客的利益。最后回归到我们的主题，对于一个在创业过程中拥有无限创新能力的服务性质企业，注入怎样的文化才能使它获得长久发展?切入问题的角度很简单，有两个，一是打破中国的官僚主义文化，二是西化我们的企业。具体来讲就是让每一个员工感觉到企业就是他们的家而不是在为别人打工，感觉自己拥有一个平等的发展机会通过自己的努力可以做到经理可以做到股东可以获得可观的收入而不是升职的机会全被股东的儿子侄子所垄断，让他们感觉自己和自己的领导在人格尊严上是平等的，自己服从领导并不是因为这个领导对自己不错，而是在服从他这个抽象的权威即服从经理股东这个职位，让他们感觉为企业工作一辈子退休以后就可以带着老婆孩子安心养老了，让他们拥有自己的民主权利可以随时为企业的发展贡献自己的聪明才智等。总之一言概括之，平等，努力，价
值。即每个人机会平等，经过努力以后会发现自己的价值所在。这样的企业文化才能使企业在创新中不断壮大。
这时一定有人在骂我天方夜谈，他们的理由似乎是人在社会中生活，又怎么能逃避社会大的环境的影响。笔者感觉与其说这是一个劣势，还不如说是我们成长壮大的一个优势(相比于大量管理效率低下的同类企业而言)。这也是我想讨论的第二个问题，如何来处理文化构建和其他制度构建之间的关系。由于之前的文章谈论过期权制度的合理性，今天就不加阐述了。期权制度一个重要的文化功能就是告诉经理员工如果你好好努力有足够本领的话也可以成为企业的所有者，这样的激励价值是很重要的。第二个讨论的措施是，关于信息透明方面的。事实证明，一个组织产生腐败的问题，很重要的原因是缺乏有效的监督措施，如何能使监督效力做到最大化，就是改变内部信息极端不对称的状况。以前企业的领导占有大量的信息资源，即使贪污腐败由于信息的不公开，员工很难获得准确的获知。建立信息公示制度构和构建为以网络为主的信息监督平台披露信息是减少不公正的一个有效方法。第三是关于员工经理素质问题的。应当着重培养员工经理的职业道德，提高他们的职业技能。这个可以通过内部培训，实行严厉的奖励惩罚措施来保证实现。第四是在日常运行中，我们应该关注细节，如待人接物文明礼貌等。最后一个也很关键，就是将目前在中国已经实行开的保险制
度为员工落到实处，帮助他们解决养老的问题等。这些措施的执行当然需要一个拥有很强执行力的人来完成，还得及时总结里面的问题等。期间的困难是可以想象到的，但是笔者认为只要着实是有利于大部分群体利益的措施，即使社会环境有多么大的阻力，在利益的驱动下也总会有人支持的。此外笔者个人认为社会上的人们大部分是活在一种标签中，他们其实也渴望平等，追求平等的发展机会，渴望通过自己的努力获得更好的生活，这样的话我们的工作做得还是相当有意义的，至少这样会解放人性，摆脱生活中早已形成的标签，不再忙于跑人情送礼(他们在跑人情送礼的过程中必然是心不甘情不愿的)，而是踏踏实实得过自己的有尊严的幸福的生活。通过这样的示范效应我们在黑暗中就点燃了一支蜡烛，至少照亮周围的一小片世界。
最后简单说一下第三个问题——文化建设的重要意义。有人认为自己是一个比较有野心的人。为自己辩护一下，其实我是有自己的一份生活情怀，一个自己的生活理想。之前已经说了太多的困难，现在也允许自己憧憬一下。嘻嘻，我是一个自然人普通人民事主体中的个体，当然也拥有排除其他干扰进行想像的权利。未来的我们成功的话，我不会为了一个人或是我们李家的利益而把这样的企业做成一个家族般的企业。呵呵，这几天有点崇拜乔布斯了，我没有那种革命般的创业才能，至少应该被他的那种理想激情所感染。记
得在读乔布斯在斯坦福大学演讲的时候，内心深处受到了激烈的震颤。感动我的不是他的创业传奇，而是他心中那份人文的情怀和他心中对事业以及家人强烈的爱。这样的爱才是真正的爱，一个拥有爱心的人，他的生命注定会是精彩的。这也是自己谈及文化建设的最重大的意义，因为我们拥有爱，拥有靠爱支撑起来的憧憬，这样的话我们的生命依然是有意义的。
xx省烟草烟叶公司
省局(公司)为了认真贯彻落实《中国烟草企业文化建设纲要》，在全省烟草公司系统加强和推进企业文化建设工作，提升xx省烟草公司系统核心竞争力。确立了在全省烟草系统企业文化建设中遵循以人为本、全员参与、突出特色、循序渐进的基本原则;明确了企业文化建设的基本内容，即确立积极向上的企业价值观，构建独特的企业管理理念，提炼特色鲜明的企业精神，塑造负责任的企业形象;制定了企业文化建设的方法步骤，并选择了xx省烟草烟叶公司及红河州烟草公司作为企业文化建设的试点单位。
xx省烟草烟叶公司在被省局确定为企业文化建设试点单位后，在省局(公司)的直接领导和帮助下，经过半年多的工作实践，烟叶公司的企业文化建设工作可以说开了个好头，取得了一点经验，达到了预期目标，现按会议日程安排，我从四个方面向省局(公司)领导和各家兄弟企业作个汇报并共同交流探讨如何构建充满生机与活力的企业文化。
一、对企业文化建设的认知
—1— 企业文化建设这项工作及这一概念，对烟叶公司的领导班子成员及企业中层干部来说，既不是陌生的，但又觉得很陌生。原因是对企业文化建设从杂志，网上，书籍中读到过，所以不陌生。但如何运用到企业管理过程中可以说又是陌生的。故此，我公司在省局的安排下于05年年底派员参加了在湖南长沙召开的第一届企业文化建设工作会议，聆听了国家局领导对企业文化建设工作的指示及专家们的授课，对我公司与会代表触动较大。后来围绕《中国烟草企业文化建设纲要》，公司组织了党委中心组学习，并把企业文化建设与企业管理作为公司学习讨论的重点开展学习活动。同时，公司党委先后派出四名中层干部前往北京参加企业文化建设的“企业文化师”资格培训，为公司开展企业文化建设工作做好铺垫。
当省局(公司)将我公司列为企业文化建设试点单位之后，公司党委一班人更加高度重视此项工作，并在组织学习的基础上，进一步提高了对企业文化建设重要意义的认识。我们认为，企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德观、精神追求、生活习俗、思维方
—2— 式等。当前随着经济全球化的发展，企业之间的竞争由以前的管理、质量、品牌竞争逐步演变为现在企业文化建设之间的竞争。常言道“一年企业靠运气，五年企业靠产品，十年企业靠管理，百年企业靠文化”和“小型企业做事，中型企业做人，大型企业做文化”。这些都已成为成功企业发展的总结。可见企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大。当前烟草行业的发展正处于调整和改革时期，如何保持行业的持续平稳健康发展，提高自身的整体竞争实力，关键就是要有先进的企业文化作为导向。国家局已经作出了《中国烟草企业文化建设纲要》，我们必须结合自己企业的实际，全面推进企业文化建设。
我们还认为，省局(公司)将我们列入企业文化建设的试点单位，这是对我们公司发展的关心和支持，更是我们用企业文化建设为契机，全面提升公司的管理水平和职工素质的极好机会。我们必须抓住这一机遇，周密安排，精心组织，把企业文化建设工作融入到公司整个的生产经营环节中，渗透到公司的各个管理层面上，推动公司各项工作的有序进行。
由此我们公司领导班子对公司企业文化建设提出了：一
—3— 是必须建立在“牢固树立‘国家利益至上，消费者利益至上’”的行业共同价值观，努力做到切实维护国家利益，维护消费者利益和烟农利益的基础之上;二是必须建立在构建和谐烟草的基础之上;三是必须建立在把握企业的重要战略发展机遇期的基础之上;四是必须建立在公司各个发展历程中积淀形成的企业文化的精华基础上;五是必须建立在与企业发展远景和企业效益的基础上来构建企业文化建设的文化体系。
二、公司企业文化建设的具体做法
(一)烟叶公司企业文化的沿革
xx省烟草烟叶公司成立于1982年，最初称为昆明烟叶复烤二厂，隶属xx省烟草公司。20余年的发展积淀，必然对公司的企业文化形成深远影响。公司的发展，大致可分为四个阶段。
1.1982年-1993年
艰苦创业，奠定基础 2.1993年-1998年
扩大规模，技术革新 3.1998年-2005年
高速发展，效益攀升 4.2006年-以后
二次创业，打造一流
在每一个阶段都陆续形成了一些企业理念文化，并在特定的时期对企业的发展起到一定的导向、凝聚和激励作用。
—4— 企业建立之初，一切方兴未艾，又是艰苦创业期，加之第一任领导是军人出身，便提出“领导带头，身先士卒”的理念和“又节约又勤俭”的口号。同时代提出的还有当时社会上比较流行的如“安全第一”、“时间就是金钱”等等理念。进入企业发展的第二阶段，公司提出了“人本管理”的思想，企业领导还曾就此撰写了《企业管理源于对人的管理》的论文;这一阶段企业开始注重企业的形象设计，并设计了寓意“展开烟叶金色的翅膀，托起xx卷烟工业的支柱”的企业形象口号。不久，国家局提出烟草行业统一标识，该企业标识不再作为对外宣传使用，新任领导又提出了“让松开的五指握成一个有力的拳头”的观念，后来又提出了“改革促发展，管理求效益，心中有客户，精诚铸信誉”20字理念。企业进入高速发展的第三阶段，随着国际合作的深入和买方市场的形成，公司领导意识到服务与质量的重要性，于2003年提出“服务、诚信、质量、管理”的经营理念;“以人为本，精细管理”的管理理念也在这一时期推出;同时在党务工作方面提出以“五个一工程”(建设好一个班子，培养好一支队伍，创造好一个环境，树立好一个正气，创造一个学习型、创新型、效益型企业)为核心，建立健全“四个机制”(学习机制、决策机制、干部任用
—5— 机制、监督机制)，培养“四支队伍”(经营管理队伍、科技研发队伍、思想政工队伍、岗位技能队伍)等等。进入企业的第四阶段，即二次创业阶段，节约理念再次被强化，“节能降耗，增收节支”、“在发展中节约，在节约中发展”、“居安思危、居安思进”等等提法出现在公司的各个角落;06年年初，公司又提出创建“五个一流”的发展目标。
(二)当前，根据国家局及省局(公司)对企业文化建设的指导意见,xx省烟草烟叶公司企业文化建设试点工作在公司领导的高度重视下,在各部门和全体员工的积极努力下,分工明确,工作到位,进展顺利。在经历了项目启动、调研诊断、构建实施、完善提升四个阶段后，现已形成了以“链合”为主题的战略文化体系，可将其简要概括为“1365”框架。与此同时也提出了“12345”的企业发展战略思路。按照《xx省烟草烟叶公司企业文化建设试点实施方案》,通过企业诊断及文化体系全面设计工作，已完成云叶《企业文化诊断报告》、《企业文化建设实施与维护方案》、《企业文化手册》、《企业文化发展规划》等文化建设成果，并于2006年12月26——27日成功参加了全国烟草行业第二次企业文化建设工作会议暨政研会秘书长会议，现将公司企业文化工作具体做法介绍
—6— 如下：
1、审时度势、领导商榷、融入氛围。公司于2006年5月底召开的第七届二次职工代表大会上对公司企业文化建设的开展作为提案提出，使得全司干部职工对企业文化有了初步的认识。
2、成立机构、明确责任、加强领导。2006年6月底，公司被确立为企业文化试点单位。7月初，为确保试点工作的圆满完成，公司成立了企业文化建设试点工作领导小组、执行小组，聘请专家咨询组，并设立企业文化建设办公室(抽调6名工作人员)，大力开展企业文化建设宣贯工作，从组织机构和人员配置上确保企业文化建设工作的顺利开展。
3、制定《方案》、统领全局、有序推进。为确保企业文化建设工作的顺利、有序开展，紧密结合公司实际，公司制定了《xx省烟草烟叶公司企业文化建设试点实施方案》，对公司企业文化建设做出总体安排部署。每一阶段又提出了具体的任务目标，并量化到责任人，以公司党委的名义发文至各支部和部门。
4、创办刊物，加大宣传。为统一全司员工的思想认识，加大对企业文化建设试点工作的宣传报道，企业文化建设办
—7— 公室创办了《云叶文化》简报，开辟了四个栏目，分别是“理论传播、典型交流、体验文化、工作动态”。每周一期分别报送到省局(公司)办公室、政工处，并发至公司各支部、部门、作业区、班组，现已编发至第三十二期。同时各部门充分利用宣传栏、黑板报等文化宣传阵地，围绕企业文化建设的理论知识以及“大讨论”的精彩文章等进行了形式多样的广泛宣传，使企业文化建设工作得到多渠道、多载体、全方位的宣传报道。
5、专题培训，提高认识。7月26日，公司举行企业文化建设试点启动仪式。邀请到国家局有关领导，省局温组长和咨询公司专家到会指导。专家组针对企业文化建设作了三个专题辅导讲座，在职工中引起较大反响，为进一步提高认识、统一思想奠定了坚实基础。此次启动仪式组织周密，议程紧凑，隆重简朴，达到了预期的效果。通过启动仪式，不仅在形式上拉开了企业文化建设的序幕，更重要的是在广大员工的思想认识上打上了企业文化建设的烙印，激发了大家参与企业文化建设的热情与经营管理的创新精神，对公司来说具有里程碑的纪念意义。
6、深入访谈，把脉问诊。为文化诊断掌握第一手资料，
—8— 分别拟定访谈提纲，对公司决策层领导、中层干部、职工代表及部分烟区、烟厂、外商代表进行访谈和问卷调查。通过各阶层访谈，咨询小组较全面地了解到公司的发展历史以及各阶层对企业文化的认知和期望，对企业全员的精神风貌产生轮廓性印象，为诊断工作奠定了良好的基础，并编写了《各阶层访谈工作小结》。与此同时，为构建具有公司特色的企业文化，公司举行了高层领导座谈会，并到国家局向司、局领导和有关专家进行交流沟通，就企业文化建设的主题达成了共识，为企业文化主题定位和文化体系构建确定了方向，从而确保企业文化建设工作顺利开展。
7、问卷调查，共商发展。在通过访谈了解情况的基础上，咨询小组有针对性地进行调查问卷的设计，围绕企业文化的历史、现状、未来三方面，从企业文化地位与作用、企业理念文化、企业行为文化、企业形象文化、企业文化传播、企业文化氛围、企业文化未来期望、企业文化关注八个维度进行设计，旨在更全面地了解和评估企业文化的整体水平。问卷调查较好地实现了咨询小组的设计初衷，使之对公司的企业文化建设整体情况了解得更为全面客观，其中对企业核心文化理念的征集，更为企业文化理念体系的设计提供了认
—9— 知、认同基础。
8、全员讨论，形成氛围。为进一步牢固树立“两个至上”的行业共同价值观，切实增强全体职工的危机感、使命感和责任感，充分认识烟叶公司当前面临的形势和发展机遇，把全体职工的思想统一到公司的发展战略部署上来，有力推动企业文化建设全员参与，激发员工主动性和创造性，为公司发展奠定良好开局，公司从8月份开始由各支部分期承办，在全体员工中开展了践行“‘两个至上’在岗位”主题实践活动之“战略机遇期：形势、任务与文化构建”大讨论活动。“大讨论”活动围绕“当前复烤企业面临的形势和机遇”、“如何践行‘两个至上’在岗位”、“我们离一流有多远”三个主题展开讨论。每一个专题大讨论，分为个人准备、部门交流、公司演讲、总结表彰四个步骤进行。目前已分别由团委、原料部、复烤部、质监部、安保部、运输部等多个部门组织举办了“大讨论”活动。由“大讨论”引出了各支部或部门开展的一系列有益活动。如开展“五个一流”在岗位的活动;开展“讲责任、讲诚信、讲绩效、讲奉献”的“四讲”活动;开展“知荣耻、讲正气、树新风、促和谐”为主题的活动;开展“节能降耗、增收节支从我做起”的活动;开展健康向上、催人奋进的演讲比赛及文体活动，
—10— 取得了良好的效果。通过全员参与，气氛活跃的“大讨论”活动的开展，营造了浓厚的文化氛围，更加统一了广大干部职工对形势、任务的认识。
9、上下结合，形成体系。公司企业文化建设办公室和专家咨询组在前期工作基础上，根据企业有关资料、各阶层访谈小结和问卷结果等材料的分析、梳理汇总，拟写了《企业文化诊断报告》、《云叶企业文化建设实施与维护方案》、《云叶企业文化发展规划》、《云叶企业文化手册》、《目视管理系统设计方案》、《xx省烟草烟叶公司员工行为准则》、《xx省烟草烟叶公司员工道德规范》、《VI识别系统设计方案》、《员工手册》等讨论稿，讨论稿经过公司领导的多次座谈讨论商榷及三上三下地组织各部门全体职工献言献策、补充完善，在吸纳全员意见和建议的基础上形成正式文本，构建了云叶公司企业文化体系的框架。
10、精心筹备，参会展示。在企业文化建设的整个过程中，得到了省局(公司)政工处的大力支持与帮助，并有幸获得了参加于2006年12月26—27日国家局在北京召开的“全国烟草行业第二次企业文化建设工作会议暨政研会秘书长会议”的机会。在整个企业文化展示展览会的筹备过程中，
—11— 文建办全体人员群策群力，以严谨的工作态度，精心组织展示会上所需参展的各项材料，反复校验。对《企业文化手册》、《xx省烟草烟叶公司企业文化发展规划(2006-2008)》、企业文化宣传片《云起南天 志合高远——xx省烟草烟叶公司“链合”文化解读》与咨询公司就修改意见进行反复交涉，从整体版面设计到文字内容的字斟句酌，几易其稿，最终形成正式文本。公司在这次展位设计上别具一格，以整体制作的手段用红土高原本色突显了公司的地域特色、文化背景以及丰富的内涵。新颖的风格，独特的制作等诸多特点吸引了众多参观者驻足，在这次展示会上取得了良好的收效。
11、定位准确，得到肯定。在此次“全国烟草行业第二次企业文化建设工作会议暨政研会秘书长会议”上，公司的“链合”战略文化体系建设得到了国家局、省局领导的高度肯定，认为公司企业文化建设工作的开展能够结合当前实际及今后的工作思路，定位准确。
(三)取得的成果
目前已取得的主要成果有：
1、主题定位
⑴诊断报告已完成。《xx省烟草烟叶公司企业文化诊断
—12— 报告》对公司的企业文化进行了整体评估，对公司存在的主要问题作了深入、准确的剖析和评判，得出了基本结论，提出了改进方向和文化体系构建思路。
⑵《xx省烟草烟叶公司企业文化建设实施与维护方案》、《xx省烟草烟叶公司企业文化发展规划》已完成。《企业文化发展规划(2006——2008年)》用新的文化发展观阐明企业文化发展的地位和作用，文化发展的方向，文化发展的动力，文化发展的思路，文化发展的格局以及文化发展目标等问题，籍此指导公司的二次创业，打造一流企业战略目标的实践。其中发展思路体现了较强的创新思维，即：抓住一个机遇;夯实两个基础;占领三个高地;实现四个创新;打造五个一流。同时强调，企业文化重在建设，贵在落实，全面推进企业文化建设不仅要建立具有企业特色的文化体系，更重要的是建立与之相匹配的保障措施，才能使企业文化落地生根。还创新性地提出了企业文化评估的指导原则、体系构成和评估方法，为企业文化管理提供了实践途径。
⑶“链合”战略文化体系已初步构建。企业文化体系的构建，必须立足于三个结合，破解两大难题。首先，企业文化体系与社会主义市场经济体制结合;其次，企业文化体系与
—13— 重要战略机遇期结合;其三，企业文化体系与企业发展战略结合。破解两大难题：一是企业文化引导企业战略选择;二是企业文化支撑企业做精做强，持续发展。在此基础上，公司构建了以“链合”为主题的战略文化体系，可简要概括为“1365”框架。具体内容包括：“一链”，即价值链。它包含价值的商品属性(价值与使用价值)、社会属性(价值观念和价值取向)、价值主体(烟农、用户、国家、企业、员工)、价值创新(为各价值主体创造利润)。“链”是战略文化的定位：即公司在行业价值链中所处的地位与作用，也是战略文化的根(即各价值主体共同创新发展模式，共享联合发展价值成果)。“三合”，即融合、竞合、整合。“三合”是战略文化的实现途径或手段(即融合实现大价值、竞合实现大突破、整合实现大发展)。“六大战略”，即企业发展战略、团队人才战略、产品品牌战略、核心技术战略、市场营销战略、文化传播战略。“六大战略”是战略文化的支撑或柱石(即通过实施六大战略，做精做强主业，保持平稳发展)。“五个一流”，即一流的团队、一流的服务、一流的技术、一流的产品、一流的管理。“五个一流”是战略文化的基本出发点和根本归宿。
2、理念文化
—14— 云叶企业文化核心理念经过全司职工参与讨论提炼勾勒出来，文建办和专家组根据各条理念提出的思路，相应的给每条理念附上了基本要点的解读，其具体内容为：
企业愿景：造就国际一流的烟叶供应企业; 企业宗旨：服务行业 奉献社会;
企业使命：与时代共进 与顾客共荣 与员工共享; 企业精神：知行合一 敢为人先;
企业价值观：维护烟农利益 维护客户利益; 企业形象口号：云起南天 志合高远;
企业管理理念：人为本 高标准 严细实 零缺陷; 企业经营理念：服务 诚信 质量 管理。
3、制度文化
制度文化已基本建立。如《xx省烟草烟叶公司员工行为准则》、《xx省烟草烟叶公司员工道德规范》的制定。根据企业文化建设的总体部署，公司依据国烟办综[2005]31号《关于烟草工业劳动定额定员打叶复烤(试行)的通知》完善了核岗定员、绩效考核等基础工作。
随着“绩效考核”的实行，我们已经取得了一定成绩，员工的积极性和责任感发生了很大改观，企业绩效考核的从无
—15— 到有，从有到完善，是企业员工和管理层逐步接受的过程，绩效考核只是推动企业管理全面提升的一种手段，随着尝试和探索的不断深入，兼顾客观性、公正性和科学性的考核方案也将会加速出台。
4、行为文化
行为文化已基本规范，如《云叶员工道德规范》、《云叶员工行为准则》、《员工手册》等已经全员讨论通过。其中，《云叶员工道德规范》体现社会主义荣辱观，把社会主义荣辱观的基本要求贯穿到企业各项制度的制定和执行过程中，渗透到企业管理之中，加强了思想道德建设。
5、形象文化
⑴文建办和专家咨询组根据公司机构设置并结合部门实际，围绕各部门的工作职能及职工岗位职责提炼了目视管理系统理念，细化拟写了《云叶企业目视管理系统设计方案》，利用形象直观而鲜明的视觉感知转换为思想上的制度，它既是精神文化得以落实的保证，又是制度文化理念与实践契合的保证，更是由制度管人向文化管人的新跨越。现已在公司各部门、科室正式悬挂。
⑵《企业文化手册》、《企业文化发展规划》印刷制成并
—16— 发放到全体员工手中，做到人手一本。《企业文化手册》对企业文化基本框架、理念文化体系、战略文化体系等作了高度精辟的概括，在总体设计上按照提出理念、理念诠释和案例分析三位一体的构思，使《文化手册》简明精炼、详实具体，突出了设计思路的独特性。职工人手一本，便于加深对公司企业文化建设的认知、认可。
⑶VI识别系统设计方案已敲定并制作成册，规范了企业的形象宣传。
三、开展企业文化建设的经验与体会
(一)经验
企业文化建设必须坚持加强领导、专家咨询、全员参与、扎实推进、层层落实。
1、领导重视是关键
在国家局、省局公司关于企业文化建设一系列文件下发后，公司领导高度重视，抽调人员与政工部人员、专家咨询组组建了专门机构，从组织保障、人员配置和工作经费上确保企业文化建设的顺利开展，并且在企业文化的构建过程中，公司领导班子成员积极参与到座谈、讨论、决策等全过程之中，为企业文化建设提供了前瞻性和全局性的指导，真
—17— 正成为企业文化建设工程的策划人和总指挥。
2、专家咨询是保证
根据企业文化建设试点工作的经验，为确保公司企业文化建设试点工作的圆满完成，公司聘请了专家咨询组，并且根据国家局《中国烟草行业企业文化建设纲要》和省局云烟党[2006]46号文件《中共xx省烟草专卖局党组印发<关于在全省系统开展企业文化建设的实施意见>的通知》精神，专家咨询组紧密结合我司实际，参与制定了《xx省烟草烟叶公司企业文化建设总体方案》，同时咨询组进驻企业熟悉环境，通过收集、研判企业内部资料信息等一系列活动对企业的文化现状进行把脉诊断，从而理清了企业发展思路，为构建企业文化体系提供了有力支持。
3、全员参与是基础
在公司开展企业文化建设试点工作以来，公司职工自上而下都表现出了高度的重视和热情，并积极参与到其中。8月27日会议，专家咨询组第一次提出了企业的核心理念以及目视管理系统方案，由企业文建办的工作人员向各支部进行宣传，由各支部组织全体职工进行讨论，并提出自己的修改意见，之后又将意见反馈到文建办，再由文建办成员与专
—18— 家组进行讨论和研究，经过这样三上三下，反复交涉，最终达到了领导满意、员工认可、各方称赞的文化体系。在先后举办的几次大讨论活动中，各支部职工在支部领导的带领下也认真的组织和参与，使得活动开办得有声有色，营造了浓厚的文化氛围。
4、落地生根是目的
在做到坚持加强领导、专家咨询、全员参与的基础上，要按照企业文化发展规划，扎实有效地推进企业文化建设，实现企业文化建设真正落地，构建一个文化体系，使企业文化由虚到实;完善一套企业制度，使企业文化由弱到强;建立一个长效机制，使企业文化由创到管;形成一种文化氛围，使企业文化由说到做;树立一个良好形象，使企业文化由内到外。
(二)体会
在层层落实的企业文化建设工作中，公司的企业文化建设取得了卓有成效的进展，公司的文化与经济不再是“两张皮”，优秀的企业文化不断推动公司的发展壮大。另外，从我公司开展企业文化的实际情况看，企业文化建设必须做到以下四个结合：
—19—
1、理念文化建设要与企业发展战略结合
2、行为文化建设要与打造企业核心竞争力结合
3、制度文化建设要与提高执行力和文化管人结合
4、形象文化建设要与提高企业知名度结合
(三)存在的不足
在今后的企业文化建设工作中要坚持做到四个贴近、四个进入：贴近生产、贴近经营、贴近管理、贴近改革;进入班子、进入班组、进入现场、进入市场。
四、下一步打算
(一)以文化大讲堂为平台 全面推进战略文化 继续以“文化大讲堂”为平台，深入开展“‘两个至上’在岗位”主题实践活动大讨论。07年“大讨论”活动主题定位为“六大战略、赢在执行”。战略具有全局性、方向性、长远性和根本性，是全司上下达成共识、形成合力、引领发展的行动纲领。六大战略，不仅是“链合”战略文化体系的支撑，也是引领云叶公司“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的行动纲领，又是实现融合、竞合、整合的前提和基础。因此，07年要把实施“六大战略”摆在更加突出的位置，制定切实可行的方案，扎实有效地推进，并以此推动技术创新、服务创
—20— 新、机制创新和管理创新，为公司加快发展，做大做强奠定坚实的基础。
(二)加强宣传，使企业文化建设落地生根。继续对公司企业文化体系进行全面宣传贯彻，保证企业文化建设成果在公司落地生根。以此凝聚人心，鼓舞士气，引领发展，使企业理念、精神、口号等固化在职工的心中、脑中。
(三)面向未来，扎实推进企业文化建设工作。烟叶公司企业文化建设工作才刚刚起步，今后的路还漫长，我们会按照国家局提出的当前和今后一个时期行业文化建设的总体目标：从试点引导转向全面推进，建立健全行业企业文化的架构体系、评价体系和激励机制，保证企业的决策行为、经营行为和员工行为(简称“1213”，即一个推进、两个体系、一个机制、三个保证)而前行，为促进企业改革和发展，提高企业核心竞争力，提供坚强有力的文化支撑。
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企业认识与实践论文——浅谈企业文化的塑造
浅谈企业文化的塑造
内容提要
“企业可以走多远，要看企业的文化是什么”，这是一位成功企业家的肺腑之言。如今，这个强调速度的社会，我们太多的关注效率和结果，忘记了比这重要的东西——企业文化的塑造。本文从企业文化的重要性，塑造企业文化的步骤和成功的企业文化塑造例子三个角度，浅谈一下我对企业文化塑造的认识。
关键词
企业文化，重要性，一个五，一个七，华为
目录
塑造企业文化的重要性
如何塑造良好的企业文化
成功塑造企业文化例子
引言
富士康科技集团是全球电子代工领域规模最大的国际集团，是全球五百强企业，是台湾最大民营制造商，而今年上半年发生的一连串跳楼事件受到社会各界的高度关注，并且富士康这个企业也被广大群众熟知。同时也使得富士康企业文化遭到严厉拷问。本论文从富士康跳楼门事件反思企业文化的重要性，并论述如何塑造良好的企业文化和成功企业文化塑造的例子。
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正文
企业文化是现代企业市场竞争中的重要组部分，是必不可少的一部分，也是企页发展战略的关键步骤之一。良好的企业文化，有助于使企业具有凝聚力、吸引力、发展力和市场竞争力。正所谓，物质资源终会枯竭，只有精神力量会生生不息。建设企业文化的重要性主要体现在：近期，企业文化可以服务于企业的经营发展;远期，企业文化可以使企业具有极强的影响力;终极，企业文化可以使每个员工拥有自己的梦想。
但是，当众多的企业意识到企业文化之于企业发展的重要性时，不禁纷纷建立所谓的企业文化，像什么经营理念、企业精神、企业口号等一套全有了，而实际上呢?也许只是为了全面包装企业而做的一些华而不实的工作，是为了赶潮流，搭乘上现代化企业这趟列车，而企业本身在经营、管理上并没有因为有了空洞的企业文化而改变和进步，这样的企业文化是根本起不到任何作用的。
再者，有人总是质疑，企业文化这个虚无缥缈的东西怎么可能起到如此大的作用呢?这就涉及到了如何塑造企业文化这一问题。
笔者认为，企业文化的塑造一般可分5个步骤进行：
一、战略定位阶段，根据企业发展战略制定出符合公司战略的企业文化定位;
二、调研阶段，对现有组织文化进行全面审视;
三、诊断分析阶段，根据调研报告编写企业文化综合情况报告书;
四、规划阶段，运用工具或方法重塑文化;
五、跟踪修改阶段，就是不断追踪执行进度及状况。
并且应该从以下七个方面来开展：
一是企业重视。在企业内部，自上而下都应该对企业文化建设引起高度重视。企业文化既不仅仅是高层的事情，也不仅仅是基层的事情，更不是企业文化推广部门的事情，企业文化是整个企业的事情。所以，企业上下都应对企业文化建设给予足够重视。这应在企业内部形成广泛共识。
二是领导带头。企业重视，但最关键的还是需要公司领导重视。因为基层员工无论怎么重视，企业领导不重视，就会使企业文化停留在基层，得不到落实和广泛认可。企业文化强调执行力，领导不重视，自然不会引起相关部门的重视，那么，在很多方面需要人、财、物的支持的时候就会得不到保证。企业领导高度重视企业文化，积极倡导并身体力行、以身示范，就会产生积极效应。就如一支军队，如果统帅都没有要进攻的计划，那么，士卒虽然勇
猛，却也没有机会亮剑。只有统帅决心坚定，士卒才会奋勇争先，从而所向披靡。
三是全员参与。企业文化要发挥其应有的作用，就要在所有人中形成共识，而这就在客观上要求企业全体员工都参与进来。企业文化在本质上决定了它是全员的文化，所以，部分人的参与还不算是真正的企业文化，只能说是企业文化建设还处于初级阶段。当然，全员参与也是一种理想的效果，但也是追求的目标。由于企业文化具有渐进性的特点，所以，任何一个企业都不可能在一开始就让所有人都接受或认同你的文化价值。接受需要过程，全员参与也需要过程。这就凸显了作为企业文化推广部门的重要性，他们有着责任：让越来越多的人都参与到企业文化建设中来。
四是活动推动。如果我们将企业文化限定在纯粹的理论框架内，那是非常片面的做法。同样，如果将企业文化等同于活动，那也是非常片面的。在企业文化建设过程中，活动是推动企业文化建设的一种手段，而不能替代企业文化。企业可以通过形形色色的文化活动，增进企业内部员工之间的交流，借助文化活动，宣贯企业文化理念，通过有形的东西促进无形的东西。这里需要特别说明的是，既然是企业文化活动，就要使活动具有目的和意义，而不能停留在吃吃喝喝上面。比如，举办拔河比赛，就是要锻炼员工的竞争意识、团队意识、凝聚力等;举行知识竞赛，给员工搭建一个展示自己的机会;举行旅游活动，让员工紧张的神经得以放松，从而营造一份愉快的心境。
五是平台宣贯。这里所指平台，包括一切用于开展企业文化建设的载体，可以分为两类平台：内部平台和外部平台。内部平台，如企业内部刊物、内网、宣传栏、会议、标语等。外部平台，如产品本身附带的文化元素、媒体宣传、企业外部网站等。这些东西都是实体，是看得见摸得着的东西，可以耳闻目睹。通过这些有形的手段，将无形的东西以一种合适的形式呈现出来，进而对企业员工或社会产生影响。
六是系统建设。这个系统括文化理念系统、外部识别系统、行为规范系统等。文化理念系统包含企业的宗旨、战略思维、经营原则和组织管理等;外部识别系统，包括企业的名称、定位、品牌、商标、宣传资料等的统一标准;行为规范系统就是对企业员工的言行举止的规定。企业的文化系统是一个复杂的系统，它的形成和完善需要很长的时间，也需要企业花费一定的精力。它所包含的内容很大一部分是企业本身具有的或在长期的发展过程中积累形成的。需要强调的是，这个系统也不是一成不变的，它应该是一个动态系统。就如一艘船的船帆，会随着船的航程而发生升降变化一样，企业的文化系统也会随着企业的发展壮大而做出调整。
七是资金支持。企业开展文化建设，无论是对内还是对外，都需要资金的支持。企业在
每年的发展规划中，都应该预留一定的资金用于企业的文化建设。当然，合理利用这笔资金实现文化的升值，是每一个企业最希望看到的。如果一个企业既想搞企业文化建设，又不肯投入，那企业文化建设或许也只能是随口谈谈。用什么支持文化建设，用什么证明对文化建设的重视，资金的支持就是其中一个方面。但必须注意，企业文化不能等同于奖励，资金是用来辅助企业文化建设的开展的，而不能用金钱来鼓励每个人去参与企业文化，否则，企业文化便会成为拜金了。
这纵横交错的一个五一个七，是我从书上和网上的资料中看到的，也是我觉得很有条理的建设企业文化的步骤。
下面我将列举一个成功塑造企业文化的例子，“生生不息的华为文化”：
华为成立于1988年。经过20年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
一、民族文化、政治文化企业化
华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。
二、双重利益驱动
华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。
三、同甘共苦，荣辱与共
团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，
不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。
四、《华为基本法》
从1996年初开始，公司开展了《华为基本法》的起草活动。《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。《华为基本法》主要从核心价值观、基本目标、公司的成长等方面将公司的企业文化细化，并落实到文字。
也许我不能说，正是因为有了良好的企业文化华为才可以取得今天的成就，但是，我可以肯定的是，若是没有良好的企业文化，没有一个企业可以一直走下去。企业文化反映了一种致力于物质生产的精神气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。试问，没有灵魂的人，该是怎样的呀。
正如，灵魂的深度决定生命的厚度一样，企业文化的深度决定企业实力的厚度。
参考文献
《管理案例博士评点》代凯军编著 中华工商联合出版社 《企业文化的终极目标是让每个人都拥有自己的梦想》作者谭明友
经盛咨询机构企业文化培训资料
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